2.1　薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計要點

薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計是薪酬管理中的一個重要環(huán)節(jié)，無論是人力資源管理人員，還是企業(yè)管理者都要給予足夠的重視。通常情況下，在進(jìn)行薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計時，這幾個要點是必須要把握的，分別為固定工資、績效工資、延遲工資、企業(yè)業(yè)績、工齡工資、補(bǔ)貼補(bǔ)助、銷售獎金等。

當(dāng)然，在把握上述幾個要點的過程中還有相應(yīng)的注意事項，例如，目的、下限、上限、比重等。可以說，要把薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計好是一件并不容易的事情，這對于每一位人力資源管理人員來說都是一個非常大的挑戰(zhàn)。

2.1.1　固定工資：目的+下限+比重

前面的章節(jié)已經(jīng)討論過固定工資的相關(guān)要點，在這里，將就固定工資的額度做進(jìn)一步的介紹。

對于一個企業(yè)而言，其規(guī)?？赡軙粩鄶U(kuò)大，崗位也可能會持續(xù)增加，當(dāng)然，也可能規(guī)模沒有擴(kuò)大，但是崗位有所增加。那么在這種情況下，要想保證企業(yè)的正常運營，就需要招聘新員工。

然而，新員工有一個非常顯著的特點，就是缺少工作經(jīng)驗，其往往需要經(jīng)過一段時間才能適應(yīng)所在崗位的工作，并最終達(dá)到崗位所要求的條件。這也就意味著，在較長一段時間內(nèi)，新員工并不能為企業(yè)做太大的貢獻(xiàn)。于是，企業(yè)在為崗位設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)的時候，就需要用固定工資來為后期的持續(xù)運營做準(zhǔn)備。

還有一種情況就是，無論什么樣的崗位，要想保證有員工在職，就必須有固定工資，這既是留住員工的需要，也是崗位任職資格價值的體現(xiàn)。對于那些基層崗位或者試用崗位來說，固定工資幾乎占據(jù)了薪酬結(jié)構(gòu)的全部，所以，其下限要根據(jù)當(dāng)?shù)氐钠骄M水平和最低工資標(biāo)準(zhǔn)來確定，通常要能保證員工每月的基本生活。

而那些非基層崗位，其固定工資的下限可以與同類行業(yè)持平或者稍高。此外，也可以根據(jù)崗位的任職資格、權(quán)責(zé)比重、價值創(chuàng)造，以及企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)濟(jì)實力、發(fā)展階段等確定固定工資的下限。

至于固定工資的比重，基層崗位一般會設(shè)計得比較大，有的甚至能達(dá)到80%以上；而中高層等非基層崗位則會設(shè)計得比較小，一般維持在60%左右。當(dāng)然，這也不是絕對的，可以根據(jù)實際情況進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。

2.1.2　績效工資：目的+上限+比重

通常情況下，企業(yè)的每個崗位都會有基本的工作量，只要員工順利完成就可以拿到固定工資。但必須承認(rèn)的是，不同員工之間是存在能力差異的，勤奮程度也因人而異。那么，為了讓那些超額完成工作的員工能夠繼續(xù)保持熱情，用績效工資對其進(jìn)行獎勵就是一個非常不錯而且十分有效的辦法。

績效工資的種類是多樣的，有一部分企業(yè)是通過工作數(shù)量來確定績效工資，例如寫作的字?jǐn)?shù)。以浪潮工作室為例，每月完成兩篇8000字左右的文章即可獲得6000元的績效工資，如果完成更多文章的話，還會給予額外的獎勵。

還有一部分的企業(yè)是通過工作質(zhì)量來確定績效工資。例如，海爾建立初期的戰(zhàn)略就是主打質(zhì)量，所以，海爾員工的績效工資和冰箱的生產(chǎn)質(zhì)量掛鉤；浪潮工作室則為那些文章閱讀量超過10萬的員工提供更加豐厚的績效工資。還有一部分科技企業(yè)、軟件開發(fā)企業(yè)、游戲開發(fā)企業(yè)會將績效工資與創(chuàng)新掛鉤，例如，員工開發(fā)出一個全新的產(chǎn)品，并且受到廣大用戶的喜愛，他就可以獲得非常豐厚的獎勵。

