第一節 職位評價方法
本節主要是介紹四種基本的職位評價方法。比較而言，排序法和分類法的操作比較簡單，而要素計點法和要素比較法比較復雜。我們對前兩種方法做簡要介紹，而更詳細地介紹要素計點法中的技術環節。
一、職位評價的內涵
職位評價，也稱為職位評估、崗位評價、工作評價，是20世紀60年代初工業化國家的工業工程專家提出的，它是一種技術性管理方法，是指組織基于工作分析的結果，對職位進行研究和分級，企業據此決定一項工作與其他工作的相對價值，以便為合理的工資結構奠定基礎。它把勞動者的負荷與緊張的概念抽象化，把職位系統化（人—機—環境），使職位之間具有可比性。目前這種技術方法在美國、德國、日本等國得到了廣泛應用。
從人力資源管理的角度看，職位評價的目的包括：（1）支持工作流程。職位評價過程通過使每一個職位的報酬與組織的相對貢獻合為一體，并且為新的、唯一的或變化的職位設定工資水平來支持工作流程。（2）平等對待員工。職位評價通過建立一個可行的，一致同意的，能減輕隨機、偏見、誤差對工資設定的影響的工資結構，以減少員工對職位間薪酬差別的不滿與爭端。（3）根據組織目標指導員工行為。職位評價能向員工指明組織重視他們工作的哪個方面，以及哪些方面有助于組織的戰略與成功。通過提高員工對于什么是有價值的、為什么會變化的認識，職位評價還有助于員工適應組織的變化。（4）為不同公司內部相似的職位間薪酬水平的比較提供依據，同時幫助人力資源管理者在人才市場上雇用員工時做出正確決策。（5）遵從相關薪酬法規的規定，并為在管理者與工會組織的薪酬談判提供理論依據。
職位評價是確定基本薪酬的依據：第一，根據職位對組織目標的達成所做出的貢獻大小來支付薪酬的做法是合乎邏輯的；第二，基于員工所承擔職位的相對價值來確定員工的薪酬，這樣員工們會感到比較公平；第三，組織能夠通過維持一種基于職位相對價值的職位結構而促成企業目標的實現。“工作評價不能消除供求關系對工資水平的影響，但它可以根據每種職業、每個工種的內在要求，把它們分類、定級。工作評價并不對每個級別的合理工資制訂標準，但它指出了什么級別應當獲得較高工資。它力圖為建立工資結構提供公正的方法。公正體現在：如果一項工作需要相同的努力、技術和責任心，勞動報酬就應相同；而如果需要的標準提高，工資也應當提高。工作評價的目標是要實現同工同酬。”[21]
職位評價的方法分為定性評價法和定量評價法。所謂定性評價法是指那些僅僅從總體上確定不同職位之間的相對價值順序的職位評價方法。而定量評價法則是通過一套等級尺度系統來確定不同職位的價值多少和差距。定性評價法有兩種，即排序法（Ranking Method）和分類法（Classification Method）；定量評價法也有兩種，即要素計點法（Point-fac-tor Method）和要素比較法（Factor Comparison Method）。
二、排序法
排序法是一種最簡單的職位評價方法，它是從整體價值上，將各個工作職位進行相互比較，最后將職位分為若干等級的方法。這種方法由阿瑟·楊和喬泊·凱爾蒂于20世紀20年代初率先使用。當時他們并沒有采用常規的固定標準來衡量各項職位的價值。后來，其他公司在采用該方法時開始設立一些常規標準用于職位的價值衡量。
排序法包括三種基本的類型，即直接排序法、交替排序法和配對排序法（兩兩比較法）。
直接排序法是指簡單地根據職位的價值大小從高到低或者從低到高對職位進行總體上的排序。
交替排序法又稱為兩極分配法，就是將各種職位按其價值排列的兩極分布。通常，職位評價者就哪些職位價值最高、最低和次高、次低取得共識，然后按此標準分配所有職位。下面通過表2-1舉一個簡單的例子。在該表中，評定者認為需評定的六個職位中，焊工的工作最重要，而接待員的工作最不重要。因此評定者將這兩個職位列在最兩端，然后在剩下的四個職位中繼續進行這一分配，直至將所有的職位分配完畢。
表2-1 交替排序法的示例
配對排序法是首先將每個需要被評價的職位與其他所有職位分別加以比較，然后根據職位在所有比較中的最終得分來劃分職位的等級順序。評分的標準是，兩兩相比，價值較高者得1分，價值較低者得-1分，價值相同者得0分。表2-2為某企業的六個崗位的配對排序表。根據所得分數，確定六個崗位從高到低的排序為A、D、E、C、F和B。
