1.2 確定培訓部門目標
培訓部門需要花費很多精力和方法了解“客戶”的業務目標和客戶的組織情況，包括客戶代表的個人影響力，接下來需要仔細考慮培訓部門本身的情況。培訓部門負責人必須清楚地知道培訓部門將以哪種方式、在多大范圍內、采用何種費用支付方式為業務部門提供幫助。
1.2.1 培訓部門的三個業務模型
最近一直在思考這個問題：如果培訓部門把自己視為乙方，而不是甲方的內部部門，會不會更有利于我們做出基于商業情況的判斷？客戶的需求以及我們的產品，這兩個部分通常是我們考慮的最多的。然而，對于培訓而言還有一個事情必須考慮——交付方式，也就是作為培訓負責人必須依據需求、資源、課程要求、學習習慣等相關情況謹慎地做出判斷。
通常來說，培訓部門有三種業務模型——集中式培訓、分散式培訓和混合式培訓。
1．集中式培訓
集中式培訓將各部門員工集中起來進行統一封閉式培訓，組織過程帶有一定程度的強制性。
集中式培訓的好處顯而易見，更封閉的環境會讓學員更安心地進入學習狀態。另外一個好處是培訓師、培訓管理者以及組織方都會有更高的投入度。
集中式培訓的不足也很明顯，費用高，覆蓋率不足。每次集中培訓都需要一筆不菲的費用支出，而覆蓋的數量又有所不足，這是集中式培訓的不足之處。隨著互聯網技術的進步，集中式培訓受到的批評越來越多，人們普遍認為它是工業化時代的產物，會被逐漸淘汰。
筆者認為集中式培訓最大的優點好像被忽視了——練習與反饋。學習是一件并不算太快樂的事，無論我們怎么努力，都是在讓學員跳出自己的舒適區，就算不是，至少也是在縮小學員的舒適區，這無論如何都不是一件快樂的事情。那激發學員持續前進的動力是什么？在我看來只有一個——成果。只有見到了成果，學員才會愿意持續投入。
在培訓中如何才能讓學員見到成果？筆者認為就是練習和反饋。回憶一下小學的時候，老師講過加減法運算之后，我們進行大量的數學運算，然后將結果提交給老師，由老師來告訴我們結果，哪些是對的、哪些是錯的，就是經過如此大量的練習和反饋，我們才敢在期末考試的考場上自信地寫出答案。試想如果老師給我們講了一個簡便算法，然后我們從來沒有經過任何練習，第二天就考試，有多少人會應用這種方法呢？所以我認為必須要在課堂上提供足夠的練習和反饋，這既能讓學員在課堂中直接看到成果，也能真正讓學員有信心走出培訓教室之后應用所學。
筆者印象最深的培訓項目是我們向所有業務部門提供的銷售培訓——所有銷售人員都需要參加的一個訓練營，培訓內容包括公司的產品知識、咨詢技術、銷售所必須具備的呈現技巧、客戶服務技巧、大客戶銷售以及解決方案銷售的技巧。我們對所有業務部門的副總裁、總經理以及相當比例的總監進行訪談，最后分析了我們公司的銷售流程、目前的問題并以此為基礎向一線銷售的同事再次確認，仔細設計了問題場景以及相應的通關練習。
整個訓練營中，每門課程的講授時間不超過3小時，但是每門課程的設計時間都是2天，其他的時間用于小組內練習和反饋、小組之間的練習和反饋，最終邀請業務部門的VP（副總裁）作為客戶對銷售人員進行考核，只要能通過VP的最終得分表，即可視為訓練營畢業。如果沒成功，VP會告訴他哪個環節他作為客戶感受不好，并繼續用其他的練習題目再次考核，一次又一次，直到通過為止，我印象中有的團隊直到下半夜才完成通關。學員每次參加訓練營都很累，費用也高，然而每次訓練營結束之后，參訓的銷售學員都會告訴即將來到訓練營的同事們：“你們加入方正國際最幸運的事——你們即將參加訓練營，你們加入方正國際最不幸的事——你們即將參加訓練營。”每種情境的練習和反饋是整個訓練營最精彩的部分，也是學員收獲最多的部分。
總之，如果是高度定制化或者內部認證類的培訓，筆者認為集中式培訓是最有效的方式。
2．分散式培訓
