前言
為何要了解阿里巴巴

11月11日本是一個平凡的日子，但因為該日期由4個“1”組成，所以中國的年輕人幽默地將這一天稱為“光棍節”，這一天也由此成為單身人士的節日。2009年，“光棍節”被重新定義成了“雙十一購物狂歡節”，如今“雙十一”成為世界上規模最大的購物日。

“雙十一”網絡購物狂歡這一概念最初是由阿里巴巴旗下的天貓提出的，這個本來普通的日子成了像美國感恩節后的“黑色星期五”和陣亡將士紀念日那樣的購物節點。當時天貓團隊完全沒有料到，這一人造的“節日”竟然會成為人類歷史上最大的購物日。

2017年11月10日，“雙十一”前夜，我在阿里巴巴的指揮中心焦急地等待。在那里，一排電腦屏幕上閃爍著實時的銷售數字、按商品分類的趨勢線，還有網絡速度和響應能力的不斷測試。2016年“雙十一”，阿里巴巴各平臺當天的銷售額達到1207億元（約150億美元），消費群體來自全球200多個國家。這一數字讓美國的“黑色星期五”和周一網絡購物節相形見絀，因為這兩個購物節的銷售額還不到35億美元。那么，2017年“雙十一”這一天，阿里巴巴的銷售額會是多少呢？

雖然中國進入消費品豐沛時代的時間不長，但并不能阻止“雙十一”迅速成為全民性購物狂歡節。在“雙十一”前幾周，消費者就會在網上對比價格，規劃支出，或將心儀的商品加入虛擬購物車。但對于阿里巴巴來說，客戶的認同僅僅是完成了第一步。在頭幾年的銷售中，瞬間的巨大流量壓垮了阿里巴巴的服務器，堵塞了網絡支付渠道，甚至引發了全國各地的網絡塞車。2012年“雙十一”的銷售額暴漲三倍，整個購物系統和物流系統幾乎陷入癱瘓，發貨動輒延遲數周，為此阿里巴巴與物流伙伴一道想辦法改善物流系統。在2016年峰值時刻，阿里巴巴平臺系統每秒鐘要處理17.5萬份訂單和12萬筆支付。2017年，“雙十一”的營銷活動鋪天蓋地，還會有全國性的電視直播，銷售額勢必再創新高。那么所有的廣告投放究竟會帶來多少新增銷售額？阿里巴巴的技術是否能應對2017年的購物洪峰？

午夜臨近，全國乃至全世界的消費者都開始在手機上瘋狂下單，因為目前網絡購物主要是通過手機。隨著“雙十一”倒計時的開始，指揮中心音樂響起——4，3，2，1。讓我們見證奇跡的時刻。僅僅在11秒內，阿里巴巴平臺的銷售額就突破了1億元（約1500萬美元）；17秒后，達到10億元（約1.5億美元），其中97%的訂單都是通過移動終端完成的。消費者迅速搶下最劃算的商品，許多人在等待支付的幾秒時間內發現自己在一個月前就選好的商品已被一搶而空。

3分鐘后，銷售額突破100億元（約15億美元），這是2014年“雙十一”當日的總銷量，現在1個小時就完成了。阿里巴巴的技術平臺在峰值時每秒要處理32.5萬個訂單和25.6萬筆支付。

按照線下的說法，那就是圣路易斯或匹茲堡的每個人都要在同一秒鐘內完成退房。VISA信用卡擁有世界上第二強大的支付處理系統，截至2017年8月，其處理能力是全球每秒6.5萬筆支付，但這一能力僅僅是阿里巴巴的1/4（見圖1）。

