3.1　管理道德

3.1.1　管理道德的定義

1.道德與管理道德

道德通常是指人們判斷一件事情對與錯的道德原則或信條。這些信條指導著人們如何與其他個人或團體（利益相關者）交往和相處，并向人們提供了一個判斷自己行為是否正確或恰當的基礎標準。管理道德是管理者的行為準則與規范的總和，是在社會一般道德原則基礎上建立起來的特殊的職業道德規范體系，是通過規范管理者的行為去實現調整管理關系的目的，并在管理關系和諧、穩定的前提下進一步實現管理系統的優化，提高管理效益。

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利益相關者概念最初是由安索夫在其《公司戰略》一書中提及的，1984年弗里曼的《戰略管理——利益相關者方式》出版后，“利益相關者”“利益相關者理論”等術語才得以廣泛使用。廣義的觀點認為利益相關者是那些能夠影響企業實現目標或被企業實現目標所影響的個人或群體。按照這個定義，股東、管理層、員工、消費者、供應商、債權人、政府、社區和環境等都可以稱為企業的利益相關者。

幾百年來，哲學家們一直在為一個問題爭論不休——究竟什么才是判斷某一決定是否道德規范的標準？表3-1中總結了管理道德觀的主要觀點，即道德的功利觀、道德的權利觀、道德的公正觀和社會契約整合理論（即道德的綜合觀），亦即管理者確定某一決定是否道德的4種模式，即功利模式、權利模式、公正模式和社會契約模式（綜合模式）。

表3-1　道德的4種管理模式

從管理者的角度來說，一個道德的決定就是那些理智的、具有代表性的利益相關者接受的決定，因為這一決定對他們、對企業甚至對社會都是有益無害的。相反，不道德的決定就是那些管理人員寧可掩蓋或偽裝也不愿讓人知道的決定，因為這一決定只能讓某一特定的人或企業在損害他人或社會的基礎上獲益。

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近些年來，由于越來越多的美國公司從雇用童工的外國供應商那里購買低成本的原料。雇用童工是否道德的問題已引起人們越來越多的關注。非洲、亞洲和南美洲等一些窮國的孩子，6歲就開始在極其惡劣的工廠環境中長時間工作，他們做的地毯等產品大都出口到西方一些國家。在工廠里雇用童工究竟是不是道德呢？美國的公司是不是應該購買和銷售這些孩子們制造的產品呢？

事實上，人們在雇用童工是否道德的問題上看法大相徑庭。例如，克林頓政府第一任勞工部部長、經濟學家羅伯特·賴克認為，雇用童工的做法應當受到嚴厲指責，并建議在全球范圍內禁止這種行為。然而，《經濟學家》雜志卻持不同意見。該雜志撰文寫道，盡管人們都不愿意看到雇用童工的現象，但富國的人們必須承認，窮國的孩子往往是家庭的經濟來源。因此，若不雇用童工將會給很多家庭帶來麻煩，也就是說一個錯誤（雇用童工）很可能會導致另一個更大的錯誤（貧窮）。于是該雜志建議改善童工工作環境，并希望將來窮國逐漸富裕起來以后，雇用童工的現象會慢慢消失。

實踐中，有些公司在雇用童工的問題上立場鮮明，明文規定他們的外國供應商不得雇用童工，并稱如果發現有供應商違反這一規定，他們將會斷絕與這些供應商的業務。比如，美國沃爾瑪連鎖百貨公司非常強調供應商的環境和人文道德管理，表示將堅決淘汰那些雇用童工的供應商。事實上，相當多的跨國公司都把這一條件視為不可違反的“天條”，一旦發現，堅決淘汰。

資料來源：道客巴巴網，http：//www.doc88.com

2.管理道德的理論爭議

管理道德的理論爭議，集中體現在企業這種微觀組織中，企業管理道德由此成為理論爭議的焦點。企業管理道德是企業各個利益相關者之間進行協商從而達成一致的范圍，是指履行公司應承擔的所有合法期望。企業道德不可能將其與它賴以產生的社會歷史時代分離，具體至市場經濟的發展條件，企業道德則表現為平等待人、誠實不欺、信守承諾及由此建立起來的廣泛而普遍的人際信任關系。然而，關于企業道德這個概念的提出是否合理存在理論爭議，主要表現在以下兩個層面。

