1.5　薪酬管理的誤區

任何種類的管理都會有誤區，薪酬管理當然也不例外。綜觀薪酬管理的誤區，其實不外乎有這樣幾個主題：同崗同酬、公平公正、高薪低薪、薪酬體系等。作為一名人力資源管理人員，如果在進行薪酬管理的過程中不慎走進了誤區，那么就會對企業、員工、自身產生很大影響。所以，對于人力資源管理人員來說，了解薪酬管理的誤區，避免自己走進去是非常必要的一件事情。

1.5.1　同崗同酬就是字面意思嗎？

同崗同酬指的是在同一個企業同一個部門中，相同工作崗位的員工所獲得的薪酬是相同的。而在薪酬管理中，要實現效用的最大化，同崗同酬絕不像字面意思那樣簡單。

首先，對于已經在同一崗位上工作了一段時間的老員工（這里所說的一段時間暫且定為五個月），其工作熟練程度肯定要超過一個剛剛入職的新員工。如果此時實行的是同崗同酬，那么這位老員工肯定會覺得不公平，從而失去原來那種工作熱情和工作積極性。

另外，在同一個崗位上，入職五個月的員工的工作熟練程度與入職多年的員工也許并無太大差別。如果此時同崗同酬，那么試想一下，這對于那些工作年限不夠而工作熟練程度已經達到要求的員工而言，肯定也缺少激勵，最終導致其對工作不認真和懈怠。

由此看來，在使用同崗同酬這一薪酬管理方式的時候，最重要的是做到因時因人制宜，即與實際情況相結合。只有這樣，同崗同酬才可以真正地發揮作用，否則的話，不僅會影響員工的工作效率和工作心情，而且還會影響企業的長遠發展。

1.5.2　公平真的無法實現嗎？

自始至終，公平都是相對來說的，而并非是一個絕對的詞匯。之所以如此，主要就是因為當一個人覺得自己遭遇不公平的時候，往往有另一些人正在遭遇著更大的不公平，相比之下那個人的遭遇可能已經算不了什么。

既然公平是相對來說的，那么絕對的公平自然是不存在的，即使存在，也根本不利于效率的提高。基于此，在企業的薪酬管理中，最終實現的肯定也是相對的公平，這也是促使不公平發揮激勵作用的必要手段。

實際上，公平的相對性也為薪酬管理帶去了不少難題。具體來說，大多數企業都面臨著人多事雜的情況，所以，這很容易出現“掛一漏萬”的現象。久而久之，公平難以或者無法實現的現象就變得越來越合理，也越來越容易被接受。

但事實果真如此嗎？其實不然。首先在觀念上，想要實現A，往往只得到B；想要實現B，結果便只能得到C。其次在實際操作上，企業仍然可以通過各種規則和制度來促進公平的實現。例如，根據不同崗位的不同價值來合理地劃分薪酬等級，按照員工的績效表現進行有差異的薪酬分配，對規則和制度進行嚴格監督等。

1.5.3　高薪就是高激勵嗎？

人的行為往往源自動機，而動機則源于需求。馬斯洛需求層次理論把人的需求分為五個層級，即生理需求、安全需求、歸屬需求、尊重需求、實現自我價值需求。企業對員工進行激勵的目的主要是改變其行為，但是這種激勵往往忽略了更加本源的東西，那就是需求。

高薪對于大多數員工而言，確實能起到激勵作用，畢竟物質基礎是實現員工需求的客觀條件（當然并不完全如此）。例如，物質基礎能為員工的衣食住行提供有力保障，能讓員工體會到世俗標準下的巨大成功，能讓員工享受到來自其他員工的艷羨眼光，能為員工不斷提升自己的知識和能力增添動力。

但我們不能忘了這樣一句話：金錢不是萬能的。于是，總有一些員工在有了一定物質基礎以后，就會把薪酬高低的重要程度大幅度降低，甚至有一些員工在物質報酬并不豐厚的情況下也作此考慮。

所以說，單純地認為高薪就是高激勵似乎太過簡單了一些。實際上，員工看重的并不單單只有高薪，而是還有很多其他的因素。例如，福利保障、企業文化、團隊建設、工作環境、價值實現、發展前景、員工關系等。

1.5.4　薪酬體系是一勞永逸的嗎？

因為組織是一個活的有機體，所以，企業、事業單位、國家機關等都處在不斷的發展變化之中，其規模、發展情況、戰略目標等都不是一成不變的，當然，相對應的薪酬體系也不能始終如一。

