第二章　理論基礎

2.1　組織心理學

2.1.1　績效定義

績效是工業與組織心理學的核心概念。在過去的十幾年，學者們對績效概念的澄清和擴展取得了很大的進步，同時，個人績效的預測和績效過程的研究也取得了一定的進展。隨著時代的變化，績效概念的界定和績效需求正經歷著一系列的變革。

績效一般不僅僅包含個體層面，還包含組織層面。層面不同，績效所包含的內容、影響因素及其測量方法也不同。就個體層面來講，人們給績效所下的定義，尚未達成共識。目前主要有兩種觀點：一種觀點認為績效是結果，另一種觀點認為績效是行為。行為是指一個人在工作情形中做了什么，例如裝配卡車的發動機，銷售電腦，作心臟手術等。但并不是所有的行為都與績效相關。Campbell[17]指出，“績效是組織雇人來做并需做好的事情”。由此可見，績效只包含與組織目標有關的行為，同時，績效也并不是由行為單獨決定，還必須經過判斷和評估的過程，績效行為必須具有一定的測量標準[18]。結果是指個體的行為帶來的成就或成效。在多數情況下，行為和結果有一定的關聯性，但績效的結果除了受個人行為的影響外，可能還會受到與工作無關的其他因素影響。Sabine Sonnentag和Michael Frese[19]指出，在績效管理的具體實踐中，應采用較為寬泛的績效概念，績效既不是結果，也不是行為，它包括行為和結果兩個方面，行為是達到結果的條件之一。在本書中，我們認為績效是指人們行為的產出或結果，當對個體的績效進行管理時，既要考慮投入（行為），也要考慮產出（結果）。績效包括應該做什么和如何做兩個方面。

績效包含個體績效和團隊績效兩個方面。

2.1.2　個體績效

這里介紹的是從個體角度出發的績效分類，此處的績效又稱個體工作績效。員工工作的完成狀況不僅取決于員工的工作技能，還包括團隊中與他人的合作能力、對物理環境的適應能力等，綜合目前有關績效的研究，個體工作績效大致可以分為三類：任務績效（task performance）、關系績效（contextual performance）和適應性績效（adaptive performance）[20]，下面分別對其進行介紹。

2.1.2.1　任務績效

任務績效是指員工完成企業規定任務的情況，是規定的角色內的行為和結果；它包括支持企業核心業務的所有活動，是企業把輸入轉換為輸出的系統。任務績效包括所有與主要工作直接相關的行為。例如，在一個制造業工廠操作機器，在學校的教學活動，醫院的外科手術等。任務績效領域內的行為可以通過企業對個體工作的外在要求來識別，工作描述外在地規定了工作者必須執行的活動，任務績效更加具有描述性，其因素更多地滲透在組織所規定的角色行為里，任務績效因不同職務而變化。

Campbell把工作績效分為八個維度：職務特定任務績效、職務非特定任務績效、寫作與口頭交流、努力、遵守紀律、為團體和同事提供便利、監督與領導、管理。Motowidlo和Schmit認為任務績效也是多緯度的，在以上的八個維度中，職務特定任務績效、職務非特定任務績效、寫作與口頭交流、管理與任務績效相關。Morgeson在此基礎上提出任務績效的五個維度[21]：①有效地執行工作職責，②能應用工具和設備，③執行日常事務，④設計和組織工作，⑤安全地工作。近年來，研究者們比較關注任務績效的研究，例如，隨著企業對客戶服務的更多關注，有關創新和以客戶為方向的行為的研究變得越來越重要。

認知能力和技能能夠更有效的預測任務績效，任務的掌握程度、集體效能感也影響著任務績效。同時在企業環境中，員工的知識技能、動機、物理環境和工具、績效反饋和工作期望是影響任務績效的主要因素。在工作中，提供詳細的工作描述和績效標準、對工作角色和責任進行溝通、提供關鍵的資源等都是有效的任務績效的干預措施。