僅僅7分23秒，阿里巴巴平臺交易數量就突破了1億次，這相當于2012年“雙十一”24小時的交易量。耐克在天貓的旗艦店在1分鐘內實現了10億元的銷售額。阿迪達斯的旗艦店也毫不遜色，很快就跟耐克打成平手。這兩家公司在2017年“雙十一”首個小時的銷售額都超過了2016年“雙十一”全天的銷售額。截至當天結束，兩家旗艦店的新客戶人數均超過100萬。僅在阿里巴巴平臺銷售的網店“韓都衣舍”在當天爆紅，只用了5分多鐘就實現5000萬元（約750萬美元）的銷售額（有關“韓都衣舍”的更多介紹，請參閱本書第六章）。全國的賣家都在高喊“賣光”“售罄”“斷貨”！

芝麻開門

午夜開始后12分鐘，上海的一位買家就收到了“雙十一”購物的第一個包裹；3分鐘后，寧波的一位女買家收到了“雙十一”第一個海外購物包裹?！半p十一”將中國與世界緊密相連，讓買家買遍全世界，讓賣家賣到全世界。其中許多商品是中國消費者青睞的海外產品類別，截至凌晨4點，有300萬只加拿大蝦和160萬只阿根廷對蝦被訂購；截至9點，賣出了5000多噸奶粉和10億片一次性紙尿褲。這樣的購物狂歡持續了一整天，到當天下午1點，銷售額就超過了2016年“雙十一”的總和。

這一整天的網絡購物井噴產生了8.12億個包裹，發往中國各地和世界各國。這里有一些空間類比可以讓大家更加直觀地體會這一盛況：如果這些包裹連起來，可以繞地球1200圈；這些包裹可以裝滿8萬多架波音747飛機；這些包裹的運送里程合計超過3900億英里（約6300億千米），相當于在地球和冥王星之間往返40多次。實際上，這些包裹的投遞可能構成了人類歷史上最大規模的貨物運輸。

一切都有條不紊。在上午9點30分之前，已經發運了1億個包裹。許多中國消費者在下單當天就收到了貨，絕大多數“雙十一”的網購都在一周之內完成送貨。因為阿里巴巴不是零售商，也沒有備貨，所以全部包裹都來自全國各地（甚至全世界）并發往全國各地（甚至全世界），而阿里巴巴所主導的物流平臺菜鳥網絡在配送方面厥功至偉。

在“雙十一”當天，阿里巴巴共處理了15億筆交易，總銷售額達1682億元（約250億美元）（見圖2），這差不多是中國整個零售業（包括汽車和房地產等高價商品在內的線下銷售）2016年平均日銷售額的兩倍。當天有167個品牌實現了超過1億元的銷售額。消費者在天貓網站上購買一切商品：服裝鞋帽、家居用品、電子產品、珠寶首飾等，甚至還有消費者在網上購買了售價250萬美元的阿斯頓·馬丁限量版快艇。

“雙十一”不僅是一個營銷奇跡，也是一個技術奇跡。阿里巴巴的每位員工都要為這一天努力工作好幾個月。為了避免發生系統崩潰的情況，他們要開展數十項壓力測試，涉及IT（信息技術）系統、前端網站和物流體系。憑借人工智能技術，整個阿里巴巴網絡以及全部的獨立商家、支付服務商、倉儲和快遞商家緊密合作來應對海量需求。此外，這一強大的網絡現在正在擴展到新的價值鏈環節，并開辟出新的領域。

阿里巴巴絕不是中國版亞馬遜

2014年9月19日，阿里巴巴進行首次公開募股（IPO），這是世界上最大的一次公開募股，全球矚目。今天，阿里巴巴的市值與亞馬遜和臉書（Facebook）不相上下。阿里巴巴的銷售額超越沃爾瑪并擴展到世界主要地區。公司創始人馬云從一個中國普通男青年和兩次高考失利的人，一躍成為全世界家喻戶曉的商界領袖。

