1.4　薪酬管理的流程

在薪酬管理當中，流程控制是非常重要的一個環節，該環節的主要作用是提高工作效率，增強工作的受控性，促進隱性技巧的顯性化，保證薪酬管理的具體落實等。那么，薪酬管理的流程究竟有哪些呢？

一般來講，薪酬管理是按照一定的流程進行的：制定企業薪酬戰略，員工工作分析與崗位評價，市場薪酬調查，構建薪酬結構，薪酬評估與控制。當然，針對以上幾個步驟，薪酬管理的操作要點還可以進一步細化，更重要的是，還可以匹配相應的工作。

1.4.1　制定企業薪酬戰略

一個企業要獲得良好的發展，就需要制定相應的戰略。同樣，要做好薪酬管理，也需要制定相應的薪酬戰略。這里所說的薪酬戰略并不是像有些企業理解的那樣，只是大而無當，而是可以為企業的薪酬設計和管理提供科學合理的指導。要知道，一個優秀的薪酬戰略可以幫助薪酬體系朝著正確的方向發展，從而更加適應企業的發展需要。

那么薪酬戰略一般都包括哪些要素呢？

首先，既然是戰略，就應該具有一定的方向性，所以必須要確立薪酬戰略的目標。這個目標主要包括薪酬戰略究竟要實現什么，未來能夠在哪些地方幫助到企業的整體發展，這種幫助最終可以達到什么樣的效果。

其次，如何兼顧公平性和競爭性。因為薪酬的設計不僅要對內部的員工進行激勵，而且還要保證這種激勵的公平性，否則激勵的初衷只能與最終的結果相悖。

再者，薪酬支付所帶來的財政負擔與其在外界競爭中所獲得效益之間的對比。簡單來說，薪酬落實在員工身上所表現出的競爭性結果是怎樣的。

最后，實際的操作，具體包括應該制定怎樣的薪酬模式，怎樣安排薪酬模式才能最有效地激勵員工，薪酬模式如何才能與企業的戰略目標相輔相成。

1.4.2　員工工作分析與崗位評價

工作分析又叫職位分析或崗位分析，是對企業中某個崗位設置的目的、權利、責任、環境、資格、所需技能等相關信息進行收集并作出分析。工作分析是人力資源管理的基礎，為人力資源管理的各個模塊提供重要的判斷依據。

工作分析的常用方式有很多，例如，訪談法、問卷調查法、觀察法、工作日志法、關鍵事件法等。其主要目的就是要弄清楚某項工作在什么時間、什么地點，由誰來做，做什么，為誰做，為什么做，怎樣做。由此看來，工作分析的結果其實就是一張崗位說明書。

在做工作分析的時候，首先要堅持系統性原則，不能過于片面；其次要堅持動態性原則，不能只看一時；再次要堅持崗位性原則，不能走偏；最后要堅持經濟性原則，不能鋪張。通過嚴謹的工作分析，可以得出某一崗位工作內容的繁重程度，所承擔責任的大小，任職資格要求的高低等。

在工作分析的基礎上，人力資源管理人員可以對崗位作出科學合理的評價，了解不同崗位之間的價值差異，并為崗位級別的劃分設定相應的標準，進而為制定公平公正的薪酬體系和獎勵制度提供有效且可靠的依據。由此看來，對于薪酬管理來說，無論是工作分析，還是崗位評價，都是非常重要的，哪一個都不能忽視。

1.4.3　市場薪酬調查

市場薪酬調查指的是用科學、規范的方法，對市場上的各種薪酬信息進行收集、分類與分析，總結出某一類崗位的市場平均薪酬水平，并將其作為企業自身薪酬設計的依據。那么薪酬調查需要做哪些事情呢？

