第一章 使命和愿景

使命與愿景是激勵人心的長效劑

若希望吸引更多精英人才加入麾下并愿意長久共同發展，企業首先要闡明自身的理想，崇高且富有感召力的企業理想對員工的凝聚力和影響力有著極為重要的作用。企業的理想只有被員工真正理解，才能讓員工從企業理想中找到個人理想的位置，且清楚地知曉實現企業理想的同時，也能實現個人理想，這樣的連接對激勵員工起著決定性的作用。

企業的使命與愿景是企業理想的核心組成部分。所謂企業使命，是指企業在社會經濟發展中所應承擔的角色和責任，是指企業的根本性質和存在的理由，它表明企業的經營領域、經營思想，為企業目標的確立與戰略的制定提供依據。使命是企業的靈魂，如德魯克先生所說，“使命”就像是一劑巨大的黏合劑，能夠在組織進行擴展、拆分、全球化、多樣化的過程中將所有成員都緊緊地黏合在一起。企業的使命不僅回答企業是做什么的，更重要的是為什么做，使命是企業富有意義的終極理想。崇高、明確、富有感召力的使命不僅為企業指明方向，而且能使企業的每一位成員明確工作的真正意義，而富有意義的事可以激發員工內心承擔責任的力量。迪士尼的使命是“讓世界更加歡樂”，其對企業、對顧客、對社會傾注莫大的熱情和心血，盡最大可能地為人們帶來歡樂。企業的使命影響著每位員工，即使是迪士尼游樂園里的清潔工，被游客問路時也會面帶微笑，熱情地為游客領路。麥肯錫的使命是“幫我們的客戶成為最杰出的公司”；寶潔公司的使命是“讓我們生活得更好”；微軟公司的使命是“致力于提供使工作、學習、生活更加方便豐富的個人電腦軟件”；華為的使命是“聚焦客戶關注的挑戰和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務，持續為客戶創造最大價值”。正是這些知名企業對其使命的執著追求與不斷踐行，才讓他們屹立于世界頂級之林。

所謂的企業愿景是對企業前景和發展方向的描述，以及對企業未來的展望。強有力的企業愿景會讓團隊成員在風險和挑戰中仍能凝聚力量堅定向前，在復雜的情況下能從長遠的大局出發果斷決策。如迪士尼的愿景是“成為全球的超級娛樂公司”；微軟的愿景是“計算機進入家庭，放在每一張桌子上，使用微軟的軟件”。如果企業沒有使命與愿景，它就失去了理想和存在的意義。一個沒有遠大理想抱負的企業也很難讓員工產生歸屬感，不能形成巨大的團隊凝聚力，自然也不可能成為高績效的卓越企業。

有些企業花大價錢吸引各路人才，卻沒有提出明確的企業使命與愿景，沒有明確的定位和長遠目標，只有短期利潤目標，寄期望于高薪聘請的職業經理有企業歸屬感、有大局觀是不切實際的。企業只有重視愿景和使命的塑造與宣傳，才能讓更多的人才特別是高端人才有機會真正了解這是什么樣的企業，了解企業的期望與未來走向。這時他們選擇加入和留下才有可能是因為企業自身的社會角色和理想抱負對他們的吸引力，而不只是因為企業承諾支付高薪。如同找女朋友一樣，如果男方只顯示自己多有錢，承諾可以多大方地給女友買禮物，而不去展現自己的內涵修養、人格魅力等，怎能期待女友是因為愛他這個人，而不是因為物質和他結婚呢？那些志同道合，認同企業愿景和使命的高端人才將會與企業同行更長久，而且在企業遇到艱難挑戰時更可能主動擔當，這些人是企業最寶貴的資產。

小結

大多數企業家希望吸引和留用那些有情懷、有理想抱負的人才，因為這樣的人會將工作視為他們的事業，工作時充滿激情，追求卓越。同樣，這樣的人才通常會擇木而棲，他們更愿意選擇追隨有使命擔當、有宏偉愿景的企業。