第一層面的爭論：能否把道德引入企業組織層面。

一種觀點認為，企業是“法人”，是權利和義務的主體，為此賦予了企業“人格”特征。企業組織是由權利主體，即單個的自然人組成，所以它能夠像自然人一樣主張權利，企業的行為不得不被認為是一種自主的行為，是公司自我管理和自我組織的產物，是能夠進行道德褒貶的適宜對象。另一種觀點認為，道德清白的喪失是個體成為道德領域成員的一個前提，只有成熟的行動者才是道德領域的成員。由于在喪失道德清白能力上的區別，自然人能夠成為成熟行動者而公司則不能，因此企業不是道德領域的成員。由此該觀點認為除了承擔守約、繳稅外，企業是法律實體但是不存在道德主張。

目前主流觀點認為，個體行動者和企業都承擔著組織框架內的道德責任，并要有效區分組織中個人的道德責任與組織本身的倫理責任，其責任大小程度的確定依據具體的案例不同而有所差別。

第二層面的爭論：道德能否成為企業的內在追求。

一種觀點以馬克斯·韋伯為代表。馬克斯·韋伯在其代表作《資本主義精神與新教徒倫理》中追溯了企業的道德傳統及這些傳統的消亡，得出道德意義在某一時期被賦予了企業活動，主張道德能夠成為企業的內在追求。另一種觀點以弗里德曼和哈耶克為代表，認為企業是天生求利的經濟組織，“企業唯一的社會責任就是增加利潤，即在不違背游戲規則的情況下，使用其資源，并致力于設計完備的、能夠增加公司利潤的活動”，如果組織資源用于“社會利益”是在增加企業的經營成本，則這些成本要么會轉嫁給消費者，要么會傳遞給股東。

目前有關這一方面的理論爭議比較大，但主流觀點更認可道德成為企業的內在追求，企業理應承擔與單個自然人同樣的社會和倫理責任。

3.1.2　管理者道德行為的影響因素

一個管理者的行為合乎道德與否，是管理者道德發展階段與個人特征、組織結構設計、組織文化和道德問題強度這些變量之間復雜的相互作用的結果。缺乏強烈道德感的人，如果被那些反對非道德行為的規則、政策、職務說明或強文化準則約束，做錯事的可能性就會小很多。相反，非常有道德的人，可以被一個組織的結構和允許或鼓勵非道德行為的文化所腐蝕。

管理者的行為是否道德往往取決于3方面的因素，即組織的環境因素、管理者個人因素與道德問題本身的強度。

1.組織的環境因素

對管理者道德行為產生影響的組織的環境因素包括社會道德、職業道德與組織特征。其中，社會道德和職業道德屬于組織的外部環境因素，組織特征則屬于組織的內部環境因素。

1）社會道德

社會道德就是在處理諸如公平、正義、貧窮和人權問題時指導人們如何行事的標準。社會道德不僅取決于一個社會的法律、風俗、實踐，而且取決于那些影響人們交往的不成文的價值觀和準則。不同的社會，社會道德不相同；同一社會的不同時期，社會道德也不相同。一定的社會和時期，大多數人的世界觀和價值觀會從外部影響和改變個人的管理道德觀。

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2012年6月，在比利時首都布魯塞爾，一群志愿者裝扮成兔子在歐盟委員會大樓前游行，抗議化妝品實驗中使用動物進行實驗，呼吁歐盟盡快規范行業規則，禁止企業繼續使用殘忍且不必要的動物實驗來致使無數動物被虐致死。志愿者向歐盟衛生與消費者事務委員約翰·達利遞交了一份有350000名志愿者聯名簽字的請愿書，要求歐盟立即禁止動物化妝品實驗。化妝品因為直接接觸皮膚，所以在安全性上面要求甚高，無論是國家標準還是國際標準，均要求化妝品能夠盡量減小刺激性提高安全系數。在測試化妝品的安全性上面，動物成為生產制造商們首先犧牲的實驗對象。

在常規化妝品實驗中，有一個叫作“Draize眼睛刺激性測試”的測試環節，用于測試化妝品對眼睛的刺激程度。該實驗中兔子因為天生沒有淚水，不會減弱產品的刺激性，所以被選定為最佳實驗對象。實驗者將兔子的下眼瞼翻開直接將測試產品滴入兔子眼中，然后強行閉上兔子的眼睛等待產品刺激性產生。在這個實驗中，有時候因為產品刺激太大，有些兔子在掙扎的過程中骨折死亡，而那些幸免于難的兔子的眼睛會感染、化膿甚至失明。而在實驗結束之后，這些曾經被虐待的兔子只有一個結局，那就是被殺死。

