第二節　職位薪酬體系的設計

一、職位薪酬體系的設計流程

（一）體系設計的基礎

1.明確背景

進行職位薪酬體系設計首先需要明確企業戰略、組織結構；進行環境分析；制定薪酬策略。薪酬體系的設計是以企業戰略為導向的，企業應該制定符合企業定位的薪酬體系。

環境分析就是通過調查分析了解企業所處的內外環境現狀和發展趨勢。一個好的薪酬體系必須與環境之間具有動態適應性，尤其是那些處于創業期的企業，能否準確地進行環境分析以及根據環境分析結果制定合理的薪酬體系對于吸引和留住人才至關重要。

制定薪酬策略即在明確了企業戰略以及分析了企業環境的基礎上，制定有關薪酬分配的原則、標準、薪酬總體水平等，以使最終設計的薪酬體系有章可循。

2.進行工作分析

工作分析是通過搜集信息而全面了解某一特定工作的內容或職責、權限、任職資格、工作流程、工作環境等，并對其進行描述的過程。在實踐中，我們一般通過問卷法、訪談法、觀察法、關鍵事件法、參與法、工作日志法等方法獲取相關職位的信息，形成職位說明書，從而為職位評價提供重要依據。

（二）進行職位評價

職位評價就是對不同職位工作的難易程度、職權大小、任職資格高低、工作流程簡易或復雜、工作環境優劣、創造價值的多少等進行比較，評估出該特定工作的相對價值。職位評價是設計職位薪酬體系最為關鍵的一個環節，如何選取合適的職位評價方法，如何確定職位評價主體，以及如何運作職位評價程序等對于設計一個合理的薪酬體系至關重要。

1.職位評價方法的選擇

上一節介紹了四種常用的職位評價方法，其中排序法和分類法是最為常用的定性職位評價方法，而要素計點法是最為常用的定量職位評價方法，要素比較法則不是很常用。它們在進行職位評估時，比較的標準和考察的角度是有差異的，下面便對幾種主要的職位評價方法加以比較，如圖2-2所示。

在前面的分析基礎上，我們對排序法、分類法以及要素計點法三種常用的職位評價方法，從客觀性、精確性、信度、自我辯護性、管理負擔、溝通難易、操作成本、復雜性以及組織適應性等幾大方面做一個簡單的比較，比較內容如表2-34所示。從表中我們不難看出，盡管要素計點法在管理成本以及復雜性方面比排序法和分類法要略高一些，但是它在幾個有效性標準中要比另外兩種方法好。事實上，這也是大多數進行職位評價的企業都采用要素計點法的一個主要原因。

表2-34　幾種主要的職位評價方法比較

2.職位評價主體的確定——組建職位評價委員會

為了確保職位評價結果的代表性和準確性，公司一般會成立職位評價委員會負責該項工作。委員會通常由所處部門、所任職位和社會生活背景各不相同的人員組成，而且這些組成人員必須自始至終參與整個職位評價過程。他們的主要任務就是分清各職位的職責權限，確定各“職位要素”以及各職位的重要性。[30]

一個公司成立的職位評價委員會可能不止一個。委員會的個數和任務，要根據企業規模來確定。一般來說，在大中型企業，可能有必要組成三個層次的機構：

第一個層次：工作評價決策委員會——這是由高層管理者組成的委員會。其任務是進行職位評價計劃的制訂和批準。

第二個層次：工作評價實施委員會——這是由工作評價技術人員組成的委員會，其任務是對各工作崗位進行工作分析，按各工作崗位的重要程度進行排列并確定崗位的工作等級。該委員會通常以四人至八人組成比較合適，其人員構成要求很高。通常由人事管理專家、清楚了解工作職責的部門經理以及員工代表構成。即便如此，該層次委員會在組建之后還要對其成員進行職位評價培訓以確保其對所有工作有透徹的了解。