2.1.2.2　關系績效

1.關系績效的組成

關系績效是指一種心理和社會關系的人際和意志行為，是一種有助于完成組織工作的活動，關系績效利用與情境相關的知識、規則和程序，幫助他人，并與他人協作。關系績效由組織性行為組成，對于組織的有效性非常重要，屬于工作描述之外。一般認為關系績效行為不是工作績效的重要組成部分。

關系績效行為以四種方式不同于任務績效行為。第一，它與任務活動不同，它不支持技術核心，但是卻形成了技術核心的社會和心理環境。第二，關系績效活動在企業的所有工作中的表現是相同的，即關系績效行為在不同職務之間是穩定和類似的。第三，對任務的精通影響關系績效，個體的性格特質影響關系績效。第四，關系績效行為與具體的工作角色無關，它更加自由，而且游離于工作角色之外。

關系績效雖然沒有寫入工作描述中，但是對于總體的工作績效，卻同樣重要。Borman和Motowidlo曾經列出了關系績效包含的五個方面：①為成功完成工作而保持高度的熱情和付出額外的努力；②自愿做一些不屬于自己職責范圍內的工作；③助人與合作；④遵守組織的規定和程序；⑤贊同、支持和維護組織目標。簡單地說就是對他人的支持、對組織的支持和對工作的態度。

1996年，VanScorer和Momwidlo將關系績效分為人際促進和職務奉獻，認為任務績效包括對工作的精通和有效完成工作的動機，關系績效包括人際關系、維持良好的工作關系和幫助他人完成工作的動機。

總體來說，關系績效的特征維度概括起來主要有：處理工作壓力、工作-作業責任感、組織改進建議、提出建設性意見、說服別人接受建議和指導，等等。2000年，Coleman和Borman[22]應用因素分析方法對以往研究中提出的27種關系績效行為進行整合，提出一個三維模型：人際關系的公民績效、組織公民績效、工作-作業責任感。人際關系的公民績效由利他人的行為組成，包括利他行為、幫助他人、與他人合作的行為、社會參與、人際促進、謙虛以及文明禮貌的行為。組織公民績效由利組織的行為組成，包括遵守組織規則和章程，贊同、支持和捍衛組織目標，認同組織的價值觀和方針，在困難時期留在組織以及愿意對外代表組織并表現出忠誠和服從，公平競爭精神，公民品德以及責任感。工作-作業責任感主要由利于工作或作業的行為構成，包括為完成自己的作業活動而必需的持久的熱情和額外的努力、自愿承擔非正式的作業活動、對組織改革的建議、首創精神以及承擔額外的責任。

2.關系績效影響因素

影響關系績效的因素可以分為兩類：一類屬于個體特征，主要是人格；一類是與工作特征相關的因素。

關系績效與人格因素密切相關，這在許多研究中得到了證實。1994年，Motowidlo和VanScotter的研究結果表明，經驗與任務績效的相關比與關系績效的相關高；人格與關系績效的相關比與任務績效的相關高。這說明經驗對任務績效的影響更大，人格對關系績效的影響更大。五大人格主要包含：責任感、外向、宜人性、開放性、情緒穩定性。其中的責任感、外向、宜人性與關系績效的“合作行為”維度相關，而認知能力與任務績效相關。Coleman[23]也曾指出，五大人格中除了外向與任務績效相關外，其余四個維度與關系績效顯著相關。Mohammed研究了能力、經驗和人格對績效的影響，結果發現五大人格的宜人性和開放性與關系績效相關。VanScotter的研究結果表明，不論自主性高低，工作奉獻都能解釋總績效中很大一部分變異，而任務績效只有在低自主性工作中，才能更好地解釋總績效中的變異，這說明人格更多是通過關系績效來影響總績效。

與工作特征相關的因素主要包括工作責任感、工作情境、工作滿意感和組織承諾以及績效評定程序。Miller等人對工作責任感在組織中所扮演的角色進行了研究，發現工作責任感直接影響了關系績效，相對能力，能更好地預測績效及關系績效的正確性”。Avis等人研究了責任感和認知能力對工作績效的影響后發現：責任感比認知能力能更準確地預測績效和關系績效。Beaty通過創造鼓勵關系績效行為的工作情境，發現工作情境直接影響了關系績效行為。Goodman等人研究發現，關系績效與工作滿意感、組織承諾、工作壓力有顯著的緊密相關。Findley等人提出，績效評定程序與關系績效緊密相關。另外，集體效能感、內聚力也影響著關系績效，關系績效與組織的文化和氛圍有關系。