在整個化妝品實驗環節，使用動物實驗的還有很多。比如，皮膚刺激性測試，會將動物的毛發剃掉，然后直接將產品成分涂抹在上面，而無論結果如何，這些實驗動物最終也都會被殺死。

使用動物進行實驗在目前的化妝品研發過程中可以說是不必要的，因為隨著高新科技的發展，目前已經有相當多的實驗對象替代物可以取代動物。但是在化妝品生產行業，使用動物進行實驗已經是一種行業習慣性現象，很多企業拒絕使用新的實驗對象來取代動物。因此志愿者們才會通過游行活動和聯名請求來呼吁歐盟禁止使用動物進行實驗。

資料來源：環球化妝品網，http：//www.hzpzs.net

2）職業道德

職業道德是指人們在職業生活中應遵循的基本道德，即一般社會道德在職業生活中的具體體現，是職業品德、職業紀律、專業勝任能力及職業責任等的總稱，屬于自律范圍。它通過公約、守則等對職業生活中的某些方面加以規范。職業道德既是本行業人員在職業活動中的行為規范，又是行業對社會所負的道德責任和義務。管理道德作為一種特殊的職業道德，是從事管理工作的管理者的行為準則與規范的總和，是對管理者提出的道德要求。

3）組織特征

組織特征對管理者道德行為的影響主要體現在組織的結構和組織文化兩方面。

組織的結構設計會對管理者的道德行為產生影響。好的組織結構有助于管理者道德行為的產生。有些結構提供了強有力的指導，而另一些結構卻只是給管理者制造困惑。結構設計如果能夠使模糊性和不確定性最小，并不斷提醒管理者什么是道德，就更有可能促進道德行為。比如，正式的規章制度可以降低模糊程度，職務說明書和明文規定的道德準則為管理者提供了正式的指導。其他影響道德的組織機制包括目標的使用、績效評估系統和報酬分配程序。

雖然很多組織運用工作目標來指導和激勵員工，但是研究表明目標的使用會帶來意想不到的問題，特別是當它與不道德行為有關聯時。人們如果沒有達到設定目標，他們就很有可能從事不道德行為，甚至在沒有利益驅動的情況下，他們也會這么做。研究者們得出結論：設定目標會導致不道德行為。這種行為的例子很多。例如，有些公司僅僅為了達到銷售目標或營業利潤以實現財務分析師的預期而裝運未完工的產品，有些學校為了有更高的考試通過率而在上報統考分數時刪除了一部分學生。

組織的績效評估系統同樣能夠影響道德行為。有些績效評估系統僅集中于成果，但也有一些評估系統既評價結果，又評價手段。如果僅以成果評價管理者，他們就可能迫于壓力而不擇手段地追求成果指標。研究表明，追求成功可能會成為不道德行為的理由。考慮一下這種想法的影響。其危險在于，如果管理者對成功員工的不道德行為采取更寬容的態度，那么其他員工將會向這些員工看齊。

與評價系統密切相關的是報酬分配方式。獎賞或懲罰越是依賴于具體的目標成果，管理者實現那些目標并在道德標準上妥協的壓力就越大。雖然這些結構因素對員工有著重要影響，但是它們并不是最重要的。什么才是最重要的呢？研究不斷聲明，上級的行為對個人在道德或不道德行為的抉擇上具有最強有力的影響。人們注視著管理當局在做什么，并以此作為什么是可接受的和期望的行為的標準。

組織文化的內容和強度也會影響道德行為。最有可能形成高道德標準的組織文化，是一種高風險承受力、高度控制并對沖突高度寬容的文化。處于這種文化中的管理者，具有進取心和創新精神，意識到不道德行為會被揭露，并且對他們認為不現實或不理想的期望進行自由、公開的挑戰。與弱組織文化相比，強組織文化對管理者的影響更大。如果組織文化的力量很強并支持高道德標準，它會對管理者在道德和非道德行為之間的決策產生非常強烈和積極的影響。例如，波音公司有一種長期強調與顧客、雇員、社區和股東建立合乎道德的商業往來關系的強文化。為了灌輸道德的重要性，該公司設計了一系列啟發思想的海報。設計這些海報是為了讓員工認識到他們個人的決策和行動對公司的形象具有舉足輕重的意義。而在弱文化組織中，管理者更有可能以亞文化準則作為行為的指南。工作小組和部門標準會對弱文化組織中的道德行為產生重要影響。