第三個層次：執行與申訴受理委員會——這是由常設的人力資源管理部門負責的委員會。其任務是日常執行與維護工作評價。主要是處理實行新的崗位等級后出現的申訴和爭論，決定有爭議崗位的分級是否合適；對工作內容發生變化的崗位組織復評。

職位評價委員會的成員應該能夠得到必要的數據和信息補充，以便增強他們對各職位的認識，提高他們的決策能力。通常，委員會的每個成員會得到一本職位評價手冊。這個手冊由負責制訂職位評價計劃的人員編寫，內容主要包括公司薪酬政策的目標、職位描述、職位評價可以采取的方法及其優缺點等。

3.職位評價的運作程序

公司進行職位評價構建薪酬體系，需要有規范的流程，一方面保障結果的科學性和合理性，另一方面也是組織程序公平的體現，利于員工對薪酬體系的接受。我們把這個運作程序總結如圖2-3所示。

（1）挑選標桿崗位。挑選標桿崗位遵循“挑中用的，挑好用的，挑夠用的”三大原則，即所挑選的崗位要具備一定的代表性；所挑選的崗位可進行橫向的比較（各職能部門均有涉及）和縱向的分級（部門內價值最高的崗位和價值最低的崗位盡量選取）；所挑選的崗位多則不精，少則不全。

（2）標桿崗位信息收集。這里指的主要是確認標桿職位的職責描述與任職資格等信息的搜集，即進行工作分析以及準備崗位說明書。

（3）組建職位評價委員會。前面我們對此進行了介紹，此處不再贅述。

（4）職位評價培訓。這里指的主要是對工作評價實施委員會的成員進行培訓。培訓的目標在于使委員會成員達到以下兩個要求：一是在對職位描述進行分析時，能夠找到相似之處；二是理解并牢記各種“職位要素”的定義與價值，從而在分析職位相關價值時能夠達成一致意見。公司可以采取多種培訓方法來達成以上兩個目標。通常，培訓的第一步就是發給每位委員會成員一份職位分析結果，一般對象為職能明確的職位。委員會成員在閱讀該結果以后，寫出一份職位描述。通過對其描述的比較和糾正，成員們能夠加強對整個評定過程的理解。下一步就是從某個部門中抽出一組職位，對其進行評定。委員會成員要將這些職位進行排列，并且判斷各“職位要素”的相對重要性。總之，對委員會成員的培訓就是為了提高各成員的決策能力，使他們能夠了解某職位的重要職能和難點所在，以及所要求的最低業績水平。

（5）評定工作。一旦委員會完成了必要的培訓，那么它就可以開始進行評定工作了。委員會成員在召開會議之前，最好先獨立進行評定。因為在會議討論中，可能某些成員的觀點會比較強硬，而其他成員可能會動搖或迫于壓力接受其觀點。這樣就不能保證決策的質量，違反了委員會建立的初衷。

目前美國許多公司采用這樣一種做法：職位評價委員會的多數工作首先由各成員獨立完成，然后通過某種通信工具（包括電話、信件或電子郵件）將其評價結果發送到一個固定地點。在這里，將集中分析所有成員的評定結果，然后返還給委員會成員。這時候，各成員將得到一份有關其他成員的評定結果和平均結果的報告。各成員在閱讀該報告之后，可以對其評定做出修改，也可以維持原有結果，還可以對其評定進行說明或提供證明。在接到這些附加信息并對其分析之后，中央控制系統會再次得出相應結論。它可以采用多種方法綜合委員會成員的評定結果。實際上，各成員間的不同意見比相同意見更加重要。如果一個或多個成員與其他人得出相差甚遠的結論，那么就有必要對職位描述進行修改或刪除某些“職位要素”。當該中央系統得出新結論時，整個委員會有必要召開一次會議，對該結論進行討論，也可能通過討論得到另外一個新的結論。這種方法有三個優點：一是它使委員會成員能夠自由安排個人時間完成職位評價的多數工作，節省了他們的時間；二是充分考慮每個成員的意見，鼓勵他們各抒己見；三是節省費用，提高效率。