與固定工資要考慮下限不同，績效工資是要考慮上限的。因為固定工資的下限是為了保證員工的基本生活，而績效工資的上限則需要考慮兼顧激勵效果與企業(yè)的實際財務(wù)能力。對于績效工資來說，如果上限過低，那么激勵效果就會受到嚴(yán)重影響；如果上限過高，那么企業(yè)財務(wù)負(fù)擔(dān)就會非常重，進(jìn)而阻礙自身發(fā)展。

至于績效工資的比重，仍然是以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和實際經(jīng)營狀況為依據(jù)。如果企業(yè)處在平穩(wěn)發(fā)展期，那么績效工資的比重不宜過高，因為短期內(nèi)很難讓盈利飆升；如果企業(yè)處在高速發(fā)展期，而企業(yè)戰(zhàn)略又正好是極力擴(kuò)大市場份額，那么就可以適當(dāng)增加績效工資的比重，一般控制在40%以內(nèi)為宜。

2.1.3　延遲工資：目的+比重

大多數(shù)員工都有這樣的經(jīng)驗：與其他員工在一起時偶爾聊起各自的工資，有些員工的情緒就會受到影響。因為有的員工在每月10號之前就可以拿到工資，而有的員工則要在10號當(dāng)天才能拿到，有的甚至還要在每月20號左右才可以拿到工資。

上面提到的后兩種情況都屬于月度延遲工資，另外還有一種是年度延遲工資，即企業(yè)將員工年度總工資的一部分延遲到年尾發(fā)放。對此，相信很多員工都會耿耿于懷，畢竟大家都希望可以盡快拿到所有的工資，可企業(yè)卻有自己的考慮。

企業(yè)采用延遲工資主要是為了減少員工的流動和減輕現(xiàn)金流的壓力。試想一下，某月上旬你想辭職，在沒有拿到工資之前可能會這樣想：“再多待幾天就發(fā)工資了，等發(fā)完工資再辭職。”可是等真的拿到工資之后，又會覺得企業(yè)對自己有恩，于是繼續(xù)待下去。如此反反復(fù)復(fù)，企業(yè)就可以在一定程度上減少員工的流失。

另外，企業(yè)每月、每年推遲部分工資的發(fā)放，如果員工數(shù)量龐大的話，那么就形成一筆非常大的資金，可以用于擴(kuò)大規(guī)模、招收新員工、投資項目、開發(fā)新產(chǎn)品等，從而促進(jìn)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

在整個薪酬結(jié)構(gòu)中，延遲工資的比重不可以太高，因為實際到手的工資數(shù)額對員工有非常大的激勵作用，如果企業(yè)扣留太多，則會打擊員工的熱情和積極性，具體的比重應(yīng)該控制在10%左右比較合適。

2.1.4　企業(yè)業(yè)績：目的+權(quán)重

企業(yè)業(yè)績通常指的是到了年末的時候，企業(yè)將盈利的一部分拿出來與員工共享，以此來將員工和企業(yè)聯(lián)系成一個整體，同時也讓員工的努力程度和所做貢獻(xiàn)與自己的收益緊密相關(guān)。這不僅有利于調(diào)動員工的積極性，還有利于促使員工更加努力地工作。

將企業(yè)業(yè)績與員工薪酬掛鉤，在做法上，首先是確定年盈利總額的共享比例。例如，沃爾瑪每年都會拿出6%的年盈利與所有員工共享，也就是說，如果年盈利是10億美元，那么其中的6000萬美元都會與員工共享的。還有一種是動態(tài)的盈利分享比例，例如，年盈利2000萬元是2%；年盈利3000萬元就是3%，以此類推，該種做法可以充分調(diào)動員工的積極性，達(dá)到非常良好的激勵效果。