表2-2 某企業六個崗位的配對排序表
一般地，排序法遵循這樣的操作步驟：
（1）由熟悉被評價職位的人員組成評定小組，并做好準備工作。
（2）了解情況，收集有關職位方面的資料、數據。
（3）按評定人員事先確定的評判標準，對本企業同類職位中的各職位的重要性做出評判，以最重要的排在第一位，次要、再次要的順序往下排列。
（4）將每個職位經過所有評定人員的評定結果匯總，得到序號后，再將序號和除以評定人數得到每一職位的平均序數。最后，按平均序數的大小，由小到大評定出各職位相同價值的次序。
例如，由甲、乙、丙三人組成的評定小組對A、B、C、D、E、F和G七個崗位進行評定。結果如表2-3所示。根據表中計算結果，被評定的七個職位的相對價值，按重要性由大到小排列次序依次為A、B、D、C、F、E、G。
表2-3 排序法統計分析表
排序法的最大優點是簡單，而且能很快地為建立合理的工資結構提供一個能接受的基礎，容易跟員工進行溝通。另一個優點是每一個職位是作為一個整體來進行比較的，因而不需要將職位分成組成要素，這樣就減少了錯誤和爭論。
排序法也有比較大的缺點：（1）準確度較差。因為此法完全憑借評定人員的經驗和認識，主觀地進行評價，而評定人員的組成和各自的資格條件、能力并不是一致的，這必然會影響評定結果的準確程度。而且，此法缺乏嚴格詳細的評判標準，使評定結果伸縮性很大，特別當某一職位受特殊因素的影響時（如在高空、高溫、高寒或在有害、有毒的環境下工作）常會將職位的相對價值估計過高。（2）排序法不能確定一個工作的價值比另一個工作的價值大多少。雖然可以知道A工作比B工作更有價值，但它們之間的量的區別卻不能得出。[22]（3）如果涉及很多工作，將每一個工作都比較是相當困難的。所以，排序法不適宜在大企業中應用，適用于生產單一、工作職位數量較少的中小企業。
三、分類法
分類法（或稱為等級描述法）是排序法的改進，它是根據事先確定的類別等級，參考職位的內容進行分等。分類法的主要特點為：各種級別及其結構在職位被排列之前就建立起來。對所有職位的評估只需參照級別的定義把被評估的職位套進合適的級別里面。所以從這種角度看，分類法類似于先造好一個書架（總體職位分類），然后對書架上的每一排中所要放入的圖書用一個標簽（職位等級描述）來加以清晰的界定，最后再把各種書籍（職位）按照相應的定義放入不同的橫排中。
1.確定合適的職位等級數目
無論是對同一種性質的工作還是對包括各種性質工作在內的組織整體，都要確定等級數目。等級的數據取決于工作的性質、組織規模大小、職能的不同和工資政策。在一般情況下，職位的類型越多，職位間的差異越大，所需要的等級就越多，相反則越少。除此之外，企業對于職位等級設計的戰略思路也會影響企業內部職位等級的數量。整個環節中，沒有對所有組織都普遍適用的規則。
職位等級一般分成兩種類型：分層式等級類型和寬泛式等級類型。傳統的金字塔形組織結構屬于分層式等級類型，它非常強調組織內部的等級以及官僚結構，因此，職位等級比較多。這種等級類型在成熟的企業中常見。實行寬泛式等級類型的企業，職位呈現平行形，職位等級的劃分則不那么細致，只要職位等級能夠大體反映職位間的差異即可，這種等級類型借助各種不同的職位去發展員工，企業更為重視員工的工作能力。[23]
2.等級定義
等級定義是給建立起來的職位等級做出職位分類說明，它通常是對職位內涵的一種較為寬泛的描述，表明可以被分配到本等級中來的職位所承擔責任的性質、所承擔職責的復雜程度以及從事本等級中的這些職位上的工作所需要的技能或者職位承擔者應當具備的特征。
等級定義是在選定要素的基礎上進行的。因此，首先要確定基本要素，以便通過這些要素進行等級定義或分類說明。這些要素主要有職位內容概要、所承擔的責任、技術要求、智力要求、所接受的指導和監督、需要的培訓和經驗等。
等級定義是分類法中最重要、最困難的工作，要求極高，它必須使兩個等級之間的技術水平和責任大小顯而易見。相對于其他工作來說，等級定義花費的精力最多，時間最長。表2-4列出了五種等級分類，根據工作名稱按照升級順序進行排列。
表2-4 職員等級分類的說明
資料來源：康士勇，《工資理論與工資管理》，中國勞動出版社，1998。
3.評價與分類
