2.1　滿足客戶和利益相關人的需求

培訓部門對業務、相關人員以及自己所能提供的產品和服務有了深入的了解之后，就需要在具體的項目設計的時候重新確認客戶對項目需求的具體理解以及該項目在客戶諸多項目中的優先級。

培訓部門需要幫助客戶了解項目中可能實現的新的結果，為客戶增值。培訓部門還需要在項目整個過程中取得客戶的信任，并提升客戶對學習解決方案或伙伴關系的獨特性的認識。

2.1.1　確認客戶的贊同程度

在跟業務部門的同事溝通具體項目之前，培訓學習部門需要仔細地問自己幾個問題。

• 他是項目的直接受益人、間接受益人還是受益人代表？
• 他是業務部門關于該項目的最終決策人，或者是決策群中的重要一員嗎？
• 他對學習型解決方案的好惡以及評價怎么樣？
• 他在業務部門有很強的影響力嗎？
• 如果他不是關鍵決策/負責人，那么他愿意幫助我們去約見關鍵決策負責人嗎？

一般來說，我們面對的溝通對象有三種：第一種，關鍵決策/負責人；第二種，有影響力的非決策人；第三種，幫助該部門來觀察該項目并傳遞信息的輔助同事。

在內部工作的學習方案制定者有時候由于缺乏競爭意識，會本能地以為自己沒有競爭對手，這么理解也對，也不對。說正確是因為出于對成本的考慮，一旦內部可以提供支持，業務部門基本不會選擇外部供應商，從這個角度理解，我們確實沒有競爭對手。說不正確是因為我們所提供的方案能給業務部門帶來的價值在業務部門的排序又會產生真正的競爭。

在剛開始接觸培訓工作的時候，很多方案能為業務部門帶來價值，尤其是培訓費還不用他們承擔，筆者的本能想法就是——不用你們出錢，還能給你們帶來收獲，你們沒有道理不參加！然后，就信心滿滿地去跟業務部門溝通，但是他們卻很少理會，甚至還會推三阻四地找其他理由（費用的這個常用理由已經不成立了）不參加學習項目，那個時候一直覺得這些人怎么完全不理解培訓，還對培訓的價值視而不見，這是短視行為！

然而，現在越來越覺得這是天大的誤會！對于業務部門本身而言，時間本來就是非常重要的資源，學習項目所耗用的時間就是業務部門最大的付出，那么我們培訓學習部門的競爭對手就很明顯了——部門優先級排序！我們必須知道關于該方案關鍵負責人的支持度。

筆者在設計銷售培訓項目的過程中，發現以下這個小工具特別適合提升我們的項目在業務部門優先級中的排序。我們可以使用類似項目溫度計的方法，把關鍵負責人對我們的支持程度進行相對明確地分級，關鍵負責人的支持程度用“＋”“－”和數值來表示，這樣就能夠清晰地知道，這個關鍵負責人的支持程度究竟如何。

我們把關鍵負責人的支持程度分成十級：

＋5熱情擁護、＋4大力支持、＋3支持、＋2感興趣、＋1認知相同；

－1應該不會拒絕、－2不感興趣、－3作負面評價、－4抗拒你的建議、－5堅決抵制。

“＋5——熱情擁護”，關鍵負責人堅定地支持我們，并愿意在內部明確表態，堅定地說出自己的意見，并對不同意見進行強有力地反駁。

“＋4——大力支持”，關鍵負責人堅定地支持我們，并愿意幫助我們在內部討論到該項目的時候將該項目的優先級盡可能地爭取更好的順序。

“＋3——支持”，關鍵負責人愿意明確地當眾表示會支持我們，甚至積極地把我們推薦給其他人。當然，如果他受到強大的外部壓力，可能會放棄對該項目的支持，這是他區別于“＋4”“＋5”的地方。