（6）職位評價結果應用——形成職位等級體系。委員會對標桿崗位打分后，需要匯總所有評估者對該崗位的評分，加權平均得出該崗位的最后評估得分。緊接著將分數進行排序，相應的分數對應相應的職位等級，得分越高的崗位職位等級越高。最終將所有標桿職位歸入其對應的職級，形成一個職位等級體系。職位等級體系的確定也代表著對崗位價值的確定，這是職位評價的落腳點。

無論管理者采取什么樣的方法運行其職位評價委員會，都必須保持這種方法的可靠性和一致性，并且經常更新。當然，無論管理者采取哪種方法，都有一些錯誤是不可避免的，如有些委員會成員：（1）不能清楚比較各職位的不同；（2）對各職位的評定普通高于其他成員；（3）對各職位的評定低于其他成員；（4）對某一“職位要素”比較重視，因而會過高評價某些職位；（5）對某一“職位要素”不重視，因而會過低評價某些職位；（6）由于認識某些員工，往往會使對職位的評定變成對員工的評定。

職位評價是一項團隊工作。任何個人都無法全面掌握所有職位的信息數據并對其有深入了解，因此也就無法獨立完成對所有職位的評定。成功的職位評價的訣竅在于收集充足和正確的信息，并且組織一個高質量的職位評價委員會。

（三）薪酬調查

薪酬調查就是先選擇標桿職位，然后通過搜集、分析市場上相關企業各職務的薪酬信息，以得到市場薪酬水平，為本企業確定企業薪酬政策線提供參考。通過薪酬調查，企業會更加明確薪酬發展趨勢，不斷調整和優化薪酬結構和水平。具體薪酬調查方法在本書第四章第二節會有詳細介紹，此處不做贅述。

（四）確定薪酬結構

確定薪酬結構主要就是確定薪酬等級、薪距寬度以及相鄰兩個薪酬等級之間的交叉與重疊關系。這一步是設計職位薪酬體系的成果體現。在這一步要注意將職位薪酬結構與通過市場薪酬調查得到的外部薪酬水平相結合，即連續的薪酬區間應沿著薪酬政策線的趨勢向上。

職位薪酬的設計流程具體可用圖2-4表示（相關內容詳細的介紹參見本書第四、第五章）。

二、職位薪酬體系的優缺點

職位薪酬體系是以職位評價為基礎來確定組織中不同職位的基礎薪酬。這樣的邏輯也使得職位薪酬體系具有自身的優點和缺陷。

（一）職位薪酬體系的優點

（1）職位評價的突出優點，是以各個職位在整體工作中的相對重要性來確定其薪酬標準，并且能夠保證同工同酬原則的實現。因此，它有利于消除工資結構中的不公正因素，維護企業工資等級間的邏輯和公正關系。同時，這樣建立起來的簡單工資結構，也易于為員工們理解和接受。

（2）職位評價中使用明確、系統而又簡單的評價因素作為確定工資結構的基礎，有助于減少在相對工資等級上的怨言。當員工對其現行工資有抱怨時，如使用的是數量評價體系，還可以提供一個核查和詳細解釋的基礎，弄清其不公正所在之處，并通過重新評價糾正過來。

（3）職位評價為工會參與工資確定的過程提供了機會。工資結構往往是工會與企業集體協商或談判的內容之一，而工作評價為工資結構的確定提供了一個更準確、更值得信賴的基礎。因此，工作評價的實施還有利于改善勞動關系。

（4）一旦職位評估完成后，組織可以按照職位系列進行薪酬管理，這使得薪酬管理的操作比較簡單，管理成本較低。

（5）員工只有到高一級的職位工作，才能提高薪酬等級。職位薪酬制不存在升級問題，員工只有變動職位，即只有到高一等級的職位上，才能提高薪酬標準。因此，晉升和基本薪酬增加之間的連帶性加大了員工提高自身技能和能力的動力。