這個階段是評價職位，并與所設定的等級標準進行比較，將它們定位在合適的職位等級中恰當的級別上。這要求由評價人閱讀職位說明書與上述相關職位等級定義加以對照，并依照評價人對該職位工作的相對難度、所承擔的職責，以及必備的知識和經驗的理解，將每項職位工作分配到一個與該職位的總體情況最為貼近的職位等級中。
分類法的優點是簡單，費用少，容易理解，同時不會花費很多的時間，也不需要技術上的幫助。相對于排序法，分類法更準確、客觀，因為等級定義都是以選定的要素為依據的，還由于等級的數目及其相互間的關系能在各個職位劃分等級之前就確定了，所以等級結構能真實地反映有關組織的結構。
它的缺點是不能清楚地定義等級，因而造成主觀地判斷職位的等級。分類法經常給主觀地判斷職位等級留下相當大的余地，這將導致許多爭論。分類法可用于多種職位的評定，但對不同系統（類型）的職位（比如管理類型職位和技術類型職位）評比存在相當大的主觀性，使其準確度較差。
當一個單位較小、工作不太復雜或種類不多，以及受到時間和財力的限制不能采用其他方法時，可以采用分類法。
四、要素計點法
要素計點法，也稱點數法、點體系，我國也有稱之為薪點法的。該法首先是選定職位的主要影響因素，并采用一定點數（分值）表示每一因素，然后按預先規定的衡量標準，對現有職位的各個因素逐一評比、估價，求得點數，經過加權求和，得到各個職位的總點數，最后根據每一個職位的總點數大小對所有職位進行排序，即可完成職位評價過程。
1.進行工作分類
根據組織中各職位的工作性質的差異，對各職位進行歸類。例如，美國管理技術學會（Management Association of America, MAA）制訂的《國民職位評價方案》（National Position Evaluation Plan）把企業人員劃分成四類，即生產維修、倉庫、銷售、服務人員；辦公室、技術和業務部的一般人員；高級業務技術、管理人員；總經理等最高級管理人員。
2.確定職位評價的薪酬要素
薪酬要素（Compensable Factors）是一個組織中多種不同的職位中都存在的、組織愿意為之支付薪酬的一些具有可衡量性質的質量、特征、要求或結構性因素。
由于在薪點法中，薪酬要素非常關鍵，發揮著中心作用。從戰略薪酬的角度來看，它應該是指那些在工作中受組織重視，有助于追求組織戰略并實現其目標的特征。因此，一個組織為了選出合適的薪酬要素，需要弄清楚具體是工作的哪些方面增加了價值。確定薪酬要素時必須要注意以下方面：
（1）以工作本身為基礎。包括兩個方面的內容：一是要考慮員工的參與性。員工是任何一個組織在其所開展工作領域內的專家。因此，確定薪酬要素時尋求他們對工作本身重視什么是非常重要的。二是薪酬要素的確定既要考慮要素在各個職位的共通性又要考慮到差異性。前者指的是，薪酬要素必須對準備在某一既定職位評價系統之中進行評價的所有職位來說具有共通性，如果只適用于小部分職位的薪酬要素可能會造成歧視。后者指薪酬要素在不同職位上有所差別，例如“工作環境”對于評價工作環境類似的管理類職位來說可能不是很必要的，但是對于同時評價生產類和管理類職位的職位評價系統來說就是非常必要的。
（2）以組織的戰略和價值觀為基礎。薪酬要素應當是有助于實現企業戰略目標的。例如，戰略中提出要“提供創新性的、高質量的產品與服務，以及與顧客和供應商相協作”，那么，對產品創新、與顧客交往有較大責任的職位就應有較大的價值，這些要素將是薪酬要素。任何一個組織的領導層是有關公司應朝什么方向發展以及如何發展的最佳信息源泉。領導層認為在工作中哪些薪酬要素有利于創造價值至關重要。薪酬要素一定要鞏固組織的文化和價值觀，以及組織業務分析和工作特性。同樣，組織及其戰略方向的變化也可能需要報酬做出相應的變化。而如果某些要素不再支持業務戰略，就應該將其剔除。
（3）利益相關者能夠接受。工資結構得到員工與管理者的接受和認可是非常重要的。各職位在工資結構中用于定位的薪酬要素也要得到認可。這要求一方面確定薪酬要素的過程中要保持科學、公正的標準，另一方面要求管理者做好薪酬管理的溝通工作。
（4）薪酬要素必須是能夠得到清晰界定和衡量的，并且那些運用薪酬要素對職位進行評價的人應當能夠一致性地得到類似的結果。例如，僅僅以職位所要求的“理論與技術知識”作為對職位進行評價的要素就不能清楚、全面地反映職位對組織的貢獻，評估的操作性不強。