然后是確定不同部門的貢獻(xiàn)指數(shù)。在這一過程中，企業(yè)必須要考慮到各部門之間的協(xié)作與團(tuán)結(jié)，盡量把貢獻(xiàn)指數(shù)控制在一個較小的范圍內(nèi)，并根據(jù)實際的貢獻(xiàn)，區(qū)分出各部門之間的差別。例如，企業(yè)可以將貢獻(xiàn)指數(shù)確定在0.7～1.1，再根據(jù)不同的衡量指標(biāo)計算出各部門的貢獻(xiàn)指數(shù)，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行利潤的分配。

最后是各部門對年盈利進(jìn)行更加細(xì)化的分配。這一步和上一步非常類似，先由各部門的薪酬管理者確定不同崗位員工的貢獻(xiàn)指數(shù)，然后根據(jù)貢獻(xiàn)指數(shù)的不同為員工發(fā)放不同金額的盈利共享獎金。

在整個過程中，對于不同部門和不同崗位員工的貢獻(xiàn)指數(shù)的確定一定要做到嚴(yán)謹(jǐn)、標(biāo)準(zhǔn)及統(tǒng)一，而且程序也要公開。只有這樣，才可以保證部門之間的團(tuán)結(jié)和諧及員工之間的公平公正，從而促使企業(yè)業(yè)績在薪酬管理中發(fā)揮最大的作用。

2.1.5　工齡工資：目的+上限+比重

工齡工資是企業(yè)根據(jù)員工的工作年限為其提供的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償，設(shè)計的主要目的是提高員工的積極性，減少員工的流動。

從提高員工的積極性這一方面來看，企業(yè)對那些工作年限越長的員工，往往會提供越豐厚的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償，這種補(bǔ)償方式，無疑會增加員工的積極性。目前，企業(yè)對于工齡工資的設(shè)計往往是依據(jù)青年員工逐漸增長、中年員工迅速增長、老年員工緩慢增長的原則。這樣的話，雖然工齡工資的變動并不是很大，但對于提高員工的積極性卻有著非常良好的效果。

從減少員工的流動性這一方面來看，現(xiàn)在的工齡已經(jīng)被分為兩種：一種是企業(yè)工齡，另一種是社會工齡。其中，企業(yè)工齡指的是員工在一家企業(yè)的工作年限；社會工齡指的是員工參加工作的總年限。

一般來說，絕大多數(shù)企業(yè)對于社會工齡的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償標(biāo)準(zhǔn)是比較低的，而對于企業(yè)工齡的補(bǔ)償標(biāo)準(zhǔn)則相對較高。這樣可以有效減少員工的離職，也會有更多的員工自愿成為企業(yè)的老員工。

實際上，工齡的優(yōu)勢不只是表現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償這一個方面，像帶薪休假日數(shù)、醫(yī)療日數(shù)、病假工資、津貼、養(yǎng)老金等方面，同樣也是工齡越長，所獲得的益處就越多。除此之外，還有實物補(bǔ)償。例如，格力電器董事長董明珠在2018年就作出允諾，要給每一位退休員工發(fā)放一套房產(chǎn)，這也可以看作是對較長工齡員工的一種鼓勵。

至于工齡工資的比重和額度分別應(yīng)該是多少，則完全取決于企業(yè)的實際情況，畢竟并不是每個企業(yè)都有能力允諾為工作到退休的員工提供房產(chǎn)。當(dāng)然，企業(yè)也可以在標(biāo)準(zhǔn)化的工齡制度下給予較長工齡員工更多的激勵，以此來提升員工的積極性、減少員工的流動性。

2.1.6　補(bǔ)貼補(bǔ)助：目的+上限+科目

在設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)的時候，有些企業(yè)還會把補(bǔ)貼補(bǔ)助加入進(jìn)去，而補(bǔ)貼補(bǔ)助的形式更是非常多樣，最常用的主要包括以下幾種，如圖2-1所示。

例如，今日頭條在2018年招聘審核編輯的時候，就會在基本工資和六險一金之外為員工提供每個月500元的用餐補(bǔ)貼和600元的住房補(bǔ)貼；唯品會在招聘管理培訓(xùn)生的時候，承諾為其提供200元的住房補(bǔ)貼、200元的交通補(bǔ)貼、200元的通信補(bǔ)貼，而且還設(shè)有專門的食堂為員工提供免費的午餐。

