客戶管理成為企業(yè)發(fā)展的核心能力

客戶管理是企業(yè)為了提高核心競爭力，建立以客戶為中心的發(fā)展戰(zhàn)略，開展包括識別、選擇、轉(zhuǎn)化、發(fā)展和維系客戶所需要的全部商業(yè)過程。隨著數(shù)字化技術(shù)和移動互聯(lián)應(yīng)用的發(fā)展，客戶管理成為企業(yè)和組織參與客戶競爭、提升核心競爭力的重心。

在這個連接和爭奪客戶的時代，企業(yè)需要恪守3個基本的客戶管理法則：

• 將客戶的利益放在首位。
• 聚焦目標(biāo)于客戶的成功。
• 向客戶提供一體化服務(wù)。

客戶管理法則一：將客戶的利益放在首位

將客戶的利益放在首位意味著企業(yè)必須將客戶置于戰(zhàn)略決策的核心地位，不僅需要主動識別客戶，全面理解客戶的需求，還要在產(chǎn)品銷售和服務(wù)交付的戰(zhàn)略選擇中真正以客戶的利益為首要的決策出發(fā)點(diǎn)。

如果沒有做到這一點(diǎn)，或者過于重視企業(yè)的利益，就有可能失去客戶的信任，甚至面臨客戶和媒體群起而攻之的局面。富國銀行的“賬號門”、百度的“醫(yī)藥門”、支付寶的“日記門”等都是這個時代違背這一客戶管理原則而引發(fā)的商業(yè)事件。

虛假賬號事件對富國銀行的沖擊

富國銀行以技術(shù)創(chuàng)新和交叉銷售驅(qū)動的內(nèi)涵式有機(jī)增長而聞名于金融業(yè)，多年來一直是全球零售銀行業(yè)極具創(chuàng)新思維的領(lǐng)先者。富國銀行是全球市值最大的金融機(jī)構(gòu)之一，也是北美十大市值的上市公司。

美國消費(fèi)者金融保護(hù)局稱：在2011年起至2016年長達(dá)5年的時間里，富國銀行有員工未經(jīng)客戶許可擅自為客戶開立虛假的信用卡賬戶，向客戶發(fā)送虛假郵件注冊網(wǎng)上業(yè)務(wù)，迫使用戶為不知情的信用卡賬戶繳納滯納金等費(fèi)用。富國銀行虛假賬戶的丑聞涉及面很廣，已經(jīng)被查實的虛假賬戶多達(dá)200萬個，偽造信用卡56.5萬張，5000余名員工牽涉其中?！疤摷儋~戶門”事件曝光后，富國銀行受到了美國消費(fèi)者金融保護(hù)局、美國貨幣監(jiān)理署和洛杉磯檢察機(jī)構(gòu)的巨額處罰。

2016年9月20日，富國銀行董事長兼首席執(zhí)行官約翰斯坦普在聯(lián)邦銀行業(yè)委員會中作證，就該行被查出的200萬個虛假賬戶行為向客戶和公眾道歉。富國銀行公開承諾“100%把客戶的利益放在首要位置，對于過去客戶被強(qiáng)加、未經(jīng)申請的銀行產(chǎn)品行為，我們既愧又悔，承擔(dān)責(zé)任”，并宣布了多條整改措施：

• 聘請獨(dú)立的第三方機(jī)構(gòu)對2011年以來的經(jīng)營行為進(jìn)行調(diào)查。
• 向未經(jīng)許可開設(shè)賬戶的客戶退還相關(guān)費(fèi)用，并向1%被調(diào)查賬戶進(jìn)行補(bǔ)償。
• 對違背價值觀的管理人員和員工解除勞動合同。
• 在團(tuán)隊培訓(xùn)、案件防范和風(fēng)險控制上加大投入。
• 在績效考核中加大客戶滿意度、忠誠度和員工職業(yè)操守等相關(guān)考核指標(biāo)的比重。
• 在開立存款賬戶后一小時內(nèi)向客戶發(fā)送確認(rèn)郵件，在收到客戶開立信用卡的申請后實時回復(fù)包括申請回單和審批狀態(tài)等內(nèi)容的郵件。
• 從2017年1月起，停止對大零售業(yè)務(wù)銷售目標(biāo)的考核。

