4.1　決策與決策理論

美國知名學(xué)者P.Marvin曾詢問一些高層管理者三個問題：“你認(rèn)為你每天最重要的事情是什么？”“你每天在哪些方面花的時間最多？”“你在履行你的職責(zé)時感到最困難的是什么事？”參與調(diào)查的管理者中90%的人回答是“決策”。由此可見決策對高層管理者的重要性。

在我們?nèi)粘５墓芾砉ぷ髦校芾碚呙刻於紩龅礁鞣N問題，要解決問題就要做“決策”。決策的優(yōu)劣，直接關(guān)系到整個事件的成敗。一個企業(yè)，不管它如何弱小，如果管理者做出一系列正確的決策，能讓企業(yè)由小變大，由弱變強(qiáng)；而一個企業(yè)不管它如何強(qiáng)大，如果管理者做了一次重大錯誤的決策，就能給企業(yè)帶來滅頂之災(zāi)。

管理的整個過程貫穿著決策，管理的各項(xiàng)職能——計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制都存在各種決策。因此，有人將管理者也稱為“決策者”。甚至美國決策理論學(xué)派代表人物赫伯特·A.西蒙提出了“管理就是決策”的論斷。

4.1.1　決策的定義

目前國內(nèi)外許多研究管理的學(xué)者對決策的定義進(jìn)行過探討，但沒有一個統(tǒng)一的定義。國內(nèi)學(xué)者楊洪蘭定義決策為“從兩個以上的備選方案中選擇一個的過程就是決策”。周三多則認(rèn)為“所謂決策，是指組織或個人為了實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)而對未來一定時期內(nèi)有關(guān)活動的方向、內(nèi)容及方式的選擇或調(diào)整過程”。美國學(xué)者亨利·艾伯斯有過這樣一段論述：“決策有狹義和廣義之分。狹義地說，進(jìn)行決策是在幾種方案中做出選擇；廣義地說，決策包括在做出最后選擇之前必須進(jìn)行的一切活動。”雖眾說紛紜，但各種決策定義的基本內(nèi)涵大致相同。

在本書中，我們采用路易斯、古德曼和范特對決策的定義——管理者識別并解決問題的過程，或者管理者利用機(jī)會的過程。

要理解決策的含義必須把握以下幾個要點(diǎn)。

（1）決策的主體是管理者。在一個組織中做決策的只能是管理者，但管理者可以是一個人也可以是一個群體。

（2）決策的目的是解決問題或者利用機(jī)會。管理者做出某個決策是為了幫助組織在某個時期實(shí)現(xiàn)某個目標(biāo)，沒有目標(biāo)的決策是無的放矢。

（3）決策的本質(zhì)是一個系統(tǒng)動態(tài)過程。決策并非簡單的“拍板定案”，而是一個多階段、多步驟的分析判斷過程，包括診斷問題、設(shè)計活動、選擇活動、執(zhí)行活動到下一輪決策的循環(huán)，貫穿于整個管理活動的始終。

4.1.2　決策的特性

決策具有如下特性。

1.目標(biāo)性

任何決策都必須首先確定決策活動的目標(biāo)。目標(biāo)是組織在未來特定時限內(nèi)完成任務(wù)程度的指向和標(biāo)志。決策是為了實(shí)現(xiàn)組織在某一時間內(nèi)特定目標(biāo)的活動，沒有目標(biāo)就無從決策，目標(biāo)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)，也就無須開展決策活動。

2.可實(shí)踐性

管理者做決策是為了指導(dǎo)組織未來的實(shí)踐活動。決策是為了正確行動，不準(zhǔn)備實(shí)踐，用不著決策。組織的任何活動都需要利用一定的資源，必須依靠必要的人力、物力和技術(shù)條件。理論上非常完善的方案，如果不能付諸實(shí)施，那也只能是空中樓閣。因此決策方案的擬訂和選擇，不僅要考察采取某種行動的必要性，而且要注意實(shí)踐條件的限制。例如，一家礦產(chǎn)公司經(jīng)過科學(xué)研究，發(fā)現(xiàn)外星球上蘊(yùn)藏了豐富的金礦，但該公司就其實(shí)力而言，目前難以實(shí)現(xiàn)該項(xiàng)目，因此在現(xiàn)階段，這樣的決策既無必要也無意義。