（5）薪酬要素之間不能出現交叉和重疊。交叉和重疊可能會導致某些薪酬要素被重復計算，出現歧視問題。但是完全消除薪酬要素之間的交叉和重疊現象也是不可能的，因此我們盡量通過薪酬要素權重的設計來使這種情況的發生控制在最低程度。
（6）確定薪酬要素時還需要考慮的問題是：應該有多少項薪酬要素？一項研究表明，一個含有21個要素的方案與一個只有7個要素的方案所制訂出的職位結構是完全一致的。而且，只需要三個要素，就能將這些職位正確地分類。20世紀40年代的研究表明，單一的技能維度能夠解釋90%以上的職位評價結果的差異，而三個要素通常就能說明98%—99%的差異。[24]然而，在得知這個結論后，某家公司仍然決定繼續采用有21個薪酬要素的方案，原因在于只有該方案才能得到員工的認可，而且能夠達到目的。因此，薪酬要素數量的確定不是一個孤立的問題。總體而言，薪酬要素的數量應當便于管理，應當遵循擇優的原則。過多的薪酬要素數量會加大職位評價者的負擔，而且未必對評價結果的有效性有太多的幫助。因此選擇適當數量的薪酬要素是很重要的。
此外，職位的薪酬要素可能會進一步細分為二級要素。一個行業、企業應把薪酬要素細分為哪些細小因素，應視行業、企業的不同具體情況而定。
美國管理技術協會在20世紀40年代制訂的《國民職位評價方案》把一般生產、維修、倉庫、銷售、服務方面的職位要素歸納為四大類：即智能（包括知識、技能、經驗三個子要素）；責任（包括對儀器設備責任、對材料或產品責任、對他人安全責任和對他人工作責任四個子要素）；體能（包括體力、注意力集中程度兩個子要素）；工作環境（包括工作條件和危險性兩個子要素）。“生產、維修、倉庫、銷售、服務人員”以及另外兩個類型的職位族“一般業務、技術、管理人員”與“高級業務、技術、管理人員”包括的薪酬要素詳見隨后的表2-5、表2-6和表2-7。
3.確定薪酬要素的等級數量并界定各等級水平
職位的薪酬要素確定后，就需要確定每個要素的等級數量，并清晰界定各等級的水平。確定薪酬要素等級數量的基本原則是：等級數量應當能夠反映出組織內部所有被評價職位在該薪酬要素上的差異程度。因此，差異程度越大，薪酬要素的等級數量就應越大，反之則相對較少一些。比如，某企業的所有職位在工作條件上的差異都不是很大，那么工作條件這一薪酬要素劃分三個等級就足夠了。但是如果在一個不同職位的工作條件相差很遠的組織中，工作條件也許需要劃分為五個等級甚至更多等級才能反映不同職位在該薪酬要素上的差異。一般地，薪酬要素細分成4—6個不同的等級。表2-6、表2-7和表2-8也表明了相應職位族薪酬要素的等級劃分。
確定薪酬要素等級水平數量的同時，還需要對每個等級水平進行界定。例如，美國國家金屬貿易協會為“知識”這一要素劃分的等級如表2-5所示。
表2-5 美國國家金屬貿易協會“知識”要素量表
資料來源：〔美〕George T.Milkovich, Jerry M.Newman，《薪酬管理》，董克用等譯，中國人民大學出版社，2002。
界定各等級水平時應注意：（1）界定各等級時運用容易理解的術語；（2）使用基本職位的名稱來規定等級的定義；（3）使人們非常清楚如何將這些等級運用于各類職位。
4.確定各薪酬要素的相對價值
權重代表了不同的薪酬要素對于總體職位評價結果的貢獻程度或者是所扮演角色的重要性程度。因此，確定各薪酬要素的相對價值就是把總共100%的權數在各要素之間進行分配，從而確定每個要素的權重。比如，前面提到的美國的《國民職位評價方案》中的“生產、維修、倉庫、銷售、服務人員職位”中各薪酬要素的權重：智能為50%、體能為15%、責任為20%、工作環境為15%。
權重的大小取決于企業的實際情況，以及各類職位的性質和特征。例如，對于行政系列來說，“心理需求”要素的權重要大大高于“身體要求”；而對于車間職位系列來說，很可能正好相反。因此，通常由評價小組來仔細研究要素及其等級定義，然后決定每個職位系列中各要素的權重。
下面是確定權重的一種常用的方法：
（1）權重最高的要素賦值100%，然后根據相對第一個要素重要性的百分比確定序列次高要素的賦值，以此類推。例如，決策為100%、解決問題為85%、知識為60%。
