3.2 從弱項目型到項目型

經過多次管理變革，華為的組織結構已經形成了以項目管理為核心的組織模式。任正非指出，華為未來的變革要進一步強化項目管理，“多產糧食，增加土地肥力”。圍繞“為客戶服務創造價值”來設立流程、制度，不能為這個目的服務的管理和流程，都要簡化。

1．弱組織性組織

實際上，在IBM咨詢顧問的幫助下，華為不僅對產品的開發流程進行了系統化的整合，同時也對項目管理體系進行細致的梳理。

2005年，華為在內部逐步推行PMP（項目管理專業人士資格認證），推動項目管理朝著規范化、職業化、國際化的方向前進，并使項目管理者在職業發展通道上有了清晰的指引。只用了數年時間，華為便有幾千人通過PMP。為華為強化項目管理奠定了堅實的基礎，儲備了扎實的人員基礎，統一了內部的“語言環境”。

2009年，為落實企業項目化運作的管理戰略，華為開始建立PMO（項目管理辦公室）架構體系，進入項目化管理的快車道。目前，華為公司在吸收消化PMI等業界優秀實踐的基礎上，在組織、流程、方法、IT、學習發展等領域逐步建立起了相對完備的項目管理能力體系。

一個大型企業通常會同時開展許多項目，尤其是像華為這樣的超大型企業，一些項目還存在交叉重疊的情況。大量項目同時推進，對企業內部的協調和管理提出了極高的要求。因此，華為根據長期的實踐和自身實際建立PMO體系，PMO體系能夠為項目工作提供強大支持，協助項目經理和項目團隊及時、有效地克服各種困難，高質量、高效率地完成項目。與此同時，PMO可以使項目管理技術和經驗有效地轉化為企業的組織財富，最終改善項目團隊的整體生產力并提高企業的獲利能力。

舉例來說，當某個項目開工之后，PMO就會持續地對每個項目的變化進行監控，提供各種項目經理和項目團隊所需要的支持與服務。而項目在運轉過程中，有可能會遇到市場條件發生變化，或者企業戰略出現變化，PMO便通過對項目進行修正、加速、終止或優先權的排序，讓項目及時適應市場的變化，向企業戰略方向看齊。

對于項目眾多的企業來說，內部會有相當多的項目經理，他們具有不同的技能和經驗。同時，項目組的成員也來自不同的領域，擁有不同的技能和經驗，這時候，企業就必須對人力資源、技術資源等進行合理的分配，最大限度為項目經理和項目團隊提供支持，確保符合企業戰略的項目能夠成功實施。

2．面向客戶的“鐵三角”

所謂“鐵三角”，是華為一線項目組成立的特別工作小組。工作小組由客戶經理、解決方案專家、交付專家三人組成，形成面向客戶的“鐵三角”作戰單元。鐵三角的精髓在于，為了目標而打破部門壁壘，形成以項目為中心的團隊運作模式。

華為“鐵三角”的雛形最早出現在華為北非地區部。在投標一個移動通信網絡項目時，華為沒有中標。在分析會上，北非地區部的華為員工認為：部門之間各自為政，溝通不暢，信息不共享，各部門對客戶的承諾不一致；客戶接口涉及多個部門的人員，對客戶來說太復雜；每個人只關心自己負責的領域，導致客戶需求的遺漏、解決方案不能滿足客戶要求等問題；被動響應客戶的需求，而不是主動去了解，難以深入理解客戶的需求。

有一次客戶召集的網絡分析會，華為去了七八個人，每個人都向客戶解釋各自領域的問題。客戶CTO抱怨道：“我們要的不是一張數通網，不是一張核心網，更不是一張交鑰匙工程的網，我們要的是一張可運營的電信網！”

經過仔細的思考，北非地區部以客戶經理、解決方案專家、交付專家為核心組建項目管理團隊，形成面向客戶的以項目為中心的一線作戰單元，以準確全面理解客戶需求。

“鐵三角”權責分明：客戶經理是項目運作、整體規劃、客戶平臺建設、整體客戶滿意度、經營指標的達成、市場競爭的第一責任人。解決方案專家負責項目的整體產品品牌和解決方案，從解決方案角度來幫助客戶實現商業成功，對客戶群解決方案的業務目標負責。交付專家是項目整體交付與服務的第一責任人。圍繞著“鐵三角”的核心管理團隊，客戶關系、產品與解決方案、交付與服務等部門提供協同支持。

華為“鐵三角”模式以項目為中心組建，具有靈活機動的特點，又充分發揮了團隊作戰的優勢，從而打破了組織內部的部門壁壘，讓團隊內部溝通暢通，快速響應客戶的需求。通過與客戶實現快速對接，全面滿足客戶需求，實現與客戶的雙贏。

“鐵三角”模式給了任正非極大的啟發，任正非指出：“華為業務開展的各領域、各環節，都會存在‘鐵三角’，‘三角’只是形象的說法，‘四角’、‘五角’甚至更多也是可能的。這為我們下一階段的組織變革提供了很好的思路和借鑒。”

3．建立靈活適配的項目型組織

對企業來說，組織架構不是越龐大越好、越完整越好、越漂亮越好，而是要能夠及時響應市場的需求，靈活適配客戶的需求，這樣才是適合企業的組織架構。

任正非用瑞典“瓦薩號”戰艦的例子來告誡華為人，“瓦薩號”戰艦是當時世界上最大的炮艦，瑞典國王為了彰顯國威，把戰艦裝修得非常豪華，里面放了許多藝術品，并且不顧造船師的意見，在原來的設計基礎上，又加建了一層炮塔，結果“瓦薩號”戰艦首航僅十多分鐘就沉船了。

在華為，PMO主要是將項目管理的實踐、過程、運作進行規范化和標準化，提高組織管理成熟度。華為的PMO體系根據業界最佳實踐和項目管理知識體系，并結合華為自身的業務和行業特點，對華為的項目管理流程、培養項目經理團隊、建立項目管理信息系統、對項目提供顧問式指導、開展多項目管理等事項進行管理，以此確保項目的成功和華為的公司戰略有效貫徹執行。

通過集中化的PMO體系，保證華為所有的項目經理都要具有核心的項目管理技能，使用共同的方法，并得到充分的授權，可以在權責范圍內自主做出決策。另外，PMO組織的簡單性使得每個組織都可以建立這樣的辦公室。當然，PMO人員配置是非常重要而復雜的工作，為了從各方面給項目提供支持和配置資源，華為的PMO通常包括高層管理者、項目經理、各類專項專家、項目協調人員等角色。

2009年，華為進一步對PMO體系進行優化，建立起公司、BG/BU、DU/PDU的三級PMO組織架構，明確不同層級PMO的角色、職責、權利以及協同運作流程，強化項目管理的效率和能力。

在公司層級，華為集結各BG組織，建立起統一的項目管理能力中心PMCOE，實際上也是公司級層面的PMO，但是顯然涵蓋的業務范圍更廣、可以支配的資源更多，協調工作更復雜。項目管理能力中心和運作中心的建立，使華為在公司層面上實現了項目管理業務的統一，支撐并保障華為各類項目管理工作的有效開展。在BG/BU層級，華為則以業務領域及業務單元為劃分，設立PMO組織。在DU/PDU層級，以研發部、產品開發單元為基準，設立PMO組織，對具體項目負責。

可以說，PMO體系進一步強化了華為的項目管理能力，增強了華為的核心競爭力，為華為公司的全球化奠定了堅實的基礎。華為公司在項目管理上的實踐也為其他企業樹立了學習的榜樣。