2.1.2.3　適應性績效

目前，由于企業的快速發展和環境的動態性，工作環境中的適應性行為變得越來越重要。盡管有關績效分類的模型（任務績效、關系績效）已經涵蓋了績效領域的各個方面，但是，研究者們最近還是意識到了有關績效模型上的一個空白：績效應該包含適應性績效。

許多研究者都討論過個體、團隊和組織層次上與不同的現象相關的適應性問題，并對此概念應用了不同的名稱和定義，例如，Hesketh and Neal[24]提到適應性行為，Murphy and Jackson[25]討論的是“角色的靈活性”（role flexibility），London and Mon[26]記錄了個體自我管理新的學習經驗的能力。有關適應性的討論一般都與組織變量相關（例如，新員工和團隊、結構不良領域的問題、不同的文化、新技術、對物理條件的挑戰等）。Pulakos等人提出了“適應性績效”這樣一個新的績效概念，并且把適應性績效分為以下八類：①處理緊急或者危機情境的能力；②處理工作壓力的能力；③創造性地解決問題；④處理不確定或無法預期的工作情境；⑤學習工作任務、技術和程序；⑥人際之間的適應性；⑦文化的適應性；⑧強調物理性的適應性。并開發了一套評估這種分類的方法，并建立了工作適應性條目JAI（Job Adaptability Inventory）。

2.1.3　團隊績效

2.1.3.1　團隊績效

所謂“團隊”，是指由兩個以上具有不同背景的成員所組成，他們被賦予特定的角色與職務，并表現不同的功能，在有限的期間緊密地在一起互動、相互依存，機動地完成共同目標或具有特別價值的任務。團隊與小組的區別主要表現在團隊的以下特性上：多種信息資源、任務之間具有相互依賴性、成員之間需要相互協作、共同的有價值的目標、專業的成員角色、與任務相關的知識、強烈的信息交流、對變化的適應性策略。

由于研究者的研究目的不同，對團隊績效概念的界定也就不同。Hackman（1987）和Sundstrom（1990）對團隊績效進行了廣義的定義，團隊績效是指團隊實現預定目標的實際結果，主要包括三個方面：①團隊生產的產量（數量、質量、速度、顧客滿意度等）；②團隊對其成員的影響（結果）；③提高團隊工作能力，以便將來更有效地工作。Nalder（1990）認為團隊的績效主要包括三個方面：①團隊對組織既定目標的達成情況；②團隊成員的滿意感；③團隊成員繼續協作的能力。在至今眾多的有關團隊績效的研究中，Guzzo和Shea（1992）等提出的“輸入-過程-輸出”模型最為流行。其中輸入包括成員的知識、技能和能力，團隊的構成，組織情境，報酬系統，信息系統，目標等方面的因素。過程包括團隊成員的相互作用、信息的交換、決策參與的模式和社會支持等。輸出包括團隊的產品、團隊的發展能力、團隊成員的滿意感等。輸入影響著過程，反過來，過程又影響著結果。McIntyre and Salas（1995）曾經對團隊過程進行分析，指出團隊過程分為工作任務（taskwork）和團隊工作（Teamwork）。工作任務是團隊成員為了完成技術操作而進行的相關的活動，它對應以任務為焦點的過程。團隊成員之間為了增進交互、幫助、溝通和協調等行為的質量，而進行的活動組成了團隊工作，團隊工作對應社會的或者社會情感類的過程。團隊工作依賴于團隊成員之間的相互意識，而相互意識通常被描述為“共享心智模式”（shared mental model）。