（2）各賦值加總（在此例中是：100%+85%+60%=245%）。然后按照下列方法將其轉化為100%值：
決策：100/245=0.4082×100%=40.8%
解決問題：85/245=0.3469×100%=34.7%
知識：60/245=0.2449×100%=24.5%
總值：100%
5.確定各要素及各要素不同等級的點值
第一，確定各報酬因素點數之和，即總點數。總點數實際上是“假定”一個職位的點值，這個職位在每一個薪酬要素上都處于該薪酬要素的最高等級水平。目前，英國、美國一般使用的總點數為500點，我國臺灣省為600點。總點數的多少并不影響最后確定職位結構。一般，總點數的多少以便于劃分工作等級和轉換貨幣工資為原則。如果被評價的職位數量比較多，而且價值差異比較大，那么需要使用的總點數就應該比較高一些。
第二，確定各薪酬要素的點值。將各要素的權數與總點值相乘即得到該薪酬要素的點值。薪酬要素的點值實際上反映了該薪酬要素最高等級水平被賦予的點值。
第三，確定各薪酬要素不同等級水平對應的點值。我們還需要相應地確定各薪酬要素其他等級水平對應的點值數。完成這項工作時，通常運用兩種基本方法，即幾何方法和算術方法。簡單的理解就是，幾何方法使薪酬要素不同等級水平對應的點值呈現等比數列（或近似等比數列），而算術方法則使薪酬要素不同等級水平對應的點值呈現等差數列。需要特別注意的是，各薪酬要素不同等級水平的點值之間的差異應當與界定的各等級水平間的差異相對應。比如，如果不同等級的點值之間是等距離的，那么正如我們前面所說到的，確定等級時也應該使各個等級之間等距離。
表2-6、表2-7和表2-8反映了美國的《國民職位評價方案》各職位族的薪酬要素不同等級的點值。
表2-6 生產、維修、倉庫、銷售、服務人員職位評價表
表2-7 一般業務、技術、管理人員職位評價表
表2-8 高級業務、技術、管理人員職位評價表
6.評價待評職位
通過上述四個步驟，僅僅是為我們想做的職位評價提供了一套標準或者說一個“尺子”。下面，我們就可以用整個“尺子”來衡量各待評價職位的相對價值了。之所以稱之為“相對價值”，是因為通過這種辦法不能衡量各職位的絕對價值，并且各職位得到的評估值是和上述步驟中確定的總點值數有關系的。
進行實際的職位評估時，評價者考慮被評價職位在每個既定的薪酬要素上處于哪一個等級，根據這個等級所代表的點數確定被評價職位在該薪酬要素上的點數。將該被評價職位的各薪酬要素上得到的點值數相加，即得到該職位的相對價值。表2-9是依據表2-6的標準對某個生產職位評估的結果。
表2-9 某個被評估的生產職位的評估結果
7.建立職位等級結構
將所有待評估職位的評價點值計算出來后，主要按照點數高低加以排列，就可以獲得根據相對價值將各職位進行排序，并劃分職位等級，也稱為劃崗歸級。至此，職位評價的工作得以完成。
劃分職位等級是職位評價的直接目的。在劃分職位等級時，應先確定職位等級項目，依據總點數和工作等級數目確定不同等級間的點數差。點數差越多者，等級越高；點數差越少者，等級越低；點數差相同者，等級相同。
一個合理的職位等級結構首先應該是員工能夠接受，同時又要體現崗位之間的差別。這樣才能為合理確定薪酬奠定基礎，才能起到調動員工積極性的作用。因此，進行分等時應該注意：
（1）當分等結果與人們傳統看法有出入時，應該慎重考慮，審查結果的科學性。
（2）要把經驗評估與科學測評結合起來。如可以把大家認為最累、最差或技術要求極強的崗位直接定為最高等級；又如，對裁判評價總分分等爭議比較大的崗位，可以結合專家評估進行評議，從而確定等級。
前面介紹的美國《國民職位評價方案》中評價總點數為500點的生產、維修、倉庫、銷售、服務人員的工資等級（職位等級）如表2-10所示；評價總點數為465點的一般業務、技術、管理人員和總點數為805點的高級業務、技術、管理人員工資等級（職位等級）如表2-11所示。[25]
表2-10 生產、維修、倉庫、銷售、服務人員職位等級表
表2-11 一般（高級）業務、技術、管理人員職位等級表
注：表中1—10級用于一般管理人員；7—18級用于高級管理人員。