2.管理者個人因素

進入組織的每一個人都有一套相對穩定的價值觀。我們的價值觀，是個人早年從父母、老師、朋友或其他人那里發展起來的，是關于什么是正確的、什么是錯誤的基本信條。故同一組織中的管理者常常有著明顯不同的個人價值觀。雖然價值觀和道德發展階段可能看起來相似，但它們是不一樣的。價值觀的范圍廣，覆蓋的問題領域寬；而道德發展階段是專門衡量在外界影響下的獨立性的一個尺度。

研究發現，有兩種個性變量影響著人們的行為，這些行為的依據是個人的是非觀念。這兩種個性變量是自我強度和控制點。自我強度是衡量個人自信心強度的一種個性尺度。自我強度得分高的人往往能夠克制不道德行為的沖動，并遵循自己的信條。換言之，自我強度高的人更可能做他們認為是正確的事。我們可以預料自我強度高的管理者比自我強度低的管理者將在其道德判斷和道德行為之間表現出更強的一致性。

控制點是衡量人們相信自己掌握自己命運程度的個性特征。內控的人認為他們控制著自己的命運；而外控的人則認為他們一生中會發生什么事全憑運氣或機遇。這將如何影響一個人采取道德或非道德行為的決策呢？外控的人不大可能對他們行為的后果負個人責任，他們更可能依賴外部力量。相反，內控的人更可能對其行為后果承擔責任，并依據自己內在的是非標準來指導自己的行為。內控的員工將比那些外控的員工在道德判斷和道德行為之間表現出更強的一致性。

3.道德問題本身的強度

一個從未想過闖入老師的辦公室偷看一份會計學考試試卷的學生，也不會去向上學期參加了同一位老師的同一會計學課程考試的朋友打聽上學期的考題是什么。同樣，一個管理者如果認為拿一些辦公用品回家不算什么的話，則很可能會被牽連進貪污公司公款的事件中。

這些例子描述了影響管理者道德行為的最后一個因素：道德問題的強度。與決定問題強度有關的6個特征是危害的嚴重性、對不道德的輿論、危害的可能性、后果的直接性、與受害者的接近程度及影響的集中性。這些因素決定了道德問題對個人的重要程度。根據這些原則，受到傷害的人越多，認為該行為是不可取的輿論越強，該行為將要造成危害的可能性越大，人們越是能夠直接地感到行為后果，觀察者感覺與受害者越接近，該行為對受害者的影響越集中，問題強度就越大。當一個道德問題很重要時，也就是說，問題的強度比較大時，我們就更有理由期望管理者采取道德的行為。

3.1.3　改善管理者道德行為的方法

如果把管理道德理解為管理者的道德和管理組織的道德兩方面，那么管理道德行為的改善就必須從這兩方面進行。兩者之中，管理者的道德行為的改善當然具有前提性的意義。從內容上說，管理道德行為的改善又可以分為減少不道德行為和提高行為道德層次兩個方面，對這兩方面的改善可以從以下幾個方面進行。

1.挑選高道德素質的員工

每個人由于所處的道德發展階段、生存環境、所接受的教育等不同，從而具有不同的個性特征，形成不同的價值觀念和道德準則。這些不同的價值觀念和道德準則可能會帶到工作中，因此組織在員工，特別是管理人員的招聘過程中，必須進行道德考察，剔除道德上不符合要求的求職者和候選人。

2.建立恰當的道德準則

道德準則是表明組織的基本價值觀和組織期望員工遵守的道德規則的正式文件。道德準則不能太籠統，既要相當具體以便讓員工明白以什么樣的精神來從事工作、以什么樣的態度來對待工作，規定的內容也要相當寬泛，允許員工在不違反原則前提下有個人的見解和行動自由。因此，建立道德準則是減少道德問題、改善道德行為的一項有效的辦法。大多數道德準則包括3個方面的內容：①做一個可靠的組織公民；②不做損害組織的不合法或不恰當的事情；③為顧客著想。

