第三章　基于任職者的薪酬體系

【學習要點】

技能薪酬體系的內涵

技能薪酬體系的設計流程

技能薪酬體系的優缺點及其相應的實施條件

能力薪酬體系的建立步驟

能力薪酬體系的利弊與實施環境

職位/技能/能力薪酬體系的比較

開篇案例

在體育界，替補隊員的薪酬往往低于首發隊員，這似乎是理所當然的事。但是在對于世界著名音樂劇《貓》的演員們來說，卻是恰恰相反的：替補演員的周薪竟然相當于正式演員的1.25倍！正式演員每周要出演大約20場，從而獲得2000美元的周薪；但是替補演員們只是在后臺靜靜地坐著，就可以拿到2500美元的周薪，究竟原因何在？為什么看似職位沒有正式演員重要的替補演員能拿較高的薪酬呢？

原來，替補演員雖然不一定要上場演出，但是他們通常被要求必須掌握五個不同角色的表演。一旦正式演員們因為身體不適等其他原因無法上場的時候，替補演員們隨時就要救場。所以對他們支付的薪酬不是基于工作量和職位，而是基于他們個人掌握能夠表演五個角色而且在關鍵時刻挽回演出的能力。

在傳統職位薪酬方案中，員工的薪酬取決于他們所在的職位，職位的價值決定員工的價值，而且薪酬增長的前提是職位出現空缺，使得員工有晉升的機會。這通常會導致薪酬受職位所限。隨著經濟環境的變化和人力資源管理的發展，更多的組織采用了扁平化的組織結構以提高靈活性和效率，這就使得通過職位晉升獲得薪酬提升的機會變得越來越少。同時，組織建立核心競爭力的戰略需要員工具有更高的能力、承擔更大的責任、解決更復雜的問題，任務的完成更依賴團隊合作和較少的直接監督。員工需要做的工作已經不再局限于工作說明書中指定的任務。他們必須懂得更多，想得更多，必須對工作后果承擔個人的責任。管理者也認識到要提高公司的運行效率，達到公司的經營目標，不能將員工的工作拘泥于特定的職位描述，必須鼓勵他們嘗試更多的工作，鉆研更新的工作方法。因此，企業迫切需要新的薪酬制度支持這種新的變化。與此同時，為了留住核心人才，新的薪酬方案必須給員工成長留出空間，必須有職位頭銜之外的東西去激勵員工。正是在這種背景下，許多公司改變了原來僅憑職位決定員工薪酬的制度，引入了新的薪酬制度——基于任職者的薪酬方式，作為對原有薪酬制度的補充，以滿足這樣的要求。

基于任職者的薪酬方案（Person-based Pay Plans）包括技能薪酬方案（Skill-based Pay Plans）和能力薪酬方案（Competence-based Pay Plans）。技能薪酬方案是根據員工所掌握的與業務相關的技能數量和水平來支付工資的。這種薪酬方案廣泛運用于藍領員工。但對于白領員工，特別是知識工作者，決定他們績效的東西不是知識與技術，而是某些品質與特征。能力薪酬體系就適應了白領員工的這種特點。在能力薪酬方案中，支付個人薪酬的依據是員工所掌握的能力，薪酬增長取決于他們能力的提高和每一種新能力的獲得。本章分別對技能薪酬體系和能力薪酬體系進行介紹。