這里需要提出的是，根據表2-11和表2-12的職位等級確定的工資等級適用于一崗一薪制，如需一崗多薪制，可將等級細化。如表2-11中的第11級中，點數幅度是140—161，級差為21，可將其再分為三級：140—146為11A級，147—154為11B級，155—161為11C級。這樣，同為11級的崗位又形成了A、B、C三個內部等級，可以實現一崗多薪制。
要素計點法的優點包括：（1）與非量化的職位評價方法相比，計點法的評價更為精確，評價結果更容易被員工所接受；（2）運用可比性的點數可以對不相似的職位進行比較；（3）由于明確指出了職位比較的基礎——薪酬要素，并且在評價過程中薪酬要素的權重有所差異，因此能夠反映組織獨特的需要和文化，強調組織認為有價值的那些要素。
其缺點是，方案的設計和應用耗費時間長，它要求組織必須首先進行詳細的職位分析；其次，在薪酬要素的界定、等級定義以及點數權重分配等方面都存在一定的主觀性，并且在多人參與時可能會出現意見不一致的現象，這些都會加大運用計點法的復雜性和難度。
五、要素比較法
要素比較法是對上述三種方法的綜合，是一種量化的職位評價技術。實際上，可以將要素比較法看成是一種復雜的排序法。在一般排序法中，通常是把每個職位視為一個整體，并根據某些總體指標來對職位進行排序。而要素比較法則和要素計點法相同的是選擇出多個薪酬要素，并根據這些薪酬要素分別對代表性的職位進行多次排序，以此排序結果為參照標準，推算企業其他職位的職位等級和薪酬等級。
（1）確定薪酬要素。要素比較法要求評價者必須仔細、全面地做好職位分析和標準、規范的職位說明書，還需要確定用來對職位進行比較的依據或尺度即薪酬要素是什么。薪酬要素的選擇和要素計點法是類似的。
（2）選取典型職位。先從全部職位中選出15—20個關鍵基準職位，而其他職位的價值則可以通過與這些典型職位之間的薪酬要素比較來得出。這些職位不僅要能代表所要研究的職位序列中的絕大多數職位，而且必須廣為人知。此外，在確定了關鍵基準職位之后，企業還必須確定給這些關鍵基準職位支付的薪酬數量是合理的，即根據外部市場狀況和企業內部的實際情況為這些關鍵基準職位定價。
（3）將每個典型職位的每個薪酬要素加以比較，按程度的高低對典型職位進行排序。其排序方法與上述介紹的“排序法”完全一致。例如對某企業的五個典型職位按照不同的薪酬要素進行排序，結果如表2-12所示。
表2-12 某企業典型職位依照薪酬要素的排序
（4）評價小組對每個典型職位的工資總額按照上述薪酬要素進行分解，找出對應的工資份額。例如，上述五個崗位薪酬分解的結果如表2-13所示。
表2-13 典型職位按薪酬要素分解的工資額 單位：元
由于表2-13中的結果是由評定小組商定的，如遇到序號與工資額高低次序不一致的情況，例如表2-13中“智力條件”欄內D崗位和E崗位兩者序列號分別為4和5，而表2-13中括號內卻為5元和9元。從序列號上看，D崗位的相對價值高于E。出現這種不一致的情形，評定小組應重新協商，使兩者的順序一致。有時，實在無法調整修正，也可以將有爭議的崗位取消，重新選擇一個主要的具有代表性的崗位。
（5）建立典型職位薪酬要素等級基準表。將所有典型職位的報酬水平以及每一典型職位內部的每一種薪酬要素的薪酬水平都確定下來以后，就可以建立起一個典型職位薪酬要素等級基準表。表2-14顯示了基于上述五個典型職位形成的基準表。
表2-14 典型職位薪酬要素等級基準表
（6）使用典型職位薪酬要素等級基準表來確定其他職位的工資。通過以上五個步驟，我們才完成了一個利用典型職位報酬來確定其他職位薪酬的標準或“尺子”。評價小組成員就可以依照這個“尺子”來確定其他職位的每一薪酬要素與典型職位薪酬要素等級基準表中的哪一個或哪幾個典型職位的同一要素最為接近。然后，根據與之最相近的那個或那些職位的同一薪酬要素的價值作為待評價職位在該薪酬要素上的貨幣價值的確定依據。當各個職位的月工資總額確定以后，將其價值歸級列等，就編制出職位系列等級表。
例如，假設G職位與其累計后就是本職位的工資。職位G比較后的結果如表2-15所示。將各項結果相加，則：21+23+36+15+14=109（元），故職位G的月工資定為109元。
表2-15 G職位工資比照表