（二）職位薪酬體系的缺陷

（1）由于薪酬與職位直接掛鉤，因此當員工晉升無望時，他的基本薪酬會在相當長時間內保持原來的水平，即使加薪也是依據工齡的增加或生活費用指數的調整，幅度不會很大。這樣員工的工作積極性必然會受挫，甚至會出現消極怠工或者離職的現象。

（2）其適用范圍會受到某些因素不同程度的制約。第一，職位評價在確定評價因素、各因素權重以及評定各種工作因素的級別上，都不可避免地帶有某種程度的主觀性，這樣就使評價缺乏完全客觀和公正的結果。第二，職位評價是一項需要很多時間和資源的技術，本身既需要專業技術人員，又需要很多投資。而且由于引進職位評價所形成的新的工資結構可能會增加勞動成本；另外，一旦職位評價計劃實行，還必須常設維護機構。這樣，引進職位評價所花費的成本可能會超出它所帶來的好處。可以通過以下措施來克服上述缺點：首先，要力求較全面地確定影響崗位等級的因素；其次，在確定因素權重時，要吸收工會和工人代表參與決策，并考慮同行業其他公司在確定權重上的流行趨勢。再次，凡能量化的因素要量化，以減少先入為主的偏見。最后，根據本單位的規模和生產經營特點來選擇職位評價方法，并精心計劃和實施，以節約費用。

（3）職位評價生成的薪酬結構顯得過于呆板，難以充分適應生產和技術的變化。職位評價的一個基本假定是，每個崗位工作的內容是大致固定不變的，而不少現代企業的趨勢是使工作、組織機構更加靈活，以充分適應生產和技術的變化。因此，再按照事先固定的任務來限定工作內容就有些牽強。職位評價具有適應基本穩定的企業組織結構的內在特征。如果企業組織結構不斷變化，每個崗位的工作內容不斷調整，就難以正式引進和應用職位評價。而在已經引進職位評價的情況下，就應注意對職位評價系統進行定期檢查和維護，使其適應隨著時間推移由于引進新技術而使工作內容和工作組織發生變化的需要。

也正是由于以上問題的存在，以及在當前人才競爭的環境下，基于任職者的薪酬體系（即技能薪酬、能力薪酬）得以產生，并在一定程度上彌補了職位薪酬存在的問題。

三、職位薪酬體系的實施條件

組織實施職位薪酬體系，能夠更多地利用這種制度的優點并克服其缺點，顯然可以更好地發揮職位薪酬體系的功效。因此，分析職位薪酬體系的實施條件是非常必要的。為了更好地發揮職位薪酬體系的作用，要求企業在實施職位薪酬體系之前，做到以下幾個方面[31]：

1.職位的內容已經明確化、規范化和標準化

職位薪酬體系要求組織待評價的職位必須是明確、具體的。因此，企業必須保證各項工作有明確的專業知識要求、有明確的責任。同時這些職位所面臨的工作難點也是具體的、可以描述的。換言之，必須具備進行工作分析的具體條件，或者待評價的職位已經進行過工作分析，形成了工作說明書。

2.職位的內容基本穩定，在短期內不會有很大的變動

職位薪酬體系以各職位的工作內容為基礎來確定各職位等級。因此，只有當職位的內容保持基本穩定時，企業才能使工作的序列關系有明顯的界線，不至于因為職位內容的頻繁變動而使職位薪酬體系的相對穩定性和連續性受到破壞。

3.組織具有按個人能力安排職位或工作崗位的機制

由于職位薪酬體系是根據職位本身的價值來向員工支付報酬的，因此，如果員工本人的能力與所擔任職位的能力要求不相匹配，其結果必然會導致不公平的現象發生。故而企業必須能夠保證按照員工個人的能力來安排適當的職位，既不能存在能力不足者擔任高等級職位的現象，也不能出現能力較強者擔任低等級職位的情況。當個人能力發生變動時，他們的職位也會隨之發生變動。

