追逐地平線

夸父逐日，抽刀斷水

諾基亞每財年的計劃周期始于初秋。2008年9月，我們預計2009年上半年的銷量仍會相應地增長。然而在11月的銷售數據公布后，對2009上半年銷售增長的預期隨即被降到8%，一個相對適中的預期。在12月的銷售數據公布以后，這個結果又進一步觸發了市場預期，較上年同期減少了15%。隨著每個月的業績不斷地令人失望，管理團隊提議進一步削減開支。

在我看來，諾基亞目前采取的行動可以稱為“追逐地平線”行動。當市場發生變化時，你往往會低估這些變化。最終，形勢變得越來越嚴峻，迫使你不得不做出階段性的反應。但這仍讓人感覺做什么都無濟于事。因為無論你追得多快，地平線總是離你很遠，可望而不可即。

盡管如此，從我當時作為董事會成員的角度來看，這看上去就像是一場龍卷風在肆虐。無數的殘骸在我們周圍打轉，以致我們看不清楚且很難去判斷管理團隊是否采取了必要的措施，一時之間有那么多問題需要去處理。蘋果的應用商店已經上架了超過10000款兩倍于諾基亞的應用程序。我們能追上嗎？塞班基金會計劃于3月1日正式成立，從我們決定建立基金會到它成立之日，這中間整整花了九個月，而在這一領域，九個月是很漫長的一段時間。塞班合資企業在給諾基亞帶來競爭力的同時，持有它所產生的成本也在不斷攀升。最糟糕的是，諾基亞的終端設備及服務業務正在進行大規模重組，并將分拆為五條業務線。然而，關于運營成本削減計劃會對各項任務的預算造成怎樣的影響，沒人能給出確切的答案，事情的進展陷入停滯狀態。

這只是一些大的問題，還存在很多細枝末節的問題。

正確的做法是怎樣的呢？在這種情況下，人們往往會驚慌失措，管理團隊會本能地去應對那個明顯的問題，以努力保護自己。在這次，他們以削減成本的方式來安撫股東和分析師。我并不是說削減成本就一定是錯的，而且在通常情況下，削減成本絕對是必要的。但如果管理團隊只是由于無計可施而削減成本，并且希望以此給外界營造一種積極主動的印象，那這家公司的前景就會變得令人擔憂。

從那以后我明白了，當你身陷一場龍卷風時，最不應該做的就是只顧眼前的危機，而是應該透過眼前的旋渦去眺望遠方。無論這有多么難以實現，你都必須迫使自己集中注意力，去了解危機背后的根本原因。即便這個根本原因，例如金融危機，看起來一目了然并且完全是一種外部因素，但通過對這個原因進行更加深入的分析，你或許也會發現自身的一些缺陷和失策之處，譬如，塞班系統給我們帶來的挑戰、消費者其實還可以選擇其他具有差異化的替代產品、我們企業文化上的缺陷等。在危機之中，企業可能無法辨別許多一連串的不同事件，會誤以為這些事件都是由單一的原因導致的，所以常常無法做到正本清源，最終容易陷入一種“頭痛醫頭，腳痛醫腳”的狀態。但問題并不在于一條腿是不是骨折了（當然諾基亞的確是折了），而是一旦當人們診斷出一些小毛病后，就沒人會去檢查是否存在更嚴重的慢性疾病。（我將在第九章分享一些開拓更廣闊視野的思路。）

在諾基亞，我們本來應該一直在思考各種可能的情景：觸控手機有多大的可能會成為智能手機領域里的主導平臺？由于競爭環境已經發生了天翻地覆的變化，我們需要立刻采取哪些行動才能繼續參與競爭？我們是否投資了正確的產品和技術平臺，從而可以讓我們在未來取得成功？這些項目實際進展到了什么狀態？

若非諾基亞此前有盈利，我們就只有一條路可以走下去：為了活下去，我們會盡可能地削減不必要的開支。但在當時，盡管我們身處危機之中，但是仍持有大量現金。

并非只有我們一家公司身陷金融危機的泥潭。三星、黑莓、 LG和Palm都發布了盈利預警，而與競爭對手相比，我們的實際狀況還要好一些：根據我們的預測，盡管諾基亞2009年的全年營收預計同比下滑12%，但仍然有望在2009年上半年實現高達22億歐元的營業利潤，與此同時，我們還是期待能夠通過自身的表現來顛覆市場共識。此外，我們還有時間和資源去探索其他備選情景，并投資于一些不同的發展途徑。

但是2009年1月份的董事會議程中并沒有包含這些內容。相反，大家還是把目光聚焦在短期的問題上，就像人們在危機中通常做的那樣。