作為阿里巴巴的高級管理人員，我遇到過很多簡單地將阿里巴巴視為全球最大的零售商或中國版亞馬遜的人。這種印象極其錯誤，完全無視阿里巴巴突破性的商業模式，也忽略了阿里巴巴在世界經濟形勢變化中的標桿意義。與亞馬遜不同，阿里巴巴并非傳統意義上的零售商。阿里巴巴既沒有自己的獨立采購或庫存，物流服務也是由第三方服務提供商執行；阿里巴巴是將所有的在線零售和服務綜合在一起，通過龐大的數據驅動將賣家、營銷人員、服務提供商、物流公司和制造商關聯在一起的平臺。換言之，阿里巴巴是亞馬遜、eBay（易貝）、貝寶（PayPal）、谷歌、聯邦快遞、所有批發商，以及常說的相當一部分美國制造業和部分金融功能整合在一起的平臺。但阿里巴巴本身并不實現這些功能。阿里巴巴利用技術來組織和協調數千萬家中國企業的作業，由此打造一個全新的互聯網商業生態系統（主要是在線運營），并實現比傳統商業更快速、更智能、更高效的服務。

阿里巴巴的使命是應用機器學習（計算機科學的一個分支，通常被理解為人工智能領域的一個子集）、移動互聯網和云計算等尖端技術來徹底革新商業運行方式，中國為此模式的發展提供了肥沃的土壤。因為中國的傳統商業基礎設施很薄弱，通過利用互聯網新技術，阿里巴巴將中國欠發達的零售業（無論是實體還是在線零售方面，都落后于西方國家）帶向了21世紀的商業前沿。阿里巴巴的合作伙伴螞蟻金服和菜鳥網絡也在支付和物流領域做著同樣的事情。

互聯網尤其是電子商務在中國有著與美國截然不同的發展路徑。正如馬云經常說的那樣，“電子商務在中國是主菜，在美國則是甜點”。在很短的時間內，像阿里巴巴這樣的公司就徹底改變了中國零售業，并開始產生世界范圍內的影響。實際上，中國的線上與線下銷售比例是美國的兩倍多。阿里巴巴的做法與亞馬遜完全不同。

那西方讀者為什么要了解這一點呢？試想一下，如果現在有人要從零開始從事一個行業，無論是食品加工、家具制造還是銀行業，他可以充分利用現有的互聯網和機器學習技術且沒有任何傳統經營的負擔，那么他的做法會有什么不同于傳統方式呢？自然而然的選擇就是利用強大且相對便宜的互聯網和數據技術來構建新的業務模式。臉書和谷歌就是這樣做的，這兩家公司創造了以前從未存在的行業。但在中國，我們幾乎在重構所有的行業，無論是傳統行業還是新興行業。

在美國，當采用新技術解決新問題時就會產生互聯網服務巨頭，例如在線廣告、在線拍賣或社交網絡領域。在我看來，在中國則是用新技術去解決老問題時會有巨大空間，例如在零售、金融和物流領域。本書就是為了向讀者呈現后一種情況里的商業戰略。每個行業幾乎都要采用新技術去解決老問題。到目前為止，美國新技術對傳統行業的滲透程度不如中國，因為美國傳統行業本身的效率還不錯，但變革即將來臨。這就是中國“面向未來”的商業模式可以為西方國家提供借鑒的原因，從中可以總結出如何利用新技術在傳統產業中競爭并創造出新價值。

中國指向未來

中國對商業未來的看法可以給西方商界領袖提供全新視角。一個不求甚解的觀察者對中國的印象可能還停留在20年前：世界工廠或山寨產品橫行的落后市場。但現在，這種印象是一個危險的錯誤。尤其是在互聯網行業，中國企業正在創造世界級的產品和消費者體驗。其他行業也在迅速模仿學習，各行業都在利用互聯網技術實現商業模式創新。

事實上，中國已經是全球“無現金”社會的領先者，所有支付幾乎都可以通過手機完成。只要有移動互聯網，消費者就可以通過手機獲得銀行和支付服務，尤其是在ATM（自助柜員機）分布不多、銀行網點稀少和信用卡普及率不高的地方。在美國，傳統的銀行和支付行業正面臨被蘋果、谷歌、亞馬遜、貝寶以及其他高科技公司顛覆。然而，美國人仍然習慣攜帶裝滿了各種信用卡、現金和支票的錢包，然后還要帶上手機。我有一半時間生活在美國，但當我身處美國時，常常會覺得美國的這些金融服務真是落伍。