近年來，國內學者也開始關注團隊的績效管理，如徐芳認為團隊績效與個體績效、組織績效是分不開的，團隊績效是由團隊核心素質以及團隊合作的程度決定的，如果組織能夠通過共享價值觀和共同愿望將個體績效、團隊績效與組織績效緊密結合在一起，則組織的戰略目標就能實現。因此團隊績效首先要基于組織的績效，要在組織的績效的基礎上確定團隊績效，在團隊績效的基礎上確定團隊成員的個體績效。團隊績效包括團隊的工作成果、團隊成員的工作成果和團隊未來工作能力的改善三方面內容。

2.1.3.2　團隊績效的影響因素

影響團隊績效的因素可以分為兩類，一是個體因素，二是團隊因素。個體因素主要包括團隊成員的一些基礎特征，例如年齡、民族、性別、文化、個性、經驗、緊張情緒等，以及個體成員的認知能力、成員的自我效能感等因素。

團隊因素包含的因素較多，首先團隊認知是團隊績效的預測指針，它能提高團隊績效和團隊成員的滿足感；其次團隊本身的特性，包括團隊的規模、組成、穩定性、環境和團隊內的異質性等；第三，團隊工作任務影響團隊績效，例如任務的含義，績效的標準，任務的時間限制、工作量的大小等；第四，團隊成員之間的相互協作，即團隊工作，也對團隊績效有著很大的影響，例如成員之間的溝通，彼此幫助，相互的協調、共享心智模式、情境意識等；最后，團隊的領導和動機、團隊的文化氛圍以及團隊的集體效能感和內聚力等，在一定程度上也能影響團隊績效。

2.1.4　個體的關系績效與團隊績效的關系

在前面我們已經提到，有關團隊的分析最流行的是“輸入-過程-輸出”框架（input-process-output，即IPO）。把團隊過程分為任務工作和團隊工作。對以任務為焦點和以社會為焦點的團隊過程的區分類似于Bor-man and Motowidlo把績效分為以技術為中心的活動（任務績效）和把技術內嵌于其中的社會情境的活動（關系績效）。通過完成核心任務，任務績效和工作任務都對團隊和組織功效有貢獻。團隊工作和關系績效也包含那些對組織和團隊功效有貢獻的行為，但是這些行為不是以技術為核心，而是通過加強或保持組織的（或團隊的）社會或心理情境來實現的。Lepine等人[27]對Coleman和Borman的關系績效的三維模型與團隊工作進行了比較，指出了其中的相似性，見表2-1。

表2-1　關系績效和團隊工作的維度

許多學者認為關系績效的維度中本身就包含了團隊工作（Borman和Motowidlo，1993；Borman和Motowidlo，1997；Motowidlo, Borman和Schmit，1997；Motowidlo和Van Scotter，1994）。另外也有人指出與任務績效相比，關系績效對團隊設置有著特殊的重要性，它能有效地推動團隊的功能。基于眾多的有關團隊和績效的研究，Motowidlo等和LePine提出了團隊組成和團隊功效的多層次模型如圖2-1所示。

這個模型指出，個體的關系績效決定了團隊工作的質量和形式，團隊工作確定了個體任務績效轉化為團隊層次任務績效或工作任務的有效性。如果一個成員能夠完成個體的任務績效，那就意味著他能勝任自己的工作任務角色，但是他們對團隊的任務工作的實際貢獻依賴于團隊工作的質量。雖然，成員個體任務績效的總和能夠解釋團隊績效的差異，但是，成員之間的關系需要團隊工作來調節。我們預言，如果團隊工作無效，那么個體成員的潛在的任務績效的總和與工作任務的關系就會很小。在團隊環境中很難把個體成員的任務績效與他們的行為分離開來。

在一個團隊中，表現出有效的關系績效的個體越多，團隊工作的有效性就越大。Hackman（1992）指出團隊中的關系績效是具有一定感染力的，因此，如果團隊中的多數成員以協作的、積極的行為參與到有效的溝通中，其余的人為了表示與多數人的一致性或者為了避免被認為不正常，就會表現出相同的行為。相反，團隊中多數成員的不協作的行為也可能會成為典范，使人際關系的團隊工作呈現無效狀態。因此，關系績效在一定程度上對組織和團隊的貢獻超過了任務績效。