客戶管理成為企業發展的核心能力

客戶管理是企業為了提高核心競爭力，建立以客戶為中心的發展戰略，開展包括識別、選擇、轉化、發展和維系客戶所需要的全部商業過程。隨著數字化技術和移動互聯應用的發展，客戶管理成為企業和組織參與客戶競爭、提升核心競爭力的重心。

在這個連接和爭奪客戶的時代，企業需要恪守3個基本的客戶管理法則：

• 將客戶的利益放在首位。
• 聚焦目標于客戶的成功。
• 向客戶提供一體化服務。

客戶管理法則一：將客戶的利益放在首位

將客戶的利益放在首位意味著企業必須將客戶置于戰略決策的核心地位，不僅需要主動識別客戶，全面理解客戶的需求，還要在產品銷售和服務交付的戰略選擇中真正以客戶的利益為首要的決策出發點。

如果沒有做到這一點，或者過于重視企業的利益，就有可能失去客戶的信任，甚至面臨客戶和媒體群起而攻之的局面。富國銀行的“賬號門”、百度的“醫藥門”、支付寶的“日記門”等都是這個時代違背這一客戶管理原則而引發的商業事件。

虛假賬號事件對富國銀行的沖擊

富國銀行以技術創新和交叉銷售驅動的內涵式有機增長而聞名于金融業，多年來一直是全球零售銀行業極具創新思維的領先者。富國銀行是全球市值最大的金融機構之一，也是北美十大市值的上市公司。

美國消費者金融保護局稱：在2011年起至2016年長達5年的時間里，富國銀行有員工未經客戶許可擅自為客戶開立虛假的信用卡賬戶，向客戶發送虛假郵件注冊網上業務，迫使用戶為不知情的信用卡賬戶繳納滯納金等費用。富國銀行虛假賬戶的丑聞涉及面很廣，已經被查實的虛假賬戶多達200萬個，偽造信用卡56.5萬張，5000余名員工牽涉其中?！疤摷儋~戶門”事件曝光后，富國銀行受到了美國消費者金融保護局、美國貨幣監理署和洛杉磯檢察機構的巨額處罰。

2016年9月20日，富國銀行董事長兼首席執行官約翰斯坦普在聯邦銀行業委員會中作證，就該行被查出的200萬個虛假賬戶行為向客戶和公眾道歉。富國銀行公開承諾“100%把客戶的利益放在首要位置，對于過去客戶被強加、未經申請的銀行產品行為，我們既愧又悔，承擔責任”，并宣布了多條整改措施：

• 聘請獨立的第三方機構對2011年以來的經營行為進行調查。
• 向未經許可開設賬戶的客戶退還相關費用，并向1%被調查賬戶進行補償。
• 對違背價值觀的管理人員和員工解除勞動合同。
• 在團隊培訓、案件防范和風險控制上加大投入。
• 在績效考核中加大客戶滿意度、忠誠度和員工職業操守等相關考核指標的比重。
• 在開立存款賬戶后一小時內向客戶發送確認郵件，在收到客戶開立信用卡的申請后實時回復包括申請回單和審批狀態等內容的郵件。
• 從2017年1月起，停止對大零售業務銷售目標的考核。

值得深思的是，以服務著稱于零售銀行業的富國銀行曾經這樣講過：“更多的銷售不一定帶來更好的服務，但更好的服務往往能帶來更多的銷售”。反之亦然，糟糕的服務不僅無助于帶來銷售，還會導致大量客戶抱怨；而失信的服務不僅會導致大量憤怒的客戶流失，還會給企業的誠信和品牌聲譽帶來致命的沖擊。

如果富國銀行能從這一事件中吸取教訓，交叉銷售戰略就必須進行轉型和調整，回歸持續經營的本源——將客戶的利益放在首位。

客戶管理法則二：聚焦目標于客戶的成功

客戶成功意味著客戶獲得了預期的價值。好的銷售只是賣掉產品，而好的服務是讓客戶成功。想要成就偉大的生意，就必須聚焦于客戶的成功，而非銷售的成功。要想真正贏得客戶，就必須將經營目標的重心聚焦于客戶的成功，你必須回歸本源，回歸產品和服務是為客戶創造價值的根本。向客戶傳遞真正的價值，能夠讓你的業務更加持久。

存在就是為了服務客戶

信不信由你，谷歌的目標和你的目標是一致的。谷歌的首要目標就是向用戶提供最佳和最具相關性的搜索結果，為此不斷改進向用戶提供的服務。谷歌在任何時候都不想改變用戶的搜索計劃和初衷，他們希望通過谷歌的服務傳遞最好的體驗。