前面已經提到，薪酬體系都是與企業實際情況相適應的，如果企業的實際情況，例如，崗位調整、部門整合、職責梳理等發生了變化，那么薪酬體系也必須要隨之發生變化。再者就是薪酬體系的設計初衷是實現對員工的激勵，但是，如果最終發現并沒有取得預期的激勵效果，甚至導致員工產生了不滿情緒，那么企業就應該對現有薪酬體系進行調整。

另外，薪酬的高低往往是由企業盈利狀況決定的。如果企業規模擴大，盈利增加，那么就可以適當地提升各個崗位的薪酬，以便讓員工有歸屬感和價值感。如果企業的盈利狀況欠佳，難以按照現有薪酬體系的標準為員工支付薪酬，那么也需要對薪酬體系作出適當調整，以便維持企業的正常運營。

綜上所述，企業要想充分發揮出薪酬體系的真正作用并提高員工的工作積極性，從而促進自身的長遠發展，那么就必須根據當前的實際情況和薪酬體系在具體應用中的效果，及時調整薪酬體系。

1.5.5　案例：沃爾瑪薪酬管理制度

沃爾瑪是一家以零售為主營業務的跨國連鎖企業，于1962年由山姆·沃爾頓創立，總部位于美國阿肯色州的本頓維爾。目前，沃爾瑪在全球15個國家開設了8500家門店，而且據2018年《財富》發布的美國500強排行榜顯示，沃爾瑪已經第六次蟬聯榜首。

那么，一個規模如此巨大，發展如此良好，員工如此眾多的企業，是如何進行薪酬管理的呢？其薪酬管理制度又是怎樣的呢？沃爾瑪的薪酬管理制度由五個部分組成，分別為固定工資、員工購股、利潤共享、損耗獎勵和福利。實際上，沃爾瑪的固定工資與美國的一些普通企業相比是比較低的，而真正使其薪酬管理制度發揮著強大作用的是另外幾個部分，下面就具體地看一下，如圖1-4所示。

1．員工購股

首先是員工購股。在沃爾瑪工作的員工，基本上都享有自愿購買股票的權利，而且購買價格要比市場價格低15%。另外，在支付方式上，員工既可以使用現金，又可以用固定工資進行抵扣。據相關數據顯示，在沃爾瑪，80%的員工都擁有股票，其中甚至有一部分已經成為百萬富翁。

2．利潤共享

其次是利潤共享。這一部分是為那些入職已經滿一年，而且每年工作時數不低于1000小時的員工準備的，屬于福利計劃。每年，沃爾瑪的薪酬管理者都會根據收益情況，按照員工工資總額的百分比進行該部分的提留，一般是6%。有數據表明，一位員工在沃爾瑪工作20年以后，憑借這一薪酬管理制度拿到了10多萬美元，可見收益還是非常可觀的。

3．損耗獎勵

再次是損耗獎勵。損耗獎勵指的是每年因減少門店而獲得的收益，所有員工可以共享。基于這個原因，很多員工都會踏踏實實地在沃爾瑪工作。

4．福利

最后是福利。沃爾瑪為員工提供的福利主要包括疾病信托基金、子女獎學金、各種保險等。據相關資料顯示，在很早之前，沃爾瑪就開始為貧困員工的子女提供資助，期限為4年，金額為每年6000美元。

從上面提到的員工購股、利潤共享、損耗獎勵和福利就可以看出，沃爾瑪非常重視與員工之間的聯系。這樣的薪酬管理制度不僅可以讓員工充滿歸屬感，從而最大限度地減少員工流動，還可以將企業的整體經營狀況與員工的最終薪酬所得聯系在一起，促使員工更加關心企業的利益，并在此基礎上更加努力地為企業工作。

當然，這種薪酬管理制度也有弊端。具體來說，沃爾瑪的固定工資是偏低的，然而，在激勵時效和刺激力度上，無論是利潤共享、員工購股還是福利，都比不上固定工資。因此，對于那些更愿意追求立竿見影效果的員工來說，沃爾瑪的薪酬管理制度很難或者根本無法起到很好的激勵作用。

通過沃爾瑪的案例其實不難知道，在薪酬管理上，企業不但要關注當下，而且更要放眼未來。在實際操作中，也要盡量實現薪酬的多元化和個性化。只有這樣，薪酬管理才可以發揮出更加良好的效果，實現更加遠大的目標。