“＋2——感興趣”，關鍵負責人對我們有進一步交流的想法，想對我們有更深入的了解，以便解決他想要解決的問題或達到他想達到的目標。

“＋1——認知相同”，關鍵負責人與我們對該項目的看法是一致的，認為學習方案是有必要的，感覺這件事情對他們來講是有幫助的，也有必要采取行動，屬于“感覺重要但不緊急”。

“－1——應該不會拒絕”，大部分情況是指我們還沒有和關鍵負責人進行深入溝通，我們不清楚關鍵負責人的真實態度，關鍵負責人也沒有對我們明確表示否定，是一種根據客戶客觀反應的推測。

“－2——不感興趣”，在關鍵負責人的認知里感覺學習方案對他沒什么幫助，對我們繼續溝通的要求不會做出積極反應。關鍵負責人的不感興趣可能是因為信息不完整或對我們的判斷失誤。

“－3——作負面評價”，關鍵負責人已經對我們有所了解，并認為與他的期望有較大的差距，或者是由于某種其他原因不想對我們做出積極的評價。關鍵負責人已經把他的這種態度告訴其他人，從而試圖影響其他人的認知。說我們不行，但沒有說不會選擇我們。

“－4——抗拒”，關鍵負責人不愿意接受我們，他敢于當眾抵制我們。

“－5——堅決抵制”，關鍵負責人把我們的成功看成他遭受極大的損失，與我們勢不兩立，堅決地反對我們，明確地支持其他項目，把我們的成功看成他的失敗。

以上支持程度的十級分類是初步的方法，大概能夠說清楚關鍵負責人對我們的態度，以便我們接下來用具體的事件、情境來描述關鍵負責人的真實支持程度。

如果我們的溝通對象是關鍵決策/負責人，那么取得正數高分值對我們十分重要。但如果我們溝通的對象是第二種——有影響力的非決策人以及第三種——幫助該部門來觀察該項目并傳遞信息的輔助同事，那我們就需要首先爭取他們對我們的正面高分評價，然后請他們協助我們約見關鍵決策/負責人。

還可以通過詢問聯系人是否愿意幫助我們去接觸關鍵決策人來確認他是否為贊同者。如果對方同意，那么我們有理由相信此人對我們是有正面評價的。

2.1.2　與關鍵負責人進行協商

無論我們是通過內部關系直接跟關鍵決策/負責人溝通，還是通過贊同者的協助與關鍵決策/負責人溝通，跟他們溝通的最重要的事情都是——需求。這里的需求是清晰、明確而具體的需求，不能因為我們之前對業務部門有一個概要性的理解就隨便地拿出我們自己的東西不停地向業務部門“銷售”，還沒到那個時候。我們必須理解需求，需求通常包括：

• 對業務問題或業務規劃的描述；
• 產生問題或困難的原因；
• 業務部門想要改善的業務指標以及相應的業務能力。

就算這位負責人描述的需求和我們之前所了解的完全一致，我們也必須問出最后一個問題：“您看還有什么其他情況需要我了解，并提前做準備嗎？”

接下來我們要和該負責人就解決方案這一問題達成一致，并用我們之前的成功案例來增強負責人對我們的信心。

2.1.3　創建培訓部門的獨特價值

當我們得到清晰、明確、具體的需求之后，我們需要將培訓/學習方案的獨特價值呈現在業務部門面前，再次強調——我們的競爭對手就是該方案在業務部門的排序。

明確該部門對學習方案獨特價值的認識從他們期望的業務能力開始。該項目的項目目標將會清晰記錄最終解決方案所需的實質性業務能力。通過完整的學習項目設計，包括項目目標、檢驗方法、實施過程、項目參與人、項目成本和項目時間等內容，我們需要確定獨特且能滿足客戶需求的方法。

在確認了項目整體設計之后，我們需要將其轉變成商業價值術語，支持該項目原先支持的業務規劃。例如，如果業務部門領導提出需要通過優化銷售代表的銷售技術來縮短成單周期，那么我們的獨特價值必須影響到成單周期。