谷歌存在的意義就是為了服務用戶，而非為了哪一項業務。谷歌能夠在激烈的互聯網競爭中存活下來并非偶然，秘訣就是以用戶的成功為目標，不斷開發產品和服務來滿足用戶的需求。即使在沒有競爭者的時候，谷歌也公開承諾“不作惡”，并真正努力地做到了這一點。筆者在美國硅谷出差的時候，經常能夠聽到優步司機、機場工作人員和酒店服務人員對谷歌的贊美之辭，他們發自內心地認為谷歌的服務真正讓每一個人都受益。

2017年9月，谷歌的市值達到6600億美元，營收和利潤的增長都十分強勁，難能可貴的是，谷歌仍然保持著創業之初的創新精神。

平衡經營目標帶來的挑戰

并不是每一家企業都能像谷歌那樣關注客戶成功。大多數上市公司都面臨著來自股東和股票市場的各種壓力，管理層的首要任務可能是交出亮麗的財務報告，向市場投資者提供豐厚的資本回報。普通投資者首先從企業的季度和年度財務報告中尋找財務相關的數據，他們更加關注企業的業務盈利性和增長速度，與此相比，他們并不是那么關注客戶的需求和服務水平。

許多經營者被投資者所左右，他們為投資者服務，從來沒有做到真正地以客戶為中心，有時甚至不惜傷害客戶的利益來換取資本市場的回報。為了增加產品利潤，增加一些華而不實的功能，還打出提升性價比的營銷噱頭；為了控制運營預算，不惜砍掉服務成本，還美其名曰效率轉型；為了吸引用戶的眼球，做出不能兌現的過度承諾。這些做法或多或少都是為了投資者的成功，而沒有以客戶的成功為首要目標。

平衡這些經營目標，從中找到客戶成功的要素的確是一個戰略性的管理挑戰。

客戶管理法則三：向客戶提供一體化服務

在服務經濟時代，企業僅依靠核心產品很難取得足夠的競爭優勢。在提供卓越產品的同時，還必須提供足夠優秀的服務贏得客戶的認同和取悅客戶。蘋果公司不僅提供了行業領先的卓越產品，還提供了代表業界最高水準的產品零售和客戶服務體驗。

你需要向客戶提供一體化的服務。這意味著你的產品和服務必須保持同樣的水準。不能只提供好產品而沒有好服務，也不能試圖用服務的殷勤掩蓋有缺陷的產品。

一體化的服務

一體化的服務是有形產品、服務、信息、對客戶的關懷和其他服務增值要素共同構成的相互整合和協調一致的產品與服務的“集合”。盡管這個集合有時建立在有形產品之上，不過這個集合是一個服務集合。

進入數字化為特征的服務經濟時代，產品和服務的邊界在數字化的過程中變得模糊。在數字化環境下，產品和服務的信息傳遞以及與客戶的互動接觸過程首先就是服務體驗。更進一步，一體化服務意味著能夠在任意時間、任意接觸點、全部產品和服務上向客戶傳遞始終一致的體驗。

此外，有能力提供一體化服務的企業還具有這樣一些特征：

• 形成協同一致的組織，具有靈活、敏捷和創新的特質。
• 無縫的內部運作協同，從而能夠更好地響應客戶請求。
• 以客戶為導向的文化，主動適應不斷變化的客戶需求。
• 改變績效考核的導向，以為客戶創造價值為基本目標。
• 實現資源的合理配置，讓客戶成為資源分配的出發點。

客戶第一，交易第二

美國運通以卓越的服務著稱于金融服務業。美國運通于2009年宣布組建一個新的世界性服務組織，將該公司在美國和世界各國的服務部門合并成一個無縫的全球性服務實體。

為了徹底落實一體化服務的戰略，美國運通首席執行官Kenneth Chenault親自推動全公司的轉型，提出了“客戶第一，交易第二”的價值主張，強調客戶服務和改變客戶認知的力量，以向客戶提供卓越的服務體驗為目標，期望趕超像麗思卡爾頓酒店和聯邦快遞這樣的全球服務領導者，贏得客戶的贊譽。

在Kenneth Chenault 的推動下，“為客戶提供卓越服務”與財務增長和效率提升并列，成為美國運通最為重要的三大核心戰略。美國運通實施了客戶關系護理（Relationship Care）戰略，這一戰略行動由員工培訓、人員招聘和技術創新三大支柱組成，將重點聚焦在當客戶與美國運通接觸和交互時，能夠與每一位客戶建立個性化的客戶關系。