值得深思的是，以服務(wù)著稱于零售銀行業(yè)的富國銀行曾經(jīng)這樣講過：“更多的銷售不一定帶來更好的服務(wù)，但更好的服務(wù)往往能帶來更多的銷售”。反之亦然，糟糕的服務(wù)不僅無助于帶來銷售，還會導(dǎo)致大量客戶抱怨；而失信的服務(wù)不僅會導(dǎo)致大量憤怒的客戶流失，還會給企業(yè)的誠信和品牌聲譽(yù)帶來致命的沖擊。

如果富國銀行能從這一事件中吸取教訓(xùn)，交叉銷售戰(zhàn)略就必須進(jìn)行轉(zhuǎn)型和調(diào)整，回歸持續(xù)經(jīng)營的本源——將客戶的利益放在首位。

客戶管理法則二：聚焦目標(biāo)于客戶的成功

客戶成功意味著客戶獲得了預(yù)期的價值。好的銷售只是賣掉產(chǎn)品，而好的服務(wù)是讓客戶成功。想要成就偉大的生意，就必須聚焦于客戶的成功，而非銷售的成功。要想真正贏得客戶，就必須將經(jīng)營目標(biāo)的重心聚焦于客戶的成功，你必須回歸本源，回歸產(chǎn)品和服務(wù)是為客戶創(chuàng)造價值的根本。向客戶傳遞真正的價值，能夠讓你的業(yè)務(wù)更加持久。

存在就是為了服務(wù)客戶

信不信由你，谷歌的目標(biāo)和你的目標(biāo)是一致的。谷歌的首要目標(biāo)就是向用戶提供最佳和最具相關(guān)性的搜索結(jié)果，為此不斷改進(jìn)向用戶提供的服務(wù)。谷歌在任何時候都不想改變用戶的搜索計劃和初衷，他們希望通過谷歌的服務(wù)傳遞最好的體驗。

谷歌存在的意義就是為了服務(wù)用戶，而非為了哪一項業(yè)務(wù)。谷歌能夠在激烈的互聯(lián)網(wǎng)競爭中存活下來并非偶然，秘訣就是以用戶的成功為目標(biāo)，不斷開發(fā)產(chǎn)品和服務(wù)來滿足用戶的需求。即使在沒有競爭者的時候，谷歌也公開承諾“不作惡”，并真正努力地做到了這一點(diǎn)。筆者在美國硅谷出差的時候，經(jīng)常能夠聽到優(yōu)步司機(jī)、機(jī)場工作人員和酒店服務(wù)人員對谷歌的贊美之辭，他們發(fā)自內(nèi)心地認(rèn)為谷歌的服務(wù)真正讓每一個人都受益。

2017年9月，谷歌的市值達(dá)到6600億美元，營收和利潤的增長都十分強(qiáng)勁，難能可貴的是，谷歌仍然保持著創(chuàng)業(yè)之初的創(chuàng)新精神。

平衡經(jīng)營目標(biāo)帶來的挑戰(zhàn)

并不是每一家企業(yè)都能像谷歌那樣關(guān)注客戶成功。大多數(shù)上市公司都面臨著來自股東和股票市場的各種壓力，管理層的首要任務(wù)可能是交出亮麗的財務(wù)報告，向市場投資者提供豐厚的資本回報。普通投資者首先從企業(yè)的季度和年度財務(wù)報告中尋找財務(wù)相關(guān)的數(shù)據(jù)，他們更加關(guān)注企業(yè)的業(yè)務(wù)盈利性和增長速度，與此相比，他們并不是那么關(guān)注客戶的需求和服務(wù)水平。

許多經(jīng)營者被投資者所左右，他們?yōu)橥顿Y者服務(wù)，從來沒有做到真正地以客戶為中心，有時甚至不惜傷害客戶的利益來換取資本市場的回報。為了增加產(chǎn)品利潤，增加一些華而不實的功能，還打出提升性價比的營銷噱頭；為了控制運(yùn)營預(yù)算，不惜砍掉服務(wù)成本，還美其名曰效率轉(zhuǎn)型；為了吸引用戶的眼球，做出不能兌現(xiàn)的過度承諾。這些做法或多或少都是為了投資者的成功，而沒有以客戶的成功為首要目標(biāo)。

