3.3 面向市場，讓一線呼喚炮火

管理學學者約翰·西利·布朗和約翰·哈格爾拉的“拉動力”理論認為，面對當今更加復雜和不可預測的市場變化，企業的經營模式要充分發揮自主管理的力量，那種“將資源和權力集中在少數人手上”的高度集權經營模式已經不適應當下的市場環境，必須推進更開放、更具協作性的經營模式，打通企業的前后端，更加直接地滿足客戶需求，以此來促進企業的成長。

為了建立起這種快速響應的組織，就必須對企業內部進行變革，打通企業內部的“墻”，讓最小經營單元可以基于市場的需求，自主做出決策。

1．讓聽得見炮聲的人呼喚炮火

隨著華為規模的擴大，機關效率低下的情況也越來越嚴重。機關不了解前線，但擁有太多的權力與資源，為了控制運營的風險，不得不設置許多流程控制點，而且又不愿意放權。在任正非看來，華為的組織改革，首先要從改革前方作戰部隊開始，加強一線的作戰能力，后方作為平臺提供相應的服務和支持。

“讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火”，就是要求一線決策者到最前線發揮主導作用，把握住市場大勢，提高反應速度，抓住機會，取得成果。同時也要求后方平臺部門為一線組織提供有效的支持，讓一線決策者具有調度資源、及時決策的權利。只有充分授權，將決策權交給那些“聽得見炮火”的一線作戰人員，華為的組織才能充滿活力，才能激活廣大干部員工的能量。

為了讓一線能夠獲得充分的支援，華為對內部管理體系進行了大刀闊斧的改革。在任正非的推動下，華為的營銷和研發對接，生產、研發、人力資源、財務全部變成了后勤系統。為的就是把決策權授給一線團隊后，后方能夠全方位起保障作用。在流程設計上，以需求確定目的，以目的驅動保障，一切為前線著想?？刂朴行Я鞒厅c，精簡不必要的流程及人員。

任正非強調，華為進一步的改革，就是前端組織要變成全能的，這不是說前端組織要設各種功能的部門，而是讓基層作戰單元在授權范圍內，有權力直接“呼喚炮火”。

華為組織改革的一個目標就是使一線作戰從客戶經理的單兵作戰轉變為小團隊作戰，這就要求客戶經理要加強營銷業務的綜合能力，提高做生意的能力，從客戶關系、解決方案、融資和回款條件、交付四個方面入手。解決方案專家要一專多能，對不熟悉的專業領域要打通求助渠道；交付專家與客戶溝通要高效，讓客戶清楚工程與服務的解決方案，同時對后臺的可承諾能力和交付流程的各個環節了如指掌。其他非主業務的人員，要加強對主業務的了解，達不到一定深度的，不能成為管理干部和骨干。

因此，要支撐一線作戰隊伍的正確決策、有效作戰，就必須使一線隊伍的成員在業務上專業化，同時加強綜合業務能力，強化協調作戰能力。任正非說：“只有把最優秀的人才放在一線，給他們配備最完善的資源，我們才能敢打仗、打勝仗。”

2．對基層作戰單元授權

任正非在講話時指出：“華為將堅定不移地貫徹‘以項目為中心’的管理思路，簡化業務流程，提升管理水平。項目管理是‘連長’走向‘將軍’的必修課。”

在未來幾年內，華為的總部機關將從中央集權的管理中心逐步轉換為支持、服務中心，以及擔負起監督的職能。華為不僅要將大量資源投入到項目，而且要使資源能及時、準確、有效地配置到項目，讓項目通過IT擁有指揮決策權，資源的合理、有效的調度配置權。

2016年，卡塔爾哈馬德國際機場視頻監控項目公開招標，機場行業一直以來都是視頻云團隊努力突破的重點行業。得到消息的華為員工異常興奮，向上級表態：“一定要拿下這個項目，打造出華為視頻云在中東的品牌形象！”為了支持項目組，華為總部充分授權，使他們可以在授權范圍內自主決策，并提供充足的資源支持。

項目組拿到標書后發現，不論是方案設計還是功能特性要求，這個項目簡直就是為華為量身定制的，但標書中一些關鍵性的數據信息卻未批復。無法獲取關鍵的業務和應用信息，就不可能根據客戶的需求，設計出打動客戶的方案。

項目組迅速調整方案，選擇從集成商一側突破，經過和集成商的多次深入溝通，項目組對業務層面客戶的需求有了深入的了解。他們立刻聯系產品線，產品線確定可以匹配這個項目的可交付時間。