要素比較法的優點是：（1）比較精確。其每一個步驟的操作都有詳細的說明，將職位特征具體到薪酬要素的做法相對于排序法和分類法而言，更加有助于評價人員的正確判斷。（2）簡單易行。由于本方法是先確定主要職位的系列等級，然后以此為基礎，分別對其他各類職位再進行評定，大大減少了工作量。（3）較強的說服力。由于該方法比較精確，而且簡單易行，容易被員工理解和接受。
其缺點在于，盡管解釋要素比較法的標準和基本原理比較容易，但是對評價小組而言，整個評價過程會很復雜。而且，各薪酬要素的相對價值在總價值中所占的百分比，完全依靠評價人員的直接判斷，會影響評定的準確性。最后，人們通常認為，當真正用金錢來評價工作時，當關鍵工作工資水平發生變化，基準表就顯得過時了。一旦通貨膨脹或其他因素導致典型職位薪酬要素等級基準表的貨幣價值總數發生變化，組織就需要修改典型職位薪酬要素等級基準表，這也是一些組織使用不與金錢相關聯的測量方案的一個原因。[26]總之，這種方法比較適用于崗位種類多的大型企業。
六、實踐中常用的兩種職位評價方法
由美國工資設計專家Edward Hay于1951年研發的海氏工作評價系統[27]，又稱為“指導圖表—形狀構成法”，也是一種要素評分法。由于它有效地解決了不同職能部門的不同職位之間相對價值的相互比較和量化的難度，目前已被數十個國家的近萬家大企業采用。因此，我們予以簡要介紹。
海氏工作評價系統認為，所有職務所包含的最主要薪酬要素有三種，每個薪酬要素又分別由數量不等的子要素構成，具體描述如表2-16所示。
表2-16 海氏工作評價系統薪酬要素描述
海氏工作評價系統將三種薪酬要素的各子要素進行組合，形成了三張海氏工作評價指導圖表。表2-17是供知識技能水平評價用的，表2-18是用來評價解決問題的能力，而表2-19則是用來對職位責任進行評定的工具。各薪酬要素中的每個子要素都分為不同的層次，每個層次都有十分具體的說明。[28]
表2-17 海氏工作評價指導圖表之一：知識技能水平
表2-18 海氏工作評價指導圖表之二：解決問題的能力 單位：%
表2-19 海氏工作評價指導圖表之三：承擔的責任
注：影響的性質子維度中R、C、S、P分別代表后勤性作用、咨詢性作用、分攤性作用和主要的作用。前兩種作用是間接或輔助性的，后兩種是直接或主角性的。
目前，海氏工作評價系統在不同國家都得到了廣泛的運用。需要注意的是，對于不同國家、地區，三張圖表的格式是相同的，但是，表中的具體數值是有差別的，而且關于薪酬要素等級的數量和界定都是有所差異的。本書中各表僅為示范說明所用。
利用這三張圖表，就可以對特定的職位進行評估了。下面我們舉例說明評估的過程。
【例】利用海氏工作評價系統的崗位評估
1.確定知識技能水平的分值
首先應確定“項目”：這包括最恰當說明崗位要求的三項知識技能要素中每一項的等級。
例如，如果評估人員對某一崗位做出如下判斷：
技術知識技能 D：高級職業的
管理知識的廣度 I：最小
人際關系技能 3：關鍵的
那么該項目就是DI3。
為了決定采取哪一個數字，你必須回過頭來看最初的判斷。如果你感到DI3項已很好地說明了該崗位，那么可選擇中間的數字。如果評估人員感到將技術知識技能提升到E有重要意義，則可選擇較大的數字，并按照感到應提高的程度可將這種提高作為“+”來表示。例如：
D+I3 264（DI+3可得出同樣的結果）
另一方面，如往下降有重要意義，那么評估人員就會選擇較小的數字。例如：
D-I3 200（DI-3可得出同樣的結果）
通常人際關系技能在性質上的加重往往也表現在技術知識技能和管理知識技能的重要性，所以不給人際關系“+”或“-”的等級。技術知識和管理知識被視為具有同等重要性，因此在技術知識上的“+”和在管理知識上“-”將互相抵消，記分恢復到中間的數字。兩個減號或兩個加號沒有任何額外的意義，記分應如同一個加減號一樣。
2.確定解決問題因素的分值
還是必須確定項目，這次只含有兩個數字。例如確定為C3，則在表中相應位置為：
選擇該欄中較低的百分比，除非在兩個要素的任何一個要素上或在兩個要素上都有一定的提高，在這種情況下選擇較高的百分比。在解決問題方面我們一般不用“-”。
下一步是把該百分比應用于“知識技能”的記分，這樣就可以確定解決問題的得分。如果決定是：
DI3 230
C3 （25%）
那么我們就必須加以計算：即230與25%相乘，得出的這個數字將是57.5。因此：
C3（25%） 57. 5