分散式培訓是具備一定規模的公司常用的培訓形式。對于以不同行業為基礎的軟件公司，各個行業的特征差別很大，應以分散式培訓為主，以業務部門為核心，以問題為出發點，一次也許只能解決一個小問題，但是對業務部門來說是有益的。例如我們公司的媒體事業部，他們的業務是為了某些特殊需要而必須完成的研發任務，他們的業務都是“有關部門”（最神秘的部門）特定指派的，只有極少的部分通過公開競標。他們的盈利情況并不作為最終的考核依據，他們的技術培訓必須由他們單獨安排，除了某些通用的計算機語言類培訓之外，其他的培訓別的部門基本無法參與。基礎設施事業部的安防培訓、公安事業部的測繪類培訓以及金融事業部邀請銀行客戶所進行的銀行業務知識培訓也是如此。這類培訓采用分散式更有效果。
分散式培訓的依據是各業務部門的培訓內容和標準不同。當然，如果該業務部門本身就配備了培訓人員，實施起來的效果更好。
3．混合式培訓
這里所說的混合式培訓并不是指線上線下的“混合”，而是指培訓模式的“混合”。這種方式簡單地說就是培訓部門提出全公司統一的標準，同時讓業務部門在該領域內有一定的自主權來決定如何實施。比如關于JAVA、大數據以及智慧城市通用產品的培訓就特別適合采用混合式培訓。因為是全公司通用的，所以培訓部門可以提出一個最終的檢驗標準，各部門可以根據自己的實際情況靈活安排，不必安排全員都去參加一些本來該部門就已經很熟悉的培訓了。
培訓部門和技術委員會在公司發展戰略基礎上進行研討，共同確定當年的技術培訓類型和最終的檢驗標準，并將該標準通告給各業務部門，請各部門各自確定實施的時間和形式。
很多時候，培訓部門可以提供很多幫助。之前有一個大數據的課程，從外部邀請了一個專家，這個主題三個事業部都可以參加，我們可以協調三個事業部以參訓人員的比例來共同承擔費用，這樣既可以降低單一事業部的預算壓力，也可以解決事業部在組織類似培訓時的擔憂。
再次說明一下使用混合式學習的基礎條件：企業通用類的培訓、有明確檢驗標準以及各個業務部門對此的理解大致相似，必須具備這些條件才可以把混合式作為更好的選擇。
1.2.2 培訓部門的三個資金模型
考慮了“客戶”的需求，也考慮了培訓部門自己的組織形式，但從商業角度看永遠也繞不開的一個話題便是——錢從何而來？也就是培訓/學習部門跟業務部門合作的費用通常是怎么安排的。
從培訓管理工作的角度來看，培訓部門負責人最重要的事情是確保培訓費的持續和可靠。通常了解培訓部門和業務部門關系最直觀的方式就是資金來源。
根據不同情況，一般有三種費用情況，下面具體說明。
1．成本中心
大多數情況下培訓部門被視為成本中心，它的費用由公司單獨安排，并不被列入事業部預算。培訓部門每年年初向公司總辦會提交培訓規劃的時候會把各個培訓項目的情況及費用作為重點向公司最高管理層匯報，一旦獲得通過，該項目會產生非常穩定的預期，并被列入實施計劃。在這種方式下我們不需要向各事業部去賣課，會將更多的精力投入課程、案例、場景等相關專業內容上。當然，由公司統籌安排費用的項目一般都是與公司發展所帶來的問題有關，如管理類項目、領導力項目等。
2．部分回收
培訓項目由培訓部門統一組織實施，然后將本次費用分攤至各事業部。這種與業務部門合作的方式會將更大的自主權交給業務部門和直線經理，他們會對招聘、培養一名員工更為慎重，考慮到業務部門有更高的自由度、更充分的考慮以及更高的決定權——派不派人來、派多少人來、派誰來，這種方式更能受到業務部門的認可。培訓部門也可以通過降低一部分成本的方式來保證更多的培訓項目得以實施。這種方式會讓培訓部門和業務部門關系更緊密，畢竟業務部門可以通過很直接的方式告訴培訓部門，這部分的內容我不感興趣。這就要求培訓部門的同事更深入地了解業務部門，我們培訓部門的同事基本上都有過隨訪、場景、一線調研的經歷。當然，如果該業務部門有HRBP或本身有安排培訓學習的接口人就更容易了。以我的經歷來看，這種方式可以更好地得到公司最高領導層（費用還是有所降低，即便支出了，也一定是業務認可的）、業務部門（前面講到了自由、自主的選擇權）以及培訓部門（低成本地多開設培訓項目）的支持。
3．利潤中心