在其他投標廠商剛開始行動時，華為項目組已經有序展開各項工作了：投標方案搭配優秀實踐、案例，安排高層拜訪、技術交流等。從技術層到決策層，客戶一致認為華為的方案非常契合業務需求。

由于沒有合作的先例，客戶對華為產品和方案的能力也存在疑問，畢竟這是華為在卡塔爾第一個10PB級的項目。為了讓客戶完全信任華為，華為決定組織概念驗證測試。華為一個月前就成立了聯合交付保障項目組，由一線企業業務部長和云存儲PDT經理牽頭，聯系監控軟件廠商獲取監控軟件，研發在國內搭建鏡像環境測試，華為的內部測試反應良好。概念驗證測試通過后，客戶終于放心了。

以上案例很好地展現了華為項目管理的運作方式，以及項目管理的靈活性，華為的一線項目組不僅能準確對接客戶需求，還可以及時與研發溝通，了解產品的狀況。任正非強調，華為要提高項目團隊的配置，尤其是人員的配置，一定要派能力強的人去項目組。過去華為以功能部門為中心，在機關的管理下，派到項目的人只有14級、15級。這個級別的員工往往缺少經驗，能力上也有所欠缺，就會耗工、耗時、耗物資。

3．平臺的客戶是作戰部隊

任正非說：“我們公司后方機關的平臺，要及時準確、有效地完成一系列調節，調動資源和力量，為一線輸送‘彈藥’和‘炮彈’。今天我們的銷售、交付、服務、財務都是通過遠程實現的。前線‘鐵三角’不是孤立一人在作戰，而是后方數百人在網絡平臺上給予的支持。這就是新時代班長的戰爭，要打好這一仗，需要同時調動前線和后方一起出動，形成合力。”

在2015年華為知識管理大會現場，知識管理能力中心負責人譚新德頗為驕傲地說：“我們現在頭上有三朵云，能夠隨時支援一線作戰人員，其中一朵就是‘知識云’——iMSS輕松營銷平臺。”利用這個平臺，一線作戰人員一分鐘就能得到他所需要的知識，發出問題求助后，一天內能夠得到答案或建議方案，標桿項目的經驗總結在一個月內能夠獲取。

華為自2010年11月啟動知識管理變革項目群，引進了美國陸軍、英國石油等先進知識管理理念、架構、最佳實踐，著重在研發、營銷、銷售、交付等領域試點推行，以提升業務效率和質量。

以電軟數字業務VGS-SCG產品部為例，原本基層員工缺乏有效的知識積累手段，產品質量很不穩定。引入知識管理中心的解決方案后，由主管牽頭，在基層團隊日常活動中打造事前策劃、事中分析、事后反思的工作流程，對準業務滿意度短板，減少錯誤重犯，產品質量穩步提升。

除了研發，行銷、交付、IT等業務部門也廣泛利用知識管理平臺，有效提升了業務的快速發展。

任正非要求后方機關要隨時能給前方一線提供支援，實現前后方協同作戰。在這一理念的指導下，華為在組織部門變革和流程變革上的步子越來越快，一系列變革讓一線可以施展拳腳，得到的支援越來越及時。

當然，要實現前后方協同作戰，必須要從兩方面解決：前方要準確清晰地提出并輸入需求；后方要能清楚準確地理解前方的需求，按需求提供支持。只要前方的需求沒有發生變動，所有的協調工作應由后方平臺之間自行協調完成，而且必須在前方需求的時限內完成。前方的需求變化了，要及時準確提供給后方。

任正非將蘋果公司和華為做了對比。蘋果公司會提前幾年對新技術和資源進行前瞻性布局和儲備，產業鏈縱向一體化管理，深度掌控風險及成本。比如鋁制機殼，蘋果有一批人在全球期貨市場關注“鋁”的動向，低買高賣，這樣就能將成本壓到很低。任正非認為，華為目前還很缺乏這樣的人才。

而華為目前終端有21款機型，不僅庫存量大，而且極難管理。蘋果手機只有一個款式，則可以把庫存擴大21倍?？钍皆蕉?，庫存的壓力越大。如果某一款手機的零部件若備料少了，供不上貨；若備料多了，手機一旦出現問題，又可能備料浪費。因此，任正非認為，華為的研發要規劃核心零部件開發，重視歸一化建設，以此建立穩定的供應系統。