3.可抉擇性

決策的基本含義是抉擇。如果只有一種方案，無選擇余地，也就無所謂決策。國外有一條管理人員熟悉的格言，“如果看來只有一種行事方法，那么這種方法很可能是錯的”。在制定可行方案時，應(yīng)滿足整體詳盡性和相互排斥性要求。所謂整體詳盡性，是指將各種可能實(shí)現(xiàn)的方案盡量都考慮到，以免漏掉那些可能是最好的方案。所謂相互排斥性，是指方案之間不可雷同替代。可抉擇性就是要求管理人員善于調(diào)查、集思廣益及利用科學(xué)的方法產(chǎn)生盡可能多的方案，這樣才可能找到“滿意”方案。

4.普遍性

決策是組織日常活動的重要內(nèi)容，即決策無處不在，無時不有。決策滲透在管理的計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等職能中。無論是各層級管理者，還是一般員工；無論是生產(chǎn)領(lǐng)域、市場領(lǐng)域，還是財務(wù)領(lǐng)域，都不可避免地面臨著新問題或出現(xiàn)新機(jī)會，因而都必須就如何科學(xué)地解決問題或利用機(jī)會做出決策。另外，進(jìn)行一項(xiàng)特定決策的過程本身是一個更復(fù)雜的決策過程。例如，制定評價方案階段之前需要確立評價標(biāo)準(zhǔn)，而如何制定評價標(biāo)準(zhǔn)則是決策。

4.1.3　決策的原則

所謂決策原則，是指決策者選擇方案所依據(jù)的原則和對待風(fēng)險的態(tài)度和方針。在決策目標(biāo)確定了以后，決策者在評判某決策方案中既定的目標(biāo)要實(shí)現(xiàn)到何種程度時，就需要遵循某種預(yù)先設(shè)定的決策準(zhǔn)則。一般決策準(zhǔn)則有“最優(yōu)原則”和“滿意原則”兩種。從“經(jīng)濟(jì)人”的角度，決策者總是采用“最優(yōu)原則”。即決策者希望從各種可行的決策方案中選擇一個最好的方案作為可行方案。

要使決策達(dá)到最優(yōu)，必須具備3個條件，并且這3個條件缺一不可。

（1）在擬訂決策方案前，能容易獲得與決策有關(guān)的所有信息。

（2）根據(jù)所獲得的信息，能擬訂出所有的可行方案。

（3）能準(zhǔn)確預(yù)測出每個可行方案在未來的執(zhí)行結(jié)果。

但在現(xiàn)實(shí)中，最優(yōu)原則所需的3個條件往往不能具備，其原因有以下幾點(diǎn)。

（1）影響組織活動的因素有很多，每個因素對組織活動影響的程度各不相同，決策者受自身知識、經(jīng)驗(yàn)所限很難收集到反映這些因素的所有信息。

（2）收集到有限的信息，而且由于決策者利用信息能力的有限性，因此決策者無法擬訂出全部的可行方案。

（3）任何方案在實(shí)施的過程中都存在各種不確定性。決策者對這些不確定性不可能全部預(yù)知，因此決策時所預(yù)測的結(jié)果和決策真正執(zhí)行的結(jié)果并不能一致。

所以，決策者采用“最優(yōu)原則”在現(xiàn)實(shí)中是不可行的。在現(xiàn)實(shí)管理過程中，決策者往往遵循的是“滿意原則”。

所謂“滿意原則”就是決策者尋找能使自己感到滿意的決策方案的原則。面對各種決策方案，決策者如果有了滿足實(shí)現(xiàn)目標(biāo)要求的方案就會確定下來，不再去尋找實(shí)現(xiàn)最優(yōu)結(jié)果的決策方案。決策學(xué)派的學(xué)者認(rèn)為，“滿意原則”是比“最優(yōu)原則”更現(xiàn)實(shí)合理的決策原則。