通常這不太容易實現。如果我們把自己看成外部供應商而非組織內部的一個部門的話，培訓公司就會被視為完全的利潤中心，通過出售不同的培訓內容給客戶來實現收入和利潤。該模式的市場化程度最高，不過通常在公司行政管理體制下，很難想象培訓部門可以不接受公司領導層的某些要求，而自由研發課程出售給競爭對手或行業內其他企業。我們目前進行的一些有益嘗試還是值得推薦的：①對于給外部客戶和合作伙伴，我們可以提供一些我們很有把握的培訓資源，如商務演講與呈現、關鍵時刻、問題分析與解決、情境領導等，這些可以作為我們后期服務的一部分提供給客戶，當然，培訓部門也可以從中收取一部分費用。②跟政府機構合作，目前很多政府機構急需對企業運營情況比較熟悉的講師提供相應的培訓，而不是只考慮跟高校和研究機構合作。③和學校合作，很多的校企合作還僅限于企業為校園招聘提供支持，不過目前校園內職業化培訓的市場越來越大，有企業背書的培訓部門所提供的職業化培訓會更有競爭力。
1.2.3 戰略計劃對培訓部門的重要性
戰略對于組織非常重要，那對培訓部門本身意味著什么呢？培訓部門的戰略是什么？如何達成目標？
從這些年的從業經歷看，培訓部門應重點關注公司戰略和績效問題。一個更宏觀地看待未來——培訓如何發展，一個更微觀地解決問題——我們在解決問題方面能提供什么樣的支持。
我們先從未來發展的角度來看，公司中長期戰略會指向公司未來的發展方向，而短期戰略，尤其是1～2年的戰略將會非常清晰地指出公司未來1～2年新的業務方向以及新的業務能力。
（1）新的業務方向。隨著科技的進步，各行各業的發展都在逐漸加快，IT和互聯網行業尤為明顯，我出于好奇想玩一下VR，結果我們公司的工程師告訴我人工智能的時代已經來了。任何一家公司都必須去尋求新的利潤增長點和業務發展模式。如很多老客戶的IT基礎建設階段早已完成，目前已經開始了由IT服務向IT運維轉型，這時候新的產品、新的技術和新的業務需要融入新的模式，新的培訓需求就出現了。
比如，我們以前的軟件業務都是以行業為基礎，再加上少量的集成業務。像金融行業的核心銀行系統，這幾年隨著互聯網金融的發展，很多銀行的信息中心都希望在移動端能“方便、快捷、安全、可靠”地與現有的系統進行對接，以便在互聯網金融方面給銀行提供更大的幫助和支持。那么移動端的培訓需求，包括產品原型設計、交互設計、用戶體驗、產品微創新、敏捷開發等培訓需求就大大增加了，我們需要提前做準備。
再比如PPP模式，在IT行業耳熟能詳的智慧城市，以行業為基礎無法為整個城市的運轉提供更好的支持，必須要從頂層開始進行更好的設計和實施。按照IT行業傳統的業務模式，由IT公司來承擔信息化建設的任務，由政府或相關主導機構付費。而現在國家大力提倡PPP模式，那么針對PPP模式就會有很多法律、風控以及運營模式方面的培訓需求。
（2）新的業務能力。當今的外部環境已經可以非常準確地表述為UVCA（Volatility，易變性；Uncertainty，不確定性；Complexity，復雜性；Ambiguity，模糊性），這對組織和業務提出了新的挑戰。那么應該如何應對？
例如，我們這些年一直在轉型，從原來的事業部制向“創客”“合伙人”型組織轉型。這種轉型超越了我們過往的經驗。這時候對每個員工的能力要求都發生了巨大變化，合伙人的財務能力、商業敏銳度、業務管理能力、團隊管理能力、創客的創新和系統性思維，這些需求就是我們所要提供的培訓。
當然，跟同行交流之后，也有人提出要關注公司轉型，例如很多公司的規模和利潤達到了一定程度之后，都會向金融和地產轉型，我認為進入這種全新領域的最好方式并不是提供相應的培訓，而是招聘熟悉該領域的人。如果將來公司向金融轉型的話，讓一個金融行業的人了解我們公司及相關規定，遠比讓一個IT工程師學會證券承銷與私募發行容易多了。
說完了宏大的未來，我們再聚焦當下。
從解決問題的角度來看——以績效為導向。“想象一下如果你是某個培訓機構的負責人，我們會怎么推動自己所在的這家培訓機構的發展？”這個問題是我的領導在我由培訓經理晉升到培訓總監的時候問我的問題。我想了想，正準備回答的時候，領導告訴我：“這個答案應該跟你推動培訓部門發展幾乎是相同的，按照你所設想的方向去努力吧。”這給我很大的啟發，培訓市場上那些口碑好、發展快的培訓機構，一定是內容、技術都好的公司——這意味著他們可以更好地解決問題，而經常出現在機場大屏幕上的“雞血”類和“成功學”的培訓只是曇花一現。那我的部門發展目標就可以清晰地定位為——必須能實際地解決問題，當然，只在培訓或學習能提供解決方案的范圍內。