1.1 使命和愿景凝聚人心

管理大師彼得·圣吉曾說：“有沒有共同愿景對于員工來說，具有表面微小實際卻十分重大的差別。員工的奉獻精神與組織的共同愿景息息相關。而如果沒有共同愿景，那么奉獻的行為不僅不會產生，連真正遵從的行為也不可能。”企業是如何將自己的使命愿景滲透企業日常管理中打動員工，使他們認同并且能真正踐行呢？世界知名零售商沃爾瑪的做法值得研究。

【經典案例1】 沃爾瑪的使命與愿景

1945年，27歲的沃爾頓用從岳父手里借來的2萬美元，在美國的一個小鎮開設了第一家雜貨店，并于1962年正式啟用沃爾瑪的企業名稱。1970年，沃爾瑪公司在紐約證券交易所掛牌上市。1990年沃爾瑪成為美國第一大零售商，沃爾頓做出了沃爾瑪10年愿景規劃：到2000年，公司的銷售額將達到1290億美元，成為世界上最有實力的零售商（該愿景已實現，2000年，沃爾瑪銷售額達到2000億美元，位列《財富》雜志全球500強排行榜第2位，次年又躍升為第1位）。

沃爾瑪的創始人山姆·沃爾頓7歲就開始賣報紙、送牛奶，對他來說薄利多銷才是商業成功的不二法門，“天天低價”成為公司經營哲學的基礎。因此沃爾瑪的使命是“給普通百姓提供機會，使他們能與富人買到一樣的東西”。為此，他為公司制定了三條座右銘：“顧客是上帝”，沃爾瑪公司盡其所能使顧客感到在沃爾瑪連鎖店和山姆會員商店購物是一種親切、愉快的經歷；“三米微笑原則”，是指同事要問候所見到的每一位顧客；“保證滿意”，是指退換政策要讓顧客能在沃爾瑪連鎖店和山姆會員商店放心購物。此外，公司“尊重每一位員工”，尊重每位同事提出的意見，經理們被看作“公仆領導”，通過培訓、表揚及建設性的反饋意見幫助新的同事認識、發掘自己的潛能。使用“開放式”的管理哲學在開放的氣氛中鼓勵同事多提問題、多關心公司。“每天追求卓越”，鼓勵員工大膽創新，嘗試新的工作方式，為實現遠大的理想樹立正面的典范；發揮團隊精神，互相幫助，尋求支持。2016年沃爾瑪提出新的愿景，其中包括根據減排計劃，沃爾瑪將攜手其供應商于2030年減少10億噸的碳排放，相當于每年在道路上減少2.11億輛乘用車，并將采用節能措施與使用50%的可再生能源相結合的方式，實現2025年減排18%的目標。承諾以帶頭人的角色在全球零售供應鏈中積極倡導合乎道德的招聘和員工待遇。上述舉措旨在使沃爾瑪實現其成為最值得信任的零售商，不僅為顧客提供優質優價的商品和節省時間的購物體驗，還通過公開透明的運作和實際行動贏得顧客的信任。

●為社會創造巨大價值的使命愿景更能打動人心

沃爾瑪公司的目標一次次得到實現，支持他們成功的關鍵因素之一在于沃爾瑪提出的樸實而偉大的使命：“給普通百姓提供機會，使他們能與富人買到一樣的東西。”這是一個看似平凡但非常偉大的使命，這個使命旨在為普通民眾謀福利，提高普通百姓的生活質量和生命尊嚴，它傳遞出沃爾瑪愿意與客戶分享、體現客戶的利益的價值觀。這個使命讓員工覺得自己在做一件對社會有實實在在意義的事業。不僅如此，沃爾瑪公司還很有社會責任感，積極組織或參與公益活動，為提高周圍社區生活質量貢獻力量。這種對社區普通百姓所表現出來的人文關懷，也滲透企業的各個環節，成為員工職業道德和行為操守建設的重要組成部分。沃爾瑪在傳遞正能量時也給自己的員工樹立起正確的人生觀、價值觀和責任意識，有助于增強團隊合作，強化員工的榮譽感、歸屬感和凝聚力，同時提升員工的敬業度。