知識鏈接

在一個炎熱的日子里，父親帶著兒子和一頭驢走過滿是灰塵的街道。父親騎著驢，兒子牽著它走。“可憐的孩子，”一位路人說道，“他短小的雙腿企圖努力緊跟這頭驢，當(dāng)這個男人看到他的兒子如此精疲力竭地跟著跑時，他怎能心安理得地懶洋洋地騎在驢背上？”父親把這人說的話記在心上，在下一個拐角處，他從驢背上下來而讓兒子騎上去。但沒走多遠(yuǎn)，一位路人的聲音又在耳邊響起：“多么不孝啊！這小家伙像國王一樣騎在上面，而他可憐的老父親卻在一邊跟著跑。”這句話明顯地傷害了小孩，他要父親坐在他的后面。“你們誰見過這樣的事，”一位戴著面紗的女人說道，“這么殘酷地對待動物。這可憐的驢子的背正在下陷。這個老不中用的家伙和他的兒子卻悠閑自在地閑逛，好像這驢子是個長沙發(fā)似的。多么可憐的動物啊！”不用說，被批評的對象只好從驢背上爬下來。但是，當(dāng)他們徒步走了幾步后，一個陌生人對他們開玩笑地說：“謝天謝地，我才不會那么蠢。為什么你們倆都趕著驢走，它卻不能為你們效勞？為什么不讓你們當(dāng)中的一位騎著走？”

資料來源：作者依據(jù)《伊索寓言》改編.

4.1.4　決策理論

決策理論是把第二次世界大戰(zhàn)以后發(fā)展起來的系統(tǒng)理論、運(yùn)籌學(xué)、計算機(jī)科學(xué)等學(xué)科知識綜合運(yùn)用于管理決策問題，形成的一門有關(guān)決策過程、準(zhǔn)則、類型及方法的較完整的理論體系。其主要代表人物是美國人西蒙，其代表作為《管理決策新科學(xué)》。

決策理論的種類較多，不同學(xué)者闡述問題的角度各不相同。其中具有代表性的理論包括以下幾種。

1.古典決策理論

古典決策理論是基于“經(jīng)濟(jì)人”的假設(shè)基礎(chǔ)提出來的，主要盛行于20世紀(jì)50年代以前。代表人物有英國經(jīng)濟(jì)學(xué)家J.邊沁、美國科學(xué)管理學(xué)家F.W.泰羅等。古典決策理論認(rèn)為決策者是堅持尋求最大價值的經(jīng)濟(jì)人。而經(jīng)濟(jì)人具有完全的理性，他們只會從經(jīng)濟(jì)的角度看待決策問題，認(rèn)為決策的目的就是為組織獲取最大的經(jīng)濟(jì)利益。

古典決策理論的主要內(nèi)容有以下4點(diǎn)。

（1）決策者必須全面掌握有關(guān)決策環(huán)境的信息和情報。

（2）決策者要充分了解有關(guān)備選方案的情況。

（3）決策者應(yīng)建立一個合理的自上而下的執(zhí)行命令的組織體系。

（4）決策者進(jìn)行決策的目的始終都是為了使本組織獲取最大的經(jīng)濟(jì)利益。

古典決策理論假設(shè)決策者是完全理性的，在做任何決策之前會充分掌握與決策有關(guān)的任何信息，并能完全做出實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的最優(yōu)決策。而現(xiàn)實(shí)中，決策者是無法做到完全理性的，他們在做任何決策時除了受經(jīng)濟(jì)因素的影響外，還會受到諸多非經(jīng)濟(jì)因素的影響。由于古典決策理論忽視了非經(jīng)濟(jì)因素在決策中的作用，因此不可能正確指導(dǎo)實(shí)際的決策活動，其漸漸被行為決策理論所代替。

2.行為決策理論

行為決策理論發(fā)展始于20世紀(jì)50年代。該理論的代表人物是赫伯特·A.西蒙。西蒙在《管理行為》一書中對古典決策理論的“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)提出異議。他認(rèn)為決策者的實(shí)際行動不可能做到完全理性，決策者只是具有有限理性的“社會人”。對影響決策環(huán)境的各種復(fù)雜因素不能全部掌握，不可能擬訂出與決策有關(guān)的所有可行方案，也不可能預(yù)知所有結(jié)果。所以決策者只能在可選擇的方案中選出一個“滿意”的方案。

行為決策理論的主要內(nèi)容有以下5點(diǎn)。

1）決策者是有限理性的

決策者追求理性但又不是追求完全理性。這是因?yàn)樵诟叨炔淮_定和極其復(fù)雜的現(xiàn)實(shí)決策環(huán)境中，人的知識和計算能力是有限的，決策者既不可能掌握與決策有關(guān)的全部信息也不可能認(rèn)識決策的詳盡規(guī)律。另外，決策者的想象力和設(shè)計力也有限，不可能羅列出全部的可行性方案。人的價值取向并非一成不變，目的時常改變；人的目的往往是多元的，而且相互抵觸，沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。因此，作為決策者的個體，只能盡力追求其能力范圍內(nèi)的有限理性，而有限理性限制他們做出完全理性的決策。