在記錄解決問題情況時，通常不寫%，例如：
C3（25） 57. 5
3.確定責任性因素的分值
一旦就專門技術和解決問題確定了項目，就用同樣的方法通過尋找提高或往下降的辦法來確定責任性的記分。
作為我們的例子，如果確定的結果是崗位在該因素上對應的項目是C1P，沒有任何提高或下降，那么責任性的記分將為：
C1P 66（該欄的中間數字）
4.確定崗位價值
將專門技術、解決問題和責任性的分數加在一起便得出崗位的價值大小，所形成的評估將是如表2-20所示。
表2-20 某崗位的海氏評價結果
國際崗位評估系統（IPE, International Position Evaluation）是由跨國公司美世咨詢公司與數十家跨國公司共同開發形成的，經過多年的改進與更新，現已成為一個全球廣泛運用的崗位評估工具。在國內，已有數百家包括一流外企、高科技公司、大型國企在內的企業運用IPE建立其崗位體系。這是一把衡量企業內部崗位相對價值的尺子。
IPE系統共有四個因素、10個緯度、104個級別，總分1225分。評估的結果可以分成48個級別。簡單說來，就是對企業中每一個職位在四個因素10個維度上進行評估打分，然后把所有分數加起來便可。其中這套評估系統的四個因素是指影響（Impact）、溝通（Communication）、創新（Innovation）和知識（Knowledge）。[29]具體描述如圖2-1所示。
IPE系統實行四因素打分制。每一因素可再分成兩個至三個維度，每一維度又有不同程度和比重之分。評估過程即為每一維度選擇適當程度的過程。下面，我們將為讀者具體展現如何在各因素中為各維度確定其所屬的程度，以及如何把對應的程度轉化成具體的分數。
圖2-1 IPE四因素
1.因素一：影響
首先，應該為機構規模確定程度水平。
（1）確定本身屬于以下哪一類別的機構（見表2-21）；
（2）利用機構類別的倍數乘機構收入、銷售額、資產或預算；
（3）利用表2-22A所列的程度水平，根據機構已調整的銷售額或資產（單位：百萬美元。若運作少于3年，請利用預算的營業額），挑選程度水平；
（4）利用表2-22B，根據總員工數目選擇程度水平，對機構規模進行修正。
表2-21 機構類別與倍數
表2-22 機構規模表
其次，根據表2-23確定職位影響的本質，同時確定貢獻水平是有限、部分、直接、重要還是主要。
表2-23 美世國際職位評估指導圖表之一：影響
由上述內容可知，表2-22確定的是影響因素中組織規模這一維度的分數，表2-23確定的是影響因素中貢獻水平和影響層次這兩個維度的綜合分數。將這兩個分數在表2-24影響分數轉化表中找出其對應的位置后，就可得出作為IPE四因素之一的“影響”因素的最終得分。
表2-24 影響分數轉化表
2.因素二：溝通
溝通因素評估溝通的本質與框架（范圍與難度特征）。首先，通過表2-25確定溝通內容的本質及溝通的框架，然后通過表2-26溝通分數轉化表得出在“溝通”因素上的最終得分。
表2-25 美世國際職位評估指導圖表之二：溝通
表2-26 溝通分數轉換表
3.因素三：創新
此因素評估職位所需的創新水平與復雜性。首先根據表2-27確定該職位所要求的創新水平及其創新的復雜程度，然后在表2-28創新分數轉化表上找到其相應位置，得出“創新”因素上的最終得分。
表2-27 美世國際職位評估指導圖表之三：創新
表2-28 創新分數轉換表
4.因素四：知識
此因素評估職位履行職責所需的基本知識。知識的獲得可能是通過正規教育或工作經驗。首先根據表2-29確定知識應用的寬度，然后根據表2-30確定對知識要求的程度和在團隊中扮演的角色，最后通過表2-31知識分數轉化表得出在“知識”因素的最終得分。
表2-29 知識的寬度測量表
表2-30 美世國際職位評估指導圖表之四：知識
表2-31 知識分數轉換表
接下來，我們將IPE四因素的得分相加，得到一個最終的總分數。由于過少的分數差別并不能說明職位價值方面的本質差異，所以我們建議用表2-32總分數與職級轉換表，將每個職位所得的總分轉化成職位級別。
表2-32 總分數與職級轉換表
通過對IPE四因素的打分，得出最終的總分數；通過將總分數轉化為職級，清晰地展現了職位間的價值差異。利用IPE國際職位評估系統，就可以實現對特定職位的評估了。