●與員工息息相關的使命更能鼓舞士氣

在沃爾瑪工作的絕大部分員工是普通百姓，追求高品質的生活也是他們自身的理想。消費者也是普通的百姓，他們從這家企業的使命中感受到尊重，打心里愿意親近這樣的零售商，從而形成對沃爾瑪的認可與信任。員工們愿意和這樣的企業一同為那些與自己一樣的普通百姓努力，以提升他們的生活品質。

我們熟知的另一家企業福特汽車曾提出愿景：“工薪階層都可以買得起車，以便‘在上帝賜予的廣袤大地上自由徜徉’。”在亨利福特之前，汽車只是極少數富有者的奢侈品。福特在預見到提供廉價交通工具的潛在收益之時就立志：“要為大眾生產一種汽車，它的價格如此之低，不會有人因為薪水不高而無法擁有它，人們可以和家人一起在上帝賜予的廣闊無垠的大自然里陶醉于快樂時光中。當我實現它時，每個人都能買得起，每個人都將擁有它。馬會從我們的馬路上消失，汽車理所當然地取代了它。”為此，福特發明并大力推廣流水線改革，使汽車生產周期從1908年的12個小時，降低到1913年的93分鐘，1925年更是減少到15秒——這簡直不是制造汽車而是在“印刷”汽車！同時，福特將T型車的售價由1909年的900美元，降低到1914年的440美元、1924年的290美元！公司汽車銷量從1909年的5.8萬輛，迅速攀升到1916年的73萬輛。到1926年T型車停產前，年產量已達200萬輛。在20年的時間內，福特公司的T型車合計生產了1500萬輛！

福特通過推動規模化流水線的生產模式，在不斷提升生產效率的同時也在降低生產成本使其愿景得以實現，然而福特在降低成本時并沒有采用控制人工成本的方式，而是比其他工廠支付更多的工資。1914年，美國非熟練工人的日工資一般為1美元，熟練工人日工資為2.5美元，而福特付給工人5美元的日工資。他所說的愿景“讓工薪層都可以買得起車”，首先是讓自己公司的工薪層員工可以買得起車。這一舉動也使得員工們開始認真關注福特提出的愿景。員工相信企業愿景實現時個人也將從中受益，自己也可以開車享受廣闊自由的生活，所以愿意拿出更多時間和精力投入工作，不斷優化流水線和制造工藝，使得生產效能大幅提升的同時，單位生產時間與成本均逐步下降，只用十多年的時間便生產出“工薪價格”的車輛，實現了福特公司當時的企業愿景。

●將使命與愿景滲透日常管理中，落地生根

企業的使命愿景如果在企業經營管理中得不到具體實現，就只能作為空喊的口號。如何做才能讓它們落地生根，并發揮它們對員工長效的激勵作用呢？這需要從兩個方面考慮。第一，企業長短期的戰略選擇和戰術制定應緊密圍繞著企業的使命與愿景。第二，在實現戰略時企業選擇什么樣的價值理念作為全體員工的思維、行為標準，以及運用什么方式使價值理念能夠引導或約束組織及組織成員的行為。本書將主要介紹第二點。

小結

優秀的人才不僅僅希望通過自己的能力改善自己的生活，他們也希望因自己的存在而使得周圍的人，甚至這個世界都更加精彩。如果一個企業具有強大的社會責任感，其使命與愿景的實現能促進社會或自然環境更美好，那這樣的企業才能吸引更多這樣優秀的人才，才能鼓舞他們全身心地投入工作以實現心愿與夢想。