4.企業中存在相對較多的級別

在實施職位薪酬體系的企業中，無論是比較簡單的工作還是比較復雜的工作，職位的級數應該相當多，從而保證企業能夠為員工提供一個隨著個人能力的提升從低級職位向高級職位晉升的機會。否則，一旦職位等級很少，大批員工上升到一定職位之后就無法繼續晉升。其結果必然是阻塞員工的薪酬提升通道，加劇員工的晉升競爭，損傷員工的工作積極性和進一步提高技能和能力的動機。

5.企業的薪酬水平足夠高

這是因為，即使是處于最低職位級別的員工也必須能夠依靠其薪酬來滿足基本的生活需要。如果企業的總體薪酬水平不高，職位等級又很多，則處于職位序列最底層的員工所得到的報酬就會非常少。

本章小結

1.介紹了職位評價的內涵、目的和方法。

2.具體介紹了職位評價的四種常見方法：排序法、分類法、要素計點法和要素比較法，同時介紹了目前咨詢公司常用的兩種職位評估方法：海氏職位評價系統和美世國際職位評估法（IPE）。

3.詳細介紹了職位薪酬體系的設計流程，其中著重介紹了職位評價方法的選擇、職位評價委員會的組建以及職位評價的運作程序。

4.總結了職位薪酬體系的優缺點以及實施條件。

復習思考題

1.進行職位評價有哪些方法？這些方法具有什么樣的異同點？

2.要素計點法的基本流程是什么？它如何體現組織獨特的需要和文化？

3.目前咨詢公司常用的兩種職位評估方法是什么？它們有什么不同？

4.職位評價的主體如何確定？它的運作程序是什么？

5.職位薪酬體系的內涵是什么？其設計流程是什么？它有哪些優缺點？它在什么樣的條件下實現才具有更好的功效？

案例研究

不同職位評價方法的應用與比較

1.案例說明

請根據某公司財會系統不同職位的說明和職位要素評價表（見案例背景材料1、2），采取不同的職位評價方法對這些職位進行評價，并比較評價結果（見案例思考題）。

2.案例背景材料

材料1：

某公司財會系統中十項不同職務的說明如下：

（1）財務處長。職務說明：熟悉各項會計職能，包括制備工資單、應收賬目、應付賬目、開具賬單及其他有關活動；監控預算編制管理中會計賬目的保存，并負責編制年度預算；檢查財務記錄與財務程序，就財務簿記程序提出建議；監督管理與培訓下屬人員；制備財務報告與財務分析；建立與實施決算控制；執行有關企業資金投資方面的政策。

職務智能要求：需要會計原理與實踐的知識，還需要預算制定、行政管理及投資實踐方面的知識，應明了國家及地方有關具體會計情境的法律與法規的運用；需具備建立、保持、分析和修正財務記錄的能力以及監控領導下屬職員的能力。要求大學主修企業管理或有關領域畢業，并有五年以上預算管理與決算操作方面的實際經驗。

接受的監控：在公司領導班子的行政性指導下工作。

實施的監控：監督領導會計科科長、數據處理科科長及其他職能部門職員。

（2）秘書。職務說明：完成多種行政性任務，但無領導監控責任，從事一般文字秘書工作。處理來訪接待電話，傳達既定計劃與政策，幫助領導擺脫日常辦公室瑣事；保管行政性檔案與機密資料；指導少數助理秘書的工作；起草及撰寫函電，要求對辦公室程序及政策有透徹了解。

職務智能要求：要求掌握包括檔案制度、接待及電話處理在內的辦公室工作方法、程序與設備的知識；函電、報告撰寫知識；能正確使用語法修辭知識及一般統計與資料保管方法；能按既定政策與程序，做出正確判斷，擬定函電；掌握快速記憶與聽寫技巧，每分鐘不少于115個詞；能進行打字，每分鐘不少于50個詞；有能力監督指導助理秘書。要求至少高中畢業或同等學力，并至少有兩年工作經歷。