3.樹立典型，加強引導和教育

在管理道德建設過程中，樹立典型、發揮榜樣示范的作用是很重要的。典型引導是激勵人們自覺規范道德行為的有效途徑。

首先，注重發揮高層管理人員管理道德的表率作用。高層管理人員是組織的精英，其模范、表率行為對其他管理者管理道德的形成具有更直接的效果。其次，樹立典型人物，做好輿論導向，發揮引導作用。大力宣傳典型，把道德規范人格化，有利于使管理者以典型人物為榜樣，學習典型人物的人格，激發自身去追求典型人物所擁有的優秀的理想人格，并且以這種理想人格為標準塑造自己，促進管理者管理道德水平的形成和提高。同時，高層管理人員還可以通過獎懲機制來影響員工的道德行為。選擇什么人和什么事作為提薪和晉升的對象及原因，會向員工傳遞強有力的信息。管理人員在發現錯誤行為時，不僅要嚴懲當事人，而且要把實施及時公布于眾，讓組織中所有人都認清后果。最后，對員工進行適當的道德教育。采取各種方式（如開設研修班、組織專題討論會）來提高員工的道德素質。有關研究表明：①向員工講授解決道德問題的方案，可以顯著改變其道德行為；②道德教育提升了個人的道德發展階段；③道德教育增強了有關人員對商業道德問題的認識。

4.建立合理的工作目標

目標是行動預期要實現的結果，工作目標集中體現管理者對員工工作的要求。員工應該有明確的和現實的目標。但如果目標對員工的要求不切實際，即使目標是明確的，也會產生道德問題。例如，員工可能會通過降低預定目標，夸大最終成績，謀取不正當利益；過高的目標會把員工壓得透不過氣，即使是素質較高的員工也會迷惑，很難在道德和目標之間做出選擇，有時為了達到目標甚至不得不犧牲道德。

5.綜合評價績效

績效評價全面與否，對道德建設有重要影響。如果僅以經濟成果來衡量績效，無視工作中的道德影響，人們為了取得成果就會不擇手段，從而產生不道德行為。如果組織想讓其管理者堅持高的道德標準，則在績效評價過程中就必須把道德方面的要求包括進去。

6.進行獨立的社會審計與監察

進行獨立的社會審計與社會監察，是改善管理道德的重要手段。道德教育不能保證每個人都按道德準則辦事，現實中總有一些道德水準差的管理者難抵利益的誘惑，利用手中的權力弄虛作假，牟取個人或小集團的利益。獨立的社會審計與監察，是制止和預防這些不良行為產生的有效手段。根據組織的道德準則對管理者進行獨立審計，可發現組織的不道德行為；懼于社會審計的威懾力，可以降低不道德行為發生的可能性。這種措施抓住了人們害怕被抓住的心理，被抓住的可能性越大，產生不道德行為的可能性就越小。審計可以是例行的，類似財務審計一樣；或者是抽查性質的，并不預先通知。一個有效的道德評價計劃應同時包括這兩種形式。為了保證客觀性和公正性，審計員應該對組織的董事會負責，并把執行結果直接呈交董事會。

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安達信會計師事務所，曾經是全球“五大”會計師事務所之一，卻在2002年因“安然事件”被迫退出審計業務。這源于安然公司做假賬事件。美國安然公司自1985年成立以來，其財務報表一直由安達信審計。2001年，由于一連串的投資失誤，安然公司的利潤下降很多。為了穩定股價和達到華爾街對其的盈利預期，安然開始通過關聯交易做手腳。然而這種通過關聯交易隱瞞債務、虛增利潤的會計作弊行為得到了安達信的默認。原來，安然公司做假賬的行為之所以能夠順利通過審計機構的檢查，就是因為擔任審計的安達信同時在負責安然公司的管理咨詢。事后美國國會的6個調查組，以及司法部、聯邦調查局和SEC等部門對安然公司和安達信發起的規模空前的刑事調查所掌握的初步證據，足以表明安達信在安然事件中難辭其咎。因此，獨立性是社會審計的靈魂，離開了獨立性，審計質量只能是一種奢談。

資料來源：MBA智庫百科網，http：//www.mbalib.com

7.提供正式的保護機制

正式的保護機制可以使那些面臨道德困境的員工在不用擔心受到斥責或報復的情況下自主行事。例如，組織可以任命道德顧問，當員工面臨道德困境時，可以從道德顧問那里得到指導。道德顧問首先要成為那些遇到道德問題的人的訴說對象，傾聽他們陳述道德問題、產生這一問題的原因及自己的解決辦法，在各種解決方法變得清晰之后，道德顧問應該積極引導員工選擇正確的方法。另外，組織也可以建立專門的渠道，使員工可以放心地向上一級政府部門或紀律監察委員會進行信訪或上訪。