基于未來發展和解決現存問題這兩個出發點，我們可以給自己一個清晰的定位——我們是誰？我們的目標究竟是什么？我們提供什么樣的服務？
1.2.4 培訓業務計劃的主要組成部分
我們了解客戶、了解自己，還了解了如何與客戶合作，我們現在應該向客戶提供計劃了，我們的學習方案都包含哪些主要組成部分？
作為培訓部門的負責人，除了一些極其特殊的項目之外，我們只需要從以下五個大的維度上來考慮即可：項目主題規劃、項目目標、項目參與人、課程開發的數量及質量、費用預算。
（1）項目主題規劃。該規劃是面向未來發展的，還是解決某個實際問題的，這個必須考慮清楚，這會影響項目立項，尤其是在公司最高領導層那里的審批。
（2）項目目標。項目目標必須由寬泛的描述性目標更改為可實現的業務語言目標，以便在項目最后得以檢驗。通常的匯報都是“去年培訓了……人”“人均小時數是……”“培訓花費是……”，這些都是成本情況，每個數字都是在拿刀戳老板的心，公司花了那么高的成本雇傭了員工，都跑去培訓了？我們必須將這些改變為“去年參訓學員的銷售額增長率為XX%”“客戶滿意度改善了XX%”“費用節約了……”，這些才是領導們最終想聽的匯報。
（3）項目參與人。無論是我們團隊內部，還是跟同行的交流，我發現我們提到培訓項目參與人的時候，一般只考慮學員、講師、支持培訓的同事，但是我們一直忽略了學員的直線經理。試想如果學員在課堂學習到了一個很好的技能，回到工作場所，他的直線經理告訴他：“那些東西聽聽就行了，別當真。”這句話的破壞力，培訓部門需要付出多少努力才能挽回？所以，我們每次組織培訓之前（除了強制性的培訓，如新員工培訓）都會跟學員說請他們邀請2位推薦人來協助他們完成報名，我們會跟學員及推薦人溝通清楚這個項目的目標、項目內容、預期的結果以及每個人應當承擔的責任（不會給直線經理太大的壓力），請大家共同認可這些內容之后，才會讓學員完成報名，這既可以提高儀式感，讓學員知道他的直線經理在有意地培養他，又能讓學員的直線經理清楚地知道他應當承擔的責任。
（4）課程開發的數量和質量。這個部分完全是由項目主題規劃以及項目目標所生成的。其實就筆者個人的意見而言，并不太贊同在早期建立培訓體系，它太大了。環境和技術變化得都很快，可能有些內容在很短的時間內就已經不再適用了。筆者認為以培訓項目為基礎，隨著發展沉淀下來的項目自然而然地就會成為公司培訓體系的一部分。當然，每個項目都會由不同的課程組成，每年的課程開發數量根據審批的項目和在可預期的未來執行次數綜合評定即可，沒有必要為了執行一次課程安排人員去做開發，如果是整個公司輪訓，出于成本的原因必須考慮內化。
一旦考慮內化，就會涉及質量問題，內訓師畢竟不是職業講師，課程的開發能力、呈現能力和互動技巧還達不到市場上高水平職業講師的層次。不過，場景化和問題現實程度是內訓師的優點，培訓部門可以在這方面協助培訓師共同完成高質量的課程開發。強調一下千萬不要把課程開發的工作交給內訓師一個人完成，后面在課程開發的章節中會重點說明為何不要將課程開發交給內訓師一個人完成。
（5）費用預算。除了外部講師的費用之外，酒店、餐飲、差旅都是必須考慮的費用。我們容易忽視培訓后期的跟蹤與轉化以及培訓推廣的費用，這兩個方面我們有時候會偏保守。
在跟蹤與轉化方面，我們的投入幾乎與之前的投入一樣高，我們會派出講師和培訓部門的同事隨訪、調研以及舉辦工作坊，看看在轉化環節我們做得怎么樣，遇到了什么問題，需要我們協助什么？這筆費用在預算中會體現出來。
還要注意宣傳推廣。隱約記得聯想柳傳志先生曾經說過：“光說不練假把式，光練不說傻把式。”“酒香不怕巷子深”的時代早就過去了，隨著信息大爆炸時代的到來，就算是我們非常認真地說了我們的酒很香，客戶也聽到了，又能記住多久呢？何況別人也在說他們的酒很香。所以，宣傳必須重視起來。
總之，筆者主張抓住這幾個維度——項目主題規劃、項目目標、項目參與人、課程開發的數量及質量、費用預算，其他的內容由培訓部門同事共同補充即可。