接受的監控：在處級或以上的行政干部一般監督下工作。

實施的監控：可能要指導一名或數名助理秘書。

（3）數據處理科科長。職務說明：制訂符合給定期限的工作進度計劃；指導工作計劃與操作程序的正常維持；為各要求數據處理服務的部門收集與分析有關數據以確定其系統的要求；與各部門有關人員會商，以維持現有程序和開發新程序；檢查正在處理的報告與數據以保證其完整性與精確性；布置、監督與檢查下屬的工作；了解有關的新操作技術和設備以改進本部門工作績效。

職務智能要求：應掌握程序規劃與分析的原理與技術，以及編碼操作，機器程序，設備運轉與維修的原理與技術知識；會計原理，統計方法，符號邏輯及監控技術與方法的知識；能對復雜程序及加工中心進行分析。要求具備主修電子數據處理、會計、數學、企業管理或有關專業大學畢業學歷與三年或以上數據處理工作經驗。

接受的監控：在財務處長指導下工作。

實施的監控：監督領導程序分析員、計算機操作員、鍵盤操作員及其他被指派的工作人員。

（4）會計科科長。職務說明：計劃與協調會計科的活動，負責按期完成要求的報表；布置工作區域及規劃辦公室布局；解釋和采用審計師的指示與政策；指導部門年度預算的制定并陳述其根據；就有關會計程序的事務與其他有關人員會商；培訓本部門主要下屬并考評其工作績效。

職務智能要求：需了解復式簿記法及其實踐的知識；辦公室管理實踐與知識；能制備財務報表；能制備涉及收、支賬目的日記分錄賬；能監督領導其他會計與辦公室人員。要求具備會計專業大學本科畢業學歷并至少有在會計或審計工作中從事負責管理方面的四年工作經驗。

接受的監控：在財務處長指導下工作。

實施的監控：監督管理一小批會計師與記賬員的工作。

（5）計算機操作員。職務說明：監控與操作電子計算機；裝入磁帶盤、卡片箱及打印設備；將外圍設備接入系統，進行常規性診斷以確定機器或程序故障的原因；將常規辦法無法解決的問題呈報主管人員。

職務智能要求：掌握電子計算機系統及其有關專用輸入和輸出裝置的知識；應能操作多種數據處理設備；能監控復雜的計算機并采取正確行動糾正機器的問題；能遵守書面指令；能進行算術運算并校核報告及報告格式的正誤。要求具備高中畢業或同等學力并有兩年電子計算機操作工作經驗。

接受的監控：在數據處理科科長等較高技術和主管職位上的人員監督下工作。

實施的監控：無。

（6）數據記錄員。職務說明：將會計文件或統計文件或編碼工作單中的信息，通過鍵盤操作，輸入數據儲存裝置；校核輸入數據的準確性；協助進行文件編碼；進行與計算機數據輸入與記錄有關的日常辦公室職員工作，以及按上級要求的有關工作。

職務智能要求：要求具備鍵盤輸入數據的能力，一般文件每小時按鍵應達8000次或以上，差錯率不大于3%；能完成常規辦公室職員工作；能遵守口頭書面指令。要求高中畢業或同等學力并有一年操作數據輸入的經驗。

接受的監控：在較高的技術、行政或主管崗位上的工作人員的直接領導下工作。

實施的監控：無。

（7）會計師。職務說明：篩選與檢驗采購單、清款單及其他與存貨有關的文件；協助維持固定資產清單冊及日記分錄賬，制備試算表、決算報告及統計報表；協助制訂財務記錄、程序及決算控制；答復有關預算賬目狀況的質詢和提供有關信息。

職務智能要求：應具備會計原理、會計實踐做法與程序的知識；應能設計和建立適當會計方法、報表與程序；能與他人溝通交流會計信息。要求有會計或企業管理專業大學本科畢業學歷，所修會計有關課程不少于六門，不需具備相關工作經歷。