這一“無現金”現象在中國出現的時間要早于美國，原因正如經濟學家約瑟夫·熊彼特所解釋的，創新大多發生在傳統勢力空虛的地方。中國的許多行業缺乏強大的傳統設施或主導企業，這就為商業實驗和建設提供了開闊地帶。升級換代沒有傳統的掣肘，也沒有高昂的轉換成本，這種自由正是熊彼特所說的“創造性破壞”的重要組成部分。

在美國，人們很容易獲得和享受先進技術，消費者市場成熟，行業結構穩定。在這種情況下，人們很難看到即將到來的變革。當然，美國的各行業也在感受互聯網的顛覆，每個行業都有自己的變革特點和主導企業，如今美國越來越多的人和企業開始擁抱變化，變革似乎在不斷加速。但在中國，企業家已經在采用新的戰略重塑傳統產業，并通過全新的大規模協作創造全新的產品和服務。中國不是追趕者，中國的創新與西方國家平行，甚至會在某些領域“跨越”西方國家。

中國企業家的成功經歷不僅表明如何用新的商業戰略變革傳統行業，更為重要的是，中國的做法加速了西方公司的轉型，并迫使它們擁抱智能商業。本書所要闡述的商業模型和戰略完全可以走出中國國門而放之于四海。阿里巴巴的電子商務模式已經在印度迅速擴張。我們的支付寶正席卷亞洲，并日漸成為移動支付的新標準，甚至已悄悄進入歐洲和北美。在最近一項調查中，阿里巴巴擊敗亞馬遜（排名第二）成為64家頂級企業中最值得投資并值得持有10年以上的公司之一。

龐大的數字之外，阿里巴巴對未來業務模式的重大貢獻是利用高新技術改造企業，并大規模消除傳統經濟的弊端。通過提供能在新市場或新價值鏈環節上孵化平臺的基礎設施和核心機制，阿里巴巴正在支持創業者開展運營和實驗。

商業戰略規劃者需要了解阿里巴巴為何要這樣做，因為這解釋了價值創造和競爭優勢的新動態。通過剖析阿里巴巴，讀者可以獲得未來商業戰略和競爭的密碼，而我的畢生事業就是解讀這些密碼并親歷其崛起。

我的選擇

1998年，我在美國伊利諾伊大學獲得國際商務和戰略博士學位，之后加入歐洲頂級商學院INSEAD（歐洲工商管理學院）擔任助理教授，教授一門關于亞洲商業的課程。隨著互聯網的興起，我覺得有必要教授一個關于中國互聯網初創公司的案例。當時大部分公司都是美國商業模式的模仿者，例如模仿雅虎門戶模式的搜狐和新浪。但阿里巴巴引起了我的注意，這家公司沒有西方先例可循。當時許多人都在熱議阿里巴巴是否能成功，這讓其成為很好的MBA（工商管理碩士）教學案例。于是我聯系了阿里巴巴，公司管理層也同意讓我對其開展研究。

2000年4月，我第一次見到馬云，同時跟阿里巴巴的管理層談了三天。那時，阿里巴巴只是一家有一百來人的小型創業公司，剛剛從馬云的公寓搬進一棟寫字樓。1999年，馬云用公司寶貴的一點現金購買了阿里巴巴的域名，因為全世界都知道“阿里巴巴和四十大盜”的故事。雖然當時看上去風險很大，但阿里巴巴的獨特文化還是感染了我。阿里巴巴對環境變化的應對不依賴于傳統模式或西方模式，換言之，阿里巴巴在創新。