2）決策者在做決策時會受知覺的影響

在面對未來狀況做出判斷時，知覺的運(yùn)用往往多于邏輯分析方法的運(yùn)用。決策者在識別和發(fā)現(xiàn)問題中容易受知覺上偏差的影響。所謂知覺上的偏差，是指由于認(rèn)知能力有限，決策者僅把問題的部分信息當(dāng)作認(rèn)知對象。

3）決策者相對理性

由于受決策時間和可利用資源的限制，決策者即使充分了解和掌握有關(guān)決策環(huán)境的信息情報，也只能做到盡量了解各種備選方案的情況，而不可能做到全部了解。決策者選擇的理性是相對的。

4）決策者厭惡風(fēng)險

在風(fēng)險型決策中，與對經(jīng)濟(jì)利益的考慮相比，決策者對待風(fēng)險的態(tài)度對決策起著更重要的作用。決策者往往厭惡風(fēng)險，傾向于接受風(fēng)險較小的方案，盡管風(fēng)險較大的方案可能帶來較可觀的收益。

5）追求滿意結(jié)果

決策者在決策中往往只追求滿意的結(jié)果，而不愿費(fèi)力追求最優(yōu)化方案。

3.漸進(jìn)決策理論

美國的政治經(jīng)濟(jì)學(xué)者C.E.林德布洛姆是除了西蒙之外對古典決策理論的“完全理性”提出質(zhì)疑的另一人。他的決策理論稱為“現(xiàn)實(shí)漸進(jìn)決策理論”。林德布洛姆認(rèn)為決策過程是一個漸進(jìn)過程，他的理論的基點(diǎn)不是人的理性，而是人所面臨的現(xiàn)實(shí)，并對現(xiàn)實(shí)所做的漸進(jìn)的改變。他認(rèn)為決策者不可能擁有人類的全部智慧和有關(guān)決策的全部信息，決策的時間、費(fèi)用又有限，故決策者只能采用應(yīng)付局面的辦法，在“有偏袒的相互調(diào)整中”做出決策。該理論要求決策程序簡化，決策實(shí)用、可行并符合利益集團(tuán)的要求，力求解決現(xiàn)實(shí)問題。這種理論強(qiáng)調(diào)現(xiàn)實(shí)和漸進(jìn)改變，受到了決策者的重視。

除了以上3種決策理論外，還有以美國組織學(xué)者J.G.馬奇為代表提出的“理性、組織決策理論”及以奧地利心理學(xué)家S.弗洛伊德和意大利社會學(xué)家V.帕累托為代表提出的“非理性決策理論”。

“理性、組織決策理論”承認(rèn)個人理性的存在，并認(rèn)為由于人的理性受個人智慧與能力所限，必須借助組織的作用。通過組織分工，每個決策者可以明確自己的工作，了解較多的行動方案和行動結(jié)果。組織給予個人一定的引導(dǎo)，使決策有明確的方向。組織運(yùn)用權(quán)力和溝通的方法，使決策者便于選擇有利的行動方案，進(jìn)而增加決策的理性。而衡量決策者理性的依據(jù)，是組織目標(biāo)而不是個人目標(biāo)。

“非理性決策理論”基點(diǎn)既不是人的理性，也不是人所面臨的現(xiàn)實(shí)，而是人的情欲。學(xué)者們認(rèn)為人的行為在很大程度上受潛意識的支配，許多決策行為往往表現(xiàn)出不自覺、不理性的情欲，決策者在處理問題時常常感情用事，從而做出不明智的安排。

知識鏈接

美國總統(tǒng)林肯在上任后不久，有一次將6個幕僚召集在一起開會。林肯提出了一個重要法案，而幕僚的看法并不統(tǒng)一，于是7個人便熱烈地爭論起來。林肯在仔細(xì)聽取其他6個人的意見之后，仍感到自己是對的。在最后決策的時候，6個幕僚一致反對林肯的意見，但林肯依然堅持己見，他說：“雖然只有我一個人贊成但我仍要宣布，這個法案通過了。”

資料來源：劉汴生.管理學(xué).北京：科學(xué)出版社，2010.