接受的監控：在會計科科長監督領導下工作。

實施的監控：無。

（8）高級賬目員。職務說明：制備并處理應付賬款；在會計科長指導下，為初級賬目員安排日常工作計劃并做檢核；查驗、審批及篩選會計文件；查驗有關工資的質詢，并計算工資扣除額；制備并處理包括拖欠款處置在內的假賬與賬目簿記，對編制的賬單進行分析及分類剖析。

職務智能要求：應掌握財務簿記工作中使用的方法與詞匯的知識，包括應付款項的有關知識；能迅速而準確地把財務信息登賬并進行算術運算；能制備和查檢財務報表、工資單、發票與報告。要求高中畢業或同等學力及兩年財務簿記工作經歷。

接受的監控：在會計科科長一般監督指導下工作。

實施的監控：在會計科科長指導下，對初級賬目員的日常工作進行有限的監控。

（9）初級賬目員。職務說明：查驗、平衡或調整賬目；對統計或財務數據進行記賬、檢核、歸納和制表；制備或查驗發票和訂貨單；進行算術運算；操作計算機機器和簿記造表機器；并從事上級要求的有關工作。

職務智能要求：要掌握財務簿記方法與程序的知識和辦公室一般工作方法與實踐的知識；能給財務數據登賬，并迅速準確地進行算術運算；能操作辦公用機器并學會操作簿記機器；能遵守口頭和書面指令，要求高中畢業或同等學力，并有財務簿記工作經驗。

接受的監控：在會計科科長及高級賬目員監控指導下工作。

實施的監控：無。

（10）打字員。職務說明：給信函及統計財務報告打字；操作復印機及其他標準辦公室設備，接受、分發及處理信函；完成編目及存檔等各種辦公室工作，以及承擔上級要求的有關工作。

職務智能要求：掌握基本的算術與語言正確運用的知識，包括不寫錯別字及正確使用標點符號；能完成日常辦公室工作；能遵守上級的口頭與書面指示；能以至少每分鐘45個單詞的速度打字。高中畢業或同等學力。

接受的監控：在較高的技術行政或主管崗位上的工作人員直接指導下工作。

實施的監控：無。

材料2：

本作業的職位要素計點法練習中共選取了九種維度或因素，各自又都劃分為五個等級。這里所選取的維度與“美國工業管理協會職務評價計劃”（以前稱為美國“美國金屬商業協會”）所用的頗為類似。不過賦予各因素的具體分數以及這些因素的定義則都是為本作業而專門制定出來的，帶有演示性質，與實際中使用的相比要簡單些。

附表1　職務因素定義與評分標準

3.案例思考題

（1）根據上述財會系統中十項不同職務的說明，用附表2排出這十項職務相互總體價值的大小等級，價值最高的職務列為1等，最低者為10等。

附表2　職務等級

（2）請根據前面列有職務說明的十種財務系統的職務特點，對照上面附表1所給出的九種選定的評價因素的定義與評分標準，采取評分法計算出反映其對組織相對價值高低的各職務的總計分來，填入附表3的各欄中。

附表3　職務分數

（3）職務評價法的比較

請將附表3中所得的那十項職務的總記分，填入附表4的左邊第一欄中。然后按這些分數的高低排列出等級順序來，分數最高的列在第一，分數最低的排在第十。下一步再將附表2中用定級法所列出的順序，抄寫到附表4的第三欄中來。最后，計算出第三欄中用排序法所得等級與第二欄中按評分法轉化來的等級間對應的差值來，并將結果填入最右邊的第四欄中。若此兩種職務評價法所獲等級不一致，你將怎樣解釋所出現的差異呢？

附表4　定級法與評分法的比較

案例來源：根據余凱成、陳維政、張麗華，《組織行為學·人力資源管理案例與練習》（大連理工大學出版社，1999）中案例“企業內部工資結構設計綜合作業”改編。