為什么上述兩家企業(yè)要為員工提供額外的補(bǔ)貼呢？先來看今日頭條，因為審核編輯是一個比較新的崗位，職責(zé)是對內(nèi)容是否違規(guī)進(jìn)行審核，該崗位本身不具備太大的挑戰(zhàn)性，且對員工的學(xué)歷有較高的要求，再加之實行的還是三班倒制度，所以很難吸引和留住員工。但是，通過某些補(bǔ)貼就可以有效緩解這種現(xiàn)狀。

唯品會發(fā)放補(bǔ)貼的原因與今日頭條非常相似，該企業(yè)實行的也是三班倒制度，導(dǎo)致員工很難在節(jié)假日正常休息，而且從管理培訓(xùn)崗位向管理崗位變動的機(jī)會比較少，難度也比較大，如果沒有補(bǔ)貼的話，也很難吸引和留住員工。

通過上述案例其實不難看出，補(bǔ)貼的設(shè)計往往是為了吸引和留住員工，進(jìn)而保證企業(yè)的崗位能夠正常運轉(zhuǎn)。而補(bǔ)貼的項目主要集中在與員工生活密切相關(guān)的方面，如住宿、交通、飲食、通信等。對于那些剛剛?cè)肼毜膯T工來說，真正拿到手的錢才最具吸引力，保險、福利在他們看來則過于遙遠(yuǎn)。至于在具體數(shù)額的設(shè)計上，可以結(jié)合崗位的價值、企業(yè)的現(xiàn)狀、當(dāng)?shù)氐南M水平來進(jìn)行綜合考量，爭取做到既能為員工的生活提供實際的補(bǔ)貼，又不至于使企業(yè)承擔(dān)過重的財務(wù)負(fù)擔(dān)。

2.1.7　銷售獎金：確定方式

張鵬曾經(jīng)在中國人壽做過一段時間的保險銷售，平時主要負(fù)責(zé)新員工的招聘和客戶的談判。他的基本工資是4000元，每次為企業(yè)招進(jìn)一個新員工，還可以拿到相應(yīng)的獎金；如果拉來客戶的話，則還可以從客戶購買保險的總金額中提取20%的獎金。在入職三個月的時間內(nèi)，張鵬只談成了一個1萬元的客戶，而有一個女員工剛?cè)肼氁粋€月就談成了一個5萬元的客戶，這位女員工拿到獎金之后便決定辭職出去旅游。

通過上述例子，其實就可以了解員工之間的分化及分化產(chǎn)生的原因。在銷售領(lǐng)域，一直都存在一句話：一年不開張，開張吃半年，這句話也從側(cè)面反映出，目前常見的保險銷售、樓房銷售、汽車銷售等銷售型員工的薪酬結(jié)構(gòu)都有一個共同點，就是固定工資比較低，而獎金比較高。之所以會如此，主要是因為薪酬結(jié)構(gòu)要與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致，畢竟銷售企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)點就是提高銷售數(shù)量和銷售金額。

另外，由于在銷售員工的薪酬結(jié)構(gòu)中，浮動工資的比例是比較大的，因此，在確定銷售獎金的時候必須綜合考慮各種因素，例如，績效工資、年底分紅、加班費用等。而且銷售獎金的支付依據(jù)主要是銷售金額的具體情況，一般產(chǎn)品金額比較大的銷售，例如上面提到的保險銷售和樓房銷售，都適合采取提成的方式，而那些培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的課程銷售則會設(shè)定必須要達(dá)成的目標(biāo)，可以在超過這一目標(biāo)后，再根據(jù)實際情況給予銷售員工適當(dāng)?shù)莫剟睢?/p>

最后，在銷售獎金的確定上，也不能僅僅依靠銷售數(shù)量和銷售金額來作決斷，客戶滿意度、潛在客戶發(fā)掘、客戶回購率、老客戶維護(hù)等隱性的銷售業(yè)績也同樣應(yīng)該作為考量的指標(biāo)。