1.2 價值觀是最穩定的原動力

●企業價值觀是全體員工共事的終極原則，是企業與員工的行為紐帶

企業價值觀是企業全體或多數員工一致贊同的共事的終極原則，是評價工作好壞的標準。它決定企業的個性，使企業具有自己的獨特風格。價值觀是企業生存和發展的內在動力，是企業行為規范的基礎。企業價值觀對企業和員工行為的規范不是通過制度、規章等硬性管理手段實現的，而是通過群體氛圍和共同意識引導來實現的。被員工廣泛接受的價值觀是一條行為紐帶，它具有導向、約束的作用，也能凝聚和激勵團隊。員工自發地遵從群體共同的心理契約，形成自我約束或群體監督的管理方式，可以節省企業管理的運營成本，提高企業的經營管理效率。反之，缺失共同的價值觀將會使員工迷失方向，以私利或個人喜好做事，使團體內部處于沖突內耗的狀態，整體氛圍低迷，不利于企業實現組織目標。

價值觀有時是刻意打造的，有時則是無意識形成的一些共識。如果企業不能及時覺察哪些共識與企業希望塑造的價值觀不符，就可能讓員工感到困惑，從而在不知不覺中做出有損于企業發展的行為。

【經典案例2】 不清晰的價值觀會使員工行為與企業需要相背離

有一家叫SAK ELLIOT LUCCA的時裝公司，位于舊金山的蘇瑪區，早期，公司員工都是單身，他們在每周日的晚會上喜歡穿時尚的衣服。長此以往，這家公司無意中形成了這樣的價值觀——時髦、年輕、酷才是符合公司用人風格的。但是，隨著公司業務及規模的擴大，高層們意識到了兩個問題：如果部門負責人只錄用有時尚風格的年輕人，公司就沒辦法招聘到更合適的員工；此外，還可能在不經意中打擊那些能夠為公司做出重要貢獻但衣著保守的員工的積極性。為此，公司努力讓員工明白，招收時髦的員工與SAK的核心價值觀——信任（為人誠實可信）、擔當（獨立做決策）以及主人翁精神（把自己當作公司的主人）沒有必然的聯系。即使“不時髦”的人也應該被錄用，只要他們認同公司的核心價值觀。管理層們開始重視對企業價值觀的解讀，并且不斷在聘任與晉升環節中體現符合企業價值觀的人事決策。SAK的一系列舉措使真正符合企業價值觀的人才得到重用，如今SAK公司已成長為一個真正的多元化大型企業，大大拓展了自己的產業線，占據了更廣闊的市場。

企業只有清晰準確地詮釋其價值觀才能使員工真正有所認知，并使之成為員工認同與踐行的基礎。對企業價值觀的詮釋通常要滿足以下幾個方面。

1.原則導向，即企業對贊同什么反對什么有明朗的邊界線和態度。

2.多維的角度，即要從社會、客戶、員工等多個視角闡明企業的價值選擇。

3.匹配一致性，在詮釋價值觀時，要與企業的使命、愿景完全匹配。不同角度的價值理念不能出現矛盾的解釋。

百事公司對其企業價值觀進行了清晰的詮釋，這對其員工行為起到了引導作用，當員工的行為有明確標準可依照時，他們也更愿意主動展現出企業所贊許的行為，以得到組織的認同與嘉獎。

【經典案例3】 百事對其企業價值觀的詮釋

我們的承諾：持續增長是百事成功的根本動力和衡量標準。在追求持續增長的過程中，我們鼓勵創新、注重實效，思考今天的行為是否對公司未來產生影響。實現持續增長意味著員工的發展和公司業績的提高，其優先追求的目標是獲得發展、取得實效。

人盡其力指的是在管理得當、顧全公司大局的前提下，百事公司員工能夠自主地行動和思考，以實現既定目標。

建立誠信和恪盡職守是健康增長的基礎。它意味著我們作為個人和公司，要贏得他人的信任。恪盡職守，意味著我們的行為要對我們個人和公司負責，并對分配給我們的資源進行有效管理。我們通過征求意見、爭取共同成功建立與他人的相互信任。

關愛客戶、消費者及我們賴以生存的世界——百事公司以強烈的市場競爭精神為動力，但是競爭的目的是為百事及與其相關聯的個人和團體帶來雙贏。百事的成功取決于對客戶、消費者及社區的深入了解。關愛也就意味著百事要為他們的利益進行不懈的努力。從根本上說，百事恪守的精神是增長而不是索取。