2002年秋，我作為長江商學院的七位創始教授之一回到中國。長江商學院是由李嘉誠基金會創辦的中國第一家私立商學院。同時，我也開始為企業提供咨詢。在阿里巴巴，我會講企業戰略，并每年主持三場公司戰略會議。當時互聯網泡沫剛剛破滅，阿里巴巴也處在艱難時期，但跟馬云一樣，我堅信互聯網的未來。畢竟我是伊利諾伊大學的博士，深受校友馬克·安德森的影響，這位網頁瀏覽器Mosaic（莫扎克）的發明者是20世紀90年代互聯網的風云人物。

2006年1月，我在倫敦完成了第一本英文書的寫作，書名是《龍行天下：中國制造未來十年新格局》（哈佛商業評論出版社出版），合著者是劍橋大學賈吉商學院戰略學教授彼得·J. 威廉姆斯，這本書總結了我對中國新興跨國企業的研究。在那年農歷春節前一天，我在去機場的路上接到了馬云的電話，他邀請我全職加盟阿里巴巴。當飛機在北京落地后，我給他打電話，告訴他我接受邀請。

腳踩兩界

自加入阿里巴巴以來，我與數百名企業家和全球各地的領導者進行了交流，他們都想了解如何應對新的商業現實。對此我正好有自己的見解。在阿里巴巴，我很快發現它的成功秘訣無法用我在商學院學到的商業戰略理論來解釋，全世界的商學院都找不到這樣的內容。

馬云邀請我加盟阿里巴巴是為了幫助企業駕馭這個全新的戰略格局，同時彌合學術理論與行業實踐之間的差距。當我進入阿里巴巴時，馬云給了我一個超級棒的頭銜：總參謀長。這在中國是廣為人知的軍事頭銜，在軍隊體系中這一職位大概排名第三并負責制定戰略，大致類似于一家典型西方公司首席戰略官一職。

作為馬云的戰略顧問，我針對阿里巴巴史無前例的商業模式開發了新的概念框架和實踐方法。除了制定這些戰略并評估其有效性之外，我要與阿里巴巴平臺上的許多伙伴保持緊密合作。我的日常工作就是在高層戰略理論與執行細節之間不斷修路架橋。

我的另一個優勢在于，我是橫跨太平洋兩岸的研究人員和從業者。我出生在中國，但在美國接受教育，并在全球各地的商學院教過書。除了目前在阿里巴巴的工作，在過去的幾年，我都是一半時間在中國，一半時間在美國西海岸，由此可以緊盯中美兩國最新的創新做法。當中國企業采用最新技術來解決新出現的業務問題時，中國的商業戰略就開始顯現出價值。因此，中國繼續“跨越”了美國做的很多事情。

我不想增加西方對中國的擔憂，因為現在有些焦慮已經過頭；相反，我希望能夠對外傳播中國的做法和經驗，而這些做法和經驗對西方也大有裨益。正如偉大的中國軍事家孫子在其《孫子兵法》中所言，“知彼知己，百戰不殆”。不過我的出發點不是斗爭，而是分享知識。我無法拒絕自己作為教育者的本性，我在中國的團隊也依然稱我為教授。

讓我提供一個面向未來的視角。這相比“雙十一”的銷售規?；蛟S很小，但其重要性卻不小，因為它也起源于中國。

網紅的崛起

2015年4月20日，當時年僅25歲的張林超開始創業，并創立了在線服裝品牌LIN EDITION LIMIT（以下簡稱LIN），她也擔任模特）。張林超在英國當交換生時開始接觸服裝，她利用假期采購中國的雜牌服裝轉售。漸漸地，她意識到阿里巴巴的電子商務平臺淘寶能將她的業余愛好轉變為真正的創業。截至2017年，LIN成為淘寶上著名的網紅創立服裝品牌之一，這是中國社交媒體上最具影響力的群體。在美國，社交媒體上的網紅會發布圖片，然后獲得大品牌的贊助或播發小型廣告視頻業務。但在中國，全新的在線商業環境意味著像張林超這樣的創業者能創立自己的品牌、銷售自己的商品，并開拓盈利頗豐的業務?，F在淘寶上的網紅店有成千上萬家。