首先，了解競爭對手的平均薪酬水平。因為自身的薪酬水平過高，財務負擔就會比較重；而薪酬水平過低，則會缺乏對員工的吸引力。另外還要了解企業所在地區的薪酬水平，也就是較低的薪酬水平、一般的薪酬水平及較高的薪酬水平。這不僅可以幫助企業對薪酬水平有一個戰略層面上的把握，還可以為員工薪酬的確定提供依據。

其次，調查薪酬結構。企業之所以需要做這件事情的主要目的是了解同行業、同地區的常用薪酬結構，掌握員工的薪酬偏好，從而使設計出來的薪酬能更加滿足員工的需求，達到更好的激勵效果。

最后，依靠薪酬調查，通過對比分析找出企業內部有哪些崗位的薪酬是不合理的，薪酬的層級劃分及差額確定是否存在失誤。了解這些問題以后，企業就可以在第一時間對薪酬設計進行優化，從而更好地激勵員工。

在市場薪酬調查的方法上，通常有以下三種：一是與其他企業共享薪酬信息；二是主動分析國家相關管理部門發布的薪酬信息；三是委托專業的第三方進行調查。至于應該選擇哪一種，則要根據企業實際情況決定。例如，如果企業經濟實力比較強的話，就適合選擇第三種方法；如果企業經濟實力比較弱的話，那么就可以選擇第一種或者第二種，以便最大限度地降低成本。

1.4.4　構建薪酬結構

薪酬結構就是指薪酬應由哪些部分組成，各個部分所占的比例分別是多少，薪酬可以分為多少個等級，不同等級之間的差額是多少。一般來說，企業構建薪酬結構的目的主要有兩個：一是幫助企業把成本控制在一個合理的范圍內，二是對員工實現有效的激勵。

構建薪酬結構時，崗位的任職資格、崗位產生的經濟效益、薪酬層級的劃分、企業的實際情況等都是必須要考慮的因素。在這些因素中，薪酬層級的劃分是非常重要的。舉一個比較易懂的例子，企業A的崗位流動成本不是很高，不同崗位產生的經濟效益也沒有很大差距，那么在劃分薪酬層級的時候就可以拉低不同層級間的差額，而如果B企業的情況正好與A企業相反的話，那么就可以適當地把差額拉大。

最后就是薪酬各個部分的比例，同樣需要與企業的戰略目的相配合。具體來說，如果企業目前的戰略目的是提升產品銷量，那么就可以把績效獎勵的比例加大；如果企業想要的是創新，那么就把創新獎勵的比例適當加大。

1.4.5　薪酬評估與控制

在薪酬戰略制定、工作分析與崗位評價、市場薪酬調查、薪酬結構構建這些準備工作完成之后，就可以著手進行薪酬水平的確定。但是，確定薪酬水平以后并不意味著薪酬管理就已經萬事大吉，因為最重要的一個環節——薪酬評估與控制還沒有進行。

要對薪酬進行評估與控制，最重要的就是找到依據。那么薪酬評估與控制的依據有哪些呢？

首先就是戰略目標的匹配。通過一段時間的觀察，企業是否與戰略目標更加接近。例如，從不同的戰略目標來看，產品銷量是否得到了有效提高，創新能力是否實現了進一步增強，產品質量是否有了顯著改變等。

其次就是競爭效果的衡量。因為薪酬管理的一個重要參考依據就是在市場上相對于對手的競爭力如何，這一點可以從企業自身的市場份額、消費者的認可度上來進行分析。

最后就是薪酬管理的激勵，至于激勵結果如何，則要看員工的滿意度，以及員工的績效表現。如果員工的滿意度過低，薪酬管理的激勵就不能發揮真正作用；而如果員工滿意度比較高，但是績效表現沒有改變的話，那么激勵結果依然是失敗的。

總而言之，在薪酬評估與控制的助力下，企業可以發現薪酬管理中存在的問題，并在第一時間對這些問題進行合理有效的調整，進而更好地發揮薪酬管理在某些重要方面的作用，例如，提升企業競爭力、激發員工積極性和主動性、實現薪酬的公平公正等。