平衡這些經(jīng)營目標(biāo)，從中找到客戶成功的要素的確是一個戰(zhàn)略性的管理挑戰(zhàn)。

客戶管理法則三：向客戶提供一體化服務(wù)

在服務(wù)經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)僅依靠核心產(chǎn)品很難取得足夠的競爭優(yōu)勢。在提供卓越產(chǎn)品的同時，還必須提供足夠優(yōu)秀的服務(wù)贏得客戶的認(rèn)同和取悅客戶。蘋果公司不僅提供了行業(yè)領(lǐng)先的卓越產(chǎn)品，還提供了代表業(yè)界最高水準(zhǔn)的產(chǎn)品零售和客戶服務(wù)體驗。

你需要向客戶提供一體化的服務(wù)。這意味著你的產(chǎn)品和服務(wù)必須保持同樣的水準(zhǔn)。不能只提供好產(chǎn)品而沒有好服務(wù)，也不能試圖用服務(wù)的殷勤掩蓋有缺陷的產(chǎn)品。

一體化的服務(wù)

一體化的服務(wù)是有形產(chǎn)品、服務(wù)、信息、對客戶的關(guān)懷和其他服務(wù)增值要素共同構(gòu)成的相互整合和協(xié)調(diào)一致的產(chǎn)品與服務(wù)的“集合”。盡管這個集合有時建立在有形產(chǎn)品之上，不過這個集合是一個服務(wù)集合。

進(jìn)入數(shù)字化為特征的服務(wù)經(jīng)濟(jì)時代，產(chǎn)品和服務(wù)的邊界在數(shù)字化的過程中變得模糊。在數(shù)字化環(huán)境下，產(chǎn)品和服務(wù)的信息傳遞以及與客戶的互動接觸過程首先就是服務(wù)體驗。更進(jìn)一步，一體化服務(wù)意味著能夠在任意時間、任意接觸點(diǎn)、全部產(chǎn)品和服務(wù)上向客戶傳遞始終一致的體驗。

此外，有能力提供一體化服務(wù)的企業(yè)還具有這樣一些特征：

• 形成協(xié)同一致的組織，具有靈活、敏捷和創(chuàng)新的特質(zhì)。
• 無縫的內(nèi)部運(yùn)作協(xié)同，從而能夠更好地響應(yīng)客戶請求。
• 以客戶為導(dǎo)向的文化，主動適應(yīng)不斷變化的客戶需求。
• 改變績效考核的導(dǎo)向，以為客戶創(chuàng)造價值為基本目標(biāo)。
• 實現(xiàn)資源的合理配置，讓客戶成為資源分配的出發(fā)點(diǎn)。

客戶第一，交易第二

美國運(yùn)通以卓越的服務(wù)著稱于金融服務(wù)業(yè)。美國運(yùn)通于2009年宣布組建一個新的世界性服務(wù)組織，將該公司在美國和世界各國的服務(wù)部門合并成一個無縫的全球性服務(wù)實體。

為了徹底落實一體化服務(wù)的戰(zhàn)略，美國運(yùn)通首席執(zhí)行官Kenneth Chenault親自推動全公司的轉(zhuǎn)型，提出了“客戶第一，交易第二”的價值主張，強(qiáng)調(diào)客戶服務(wù)和改變客戶認(rèn)知的力量，以向客戶提供卓越的服務(wù)體驗為目標(biāo)，期望趕超像麗思卡爾頓酒店和聯(lián)邦快遞這樣的全球服務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者，贏得客戶的贊譽(yù)。

在Kenneth Chenault 的推動下，“為客戶提供卓越服務(wù)”與財務(wù)增長和效率提升并列，成為美國運(yùn)通最為重要的三大核心戰(zhàn)略。美國運(yùn)通實施了客戶關(guān)系護(hù)理（Relationship Care）戰(zhàn)略，這一戰(zhàn)略行動由員工培訓(xùn)、人員招聘和技術(shù)創(chuàng)新三大支柱組成，將重點(diǎn)聚焦在當(dāng)客戶與美國運(yùn)通接觸和交互時，能夠與每一位客戶建立個性化的客戶關(guān)系。