2015年的某個春日，張林超準備發布一批LIN新款服裝。下午3點，15款新裝在LIN的店面亮相。但當時已經有成千上萬的粉絲等候在屏幕前了，他們已經看過微博上發布的款式并知道自己要買什么。LIN預計當天會銷售幾千件商品，但它只有1000件庫存。注意，不是每款有1000件庫存，而是總計只有1000件庫存。任何常規的線下商店都會驚訝于LIN的低庫存。

下午2點58分，運營經理羅凱命令所有員工打開電腦揚聲器。2分鐘后，實時通信的提醒聲立刻組成了一曲交響樂。6萬用戶正在訪問網店。1分鐘內，15款新裝的存貨全部銷售一空，LIN已有準備：只需點擊幾下，新貨又開始上線并標注為“預售”；20分鐘后，預售批次也被搶空，運營經理重新配置了第三批服裝的鏈接。當他打字時，他也在同步計算需要多少面料和多長的加工時間。他會充分考慮10%~20%的退貨率，同時根據過去兩周潛在客戶所表現出的興趣來確定到底需要多少預先存貨。

張林超幾乎把在線服裝零售業務變成了按需生產業務，卻又能做到批量生產的價格。只有當LIN網店確認訂單之后，整條價值鏈才會轉動起來。買家也知道在網上訂購的服裝還需要7~9天的加工和運輸。當天LIN的合作工廠已經開始生產第一批下單的商品。

下午3點17分，張林超在她的微博賬號上發了一條消息：“你們太給力了?！痹诙潭處追昼妰龋@條消息就有了超過500條評論，大部分都是抱怨沒有買到自己心儀的款式。截至當天3點45分，銷量已超過前幾周的銷量，但依然有1100名客戶在線上等待上新。工廠將加班加點生產來應對客戶的訂單。當天結束時，LIN創下了銷售新紀錄：每個款式的銷量都突破了1萬件，每位顧客平均消費1000元（約150美元）。

張林超本人就是LIN的模特、設計師、營銷者和經營者。像她這樣的網紅都是通過微博吸引客戶，后端運行的公司規模往往不大，通常不超過一兩百人，卻能支持十來個像LIN這樣的品牌。他們只在網上銷售，幾乎沒有庫存，也沒有工廠，然而他們的業務卻做得風生水起。在2015年的前4個月，LIN的銷售額達到了8000萬元（約1100萬美元），純利潤率保持在近30%。 LIN和其他網紅店也在2015年之后迅速崛起，為傳統行業提供了全新的運營、營銷和數據驅動戰略。

一種新的經營范式

“雙十一”和張林超的故事是正在席卷中國的全新商業模式中的典型案例，在這種新的模式沖擊下，效率不高或不懂變通的企業很快就會被取代。這兩個案例在兩個截然不同的尺度上展示了買家、賣家和服務提供商如何通過技術介導的實時數據實現緊密協作。阿里巴巴等企業的成功就是將所有這些商業實體都聯系組織起來，通過機器學習技術實現規模效益和管理復雜的市場變化。

我將這種采用新技術來組織相關實體和重新設計行業的戰略稱為“智能商業”。像阿里巴巴這樣的智能商業，利用技術來組織協調幾乎無限量的經營實體。要實現這樣大規模和復雜的整合，公司必須將許多決策和行動自動化。要做到這一點，機器學習必不可少，即計算機通過算法從客戶和伙伴的實時數據中“學習”并做出決策，這將在本書第三章中詳述?！半p十一”購物狂歡是智能商業的典型案例。成千上萬的企業無縫對接，瞬時滿足數百萬消費者的需求?！半p十一”的銷量似乎沒有天花板，這也正是本書要揭示的秘密。當商業變得智能，商業規模就可能變得無限。

阿里巴巴也會有自身的問題，但其商業戰略和組織概念已完全不同于傳統模式，由此也實現了以前不可想象的增長速度。我寫這本書是為了總結阿里巴巴的經驗教訓，并為全球所有企業在智能商業新戰略領域提供指導。