2.2　有效管理學習部門員工

我們掌握了客戶清晰而明確的需求，也取得了客戶的認同并將我們的獨特之處向客戶做了清晰的說明，接下來就是我們去兌現我們之前所說的內容了，我們如何推動學習部門⁽¹⁾的員工來完成這些內容呢？

管理學習部門的員工跟管理其他部門的員工相比，有一點特殊之處——學習部門的員工必須抓住機會努力走在其他部門的員工之前，這對整個部門的目標管理以及學習能力提出了更高的要求。

隨著越來越多傳說中的“95后”涌入職場，他們有著更豐富、更全面的知識體系、更有效的知識獲取能力，同樣有著更獨立的個性。很難促使他們“為了公司”而加班，但是也必須承認他們確實對自己所負責的事情充滿動力。作為學習部門的負責人，我們必須對目標和重要性進行更清晰的闡述，我們應該賦予他們更重要的責任——比如“合伙人”就會是讓團隊成員異常興奮，而“XXX項目學習經理”則不會讓他們那么充滿動力。

2.2.1　成為虛擬團隊教練

隨著敏捷時代的到來，面對任何一個項目我們都應當仔細思考項目的核心要求和能力挑戰，然后把參與這個項目的人員集中起來解決核心問題，一次一次地迭代。很明顯只由學習部門的項目團隊獨自去解決問題已經不是最優選擇了，尤其是面對業務部門的問題，我們必須借助業務部門這個“外腦”，這樣既可以加深了解，讓學習方案更有針對性、更有實用效果，又能增強彼此的承諾，學習方案也會得到參與該方案設計的業務部門同事的有力推動。

這里我們必須仔細考慮一個問題，類似于“做項目”，這個團隊是基于“項目”而來的，我們并不具備相應的強制能力，作為“項目經理”的我們如何推進這個團隊解決問題？

到目前為止，“虛擬團隊教練”是一個非常好的選擇。與傳統的團隊相比，培訓項目設計團隊和虛擬團隊更相似。傳統團隊一般具有相對穩定的預期，一般具有四個典型階段：形成期、風暴期、穩定期、高產期。而虛擬團隊，團隊成員本身不僅有自己明確的上級，甚至還有也許他們都不知道的下級，團隊參與也是以階段性為主，如果該團隊的成果顯著，團隊會自發地變更為持續性的。分散式的結構、團隊參與人隨時可以因為某些原因而調整、專家的變化、人員的晉升與輪轉，這些特點使培訓項目團隊與虛擬團隊更類似。這也是目前我們組織內學習項目的主要形式，它對項目的成功起著至關重要的作用。

考慮到虛擬團隊的形式，教練式的管理方式自然是最佳選擇。教練的種類有很多，比如企業教練、個人教練以及績效教練等，我相信各位讀者在這些領域都有自己的經驗和特長。以筆者個人的一些經驗來看，行動學習教練是一個很好的選擇，尤其是WIAL的行動學習教練模型是筆者最喜歡也最推薦的一個方法。采用行動學習有三個比較顯著的好處：解決真實問題、發展個人的領導力以及提升團隊的凝聚力。

每次使用行動學習教練的方式推動主題討論的時候都會收到意想不到的效果。在為交通事業部設計學習方案的時候，我第一次使用了該方法，參加討論的交通事業部同事在討論結束后很興奮地問我：“這個方法復雜嗎？能不能教給我們？”我問道：“方便告訴我你想用它來干什么嗎？”他說：“我覺得這個方法效果很好，如果用在客戶那里肯定會受到好評，這樣既能見到成效，又能鞏固關系，這個太好了。”

按原計劃，這個項目團隊應該是階段性的，完成這個項目之后就應該解散了，但是團隊成員認為他們還想繼續在一起，看看有沒有新的機會去實現更大的價值。這些“合伙人”目前正在組織內積極地推廣行動學習項目，就目前來看成果很好，就連我們母公司方正集團的商學院也希望我們能協助他們培養更多的行動學習教練。

2.2.2　確立學習部門的價值

學習方案在本質上是一種服務，它不像硬件那樣看得見、摸得著，服務是無形的，并且服務體驗也是相對主觀的。對于客戶購買的硬件，客戶有可能會過一段時間再使用，那個時候客戶只會評定它本身的好壞，也許那個時候客戶已經忘記它的價格了，但是，客戶對于服務一般都會當場做出評價，這時客戶評價的是性價比，而不僅僅是服務本身。

所以，我們的學習設計團隊在跟業務部門的溝通中反復進行價值的陳述，這里需要強調的是在方案框架中需要對學習部門的價值進行陳述。我一般會要求方案設計中必須包含以下三個方面，可以更多，但絕對不允許少。

• 明確的價值主張。方案的針對性如何？是不是換個名稱給別的部門甚至是別的公司也能用？所應用的培訓技術、服務質量、價格成本、周期等相關元素都是怎么考慮的？這個部分將會決定學習部門本身的業務模式、財務模式以及將來的交付方式。
• 將業務指標作為學習指標。這件事情已經說過很多遍了，但是真的寫進方案中的時候，包括方案設計團隊和我都會猶豫和糾結。我們都知道很多時候業務指標的變化會受到很多因素的影響，我們確實無法確保這點，但是再想想很多公司銷售很有地位就是因為他們能面對并解決這種不確定，很多時候這還是需要勇氣的。
• 評估學習部門的客戶滿意度。這里說的是讓業務部門來評價學習部門，作為負責人，當然有必要知道業務部門是怎么看待學習部門的。一直以來，好像人力資源部和業務部門的定位都是混亂的，我們一直在說我們要服務于業務部門，實際上都是業務部門在服務于我們。我相信各位一定聽過類似的話：“這件事不僅僅是人力資源部的事情，業務部門也要配合。”尤其是績效工作表現得最明顯，績效反饋的結果業務部門都是隨便填的，然后績效組的同事非常不滿意，覺得業務部門不配合。但是，仔細想想是不是很奇怪，明明應該是我們應當想方設法地讓他們滿意。所以，我的意見是讓業務部門來評價我們，看看他們怎么看待績效管理系統，怎么設計會讓他們更滿意。我一直跟學習部門的同事強調一個觀點：學習項目好壞與否不是由我們決定的，而是由業務部門決定的，客戶說好的項目才是真的好項目。

學習部門在項目前期做了很多工作，包括業務指標、價值主張和交付實施，只有把業務部門最關心的、看起來最不可控的部分寫進方案中去，才會讓業務部門覺得學習部門是可靠的、可信的。我們不但要“說得出”，并且真的要“做得到”才能確立學習部門的獨特價值。