只銷售我們引以為豪的產品——百事產品標準的關鍵一條是，我們的產品能夠得到員工毫無保留的喜愛及消費。這一原則貫穿于從原材料購買到產品消費的所有業務環節。

表達意見真實坦率——我們在表達意見時力求全面，而不是局限于以實現某一目標為目的。在做到清晰、誠實、準確的同時，我們還確保我們的意見為人所理解。

兼顧近期與遠期目標——我們的決策著眼于近期和遠期的風險及利益。如果兩者得不到兼顧，可持續發展的目標是不可能實現的。

多元文化、兼收并蓄——百事的工作環境適合各具特點、思維方式各異的員工。這樣做有利于培養員工創新及發現新市場機遇的能力，有助于提升員工開發新產品、努力實現增長目標的能力。

尊重他人、共同成功——百事公司的員工優秀、盡責，但各自為政不能實現公司的目標。我們需要有協作精神的優秀人才，無論是在職責分明的團隊還是在非正式合作的場合都能夠與他人協作。共同成功完全取決于對本行業的人的尊重，不論對方是否屬于百事公司。我們尊重他人、注重團隊協作，這也是一種快樂的精神，它使人們樂于加入百事，也是我們能夠實現世界一流業績的原因。

精準詮釋價值觀僅僅邁出了第一步，價值觀是否真正被員工接受并在企業運營中得到踐行才是價值觀建設的難點，而企業價值觀建設的成敗，決定著企業的生死存亡。安然公司破產是一個非常典型的案例。美國安然公司（Enron）總部設在休斯敦，曾是世界能源巨頭，在全球500強企業之中高居第七，2000年的生意規模超過千億元，是許多美國人夢寐以求的最佳工作選擇。“溝通、尊重、誠信、卓越”是安然的價值觀，但是導致安然破產的一系列事實證明其管理層完全背離了企業的價值觀。管理層讓企業的價值觀形同虛設，安然價值觀的倒塌引發安然神話的破滅。事發前的安然公司給予員工大手筆的物質激勵，特別是給予企業高層管理人員以巨額獎勵。但這些強刺激的物質激勵手段并沒有給安然公司帶來高回報，反而使其快速走向衰敗。由此可見，價值觀落地生根是物質激勵效果的必要保障。企業價值觀建設是企業成功的要素之一，很多成功的企業明確要求每位管理者自覺推崇與傳播本企業的價值觀，帶動和引導員工深度認知并真正踐行企業的價值觀。

●員工個人價值觀與企業價值觀越匹配，企業價值觀越能在組織中獲得滋養并繁茂

每個員工個體都有自己獨特的價值體系，個人價值觀是在內在性格與外在成長環境長期影響下逐漸形成的，具有較穩定的特性。個人價值觀不僅影響個人的行為，還會對組織群體的行為產生影響，繼而對企業的價值觀產生影響。

阿里巴巴集團主要創始人馬云先生曾說過員工離開公司無外乎兩個原因，一個是錢沒給夠，另一個是心被傷了。本書在后面的章節會分析錢怎么沒給夠，這里先看心是如何被傷的。美國心理學家阿爾伯特·艾利斯提出了情緒ABC法則，A表示某一客觀發生的事件，B表示人們針對此事件產生的一些信念，即對這件事的一些看法、解釋，C表示人們產生的情緒和表現出的行為。通常人們認為自己的情緒是A（某一客觀事件）引發的，而事實上是B（自己的一些信念）所造成的。如一個管理者給其兩位下屬甲和乙分別進行工作輔導，輔導的內容和風格、形式等都相近。甲離開管理者辦公室時沮喪且有些憤怒，接下來展現出的行為是之后的幾天都不愿意主動找上級探討工作。乙離開管理者辦公室時卻是喜悅與感恩，接下來幾天都很主動地向上級請教一些問題。事件A都是管理者對下級的輔導，甲乙的情緒和行為C卻完全相悖。為什么呢？因為在甲的信念或價值判斷里，他認為管理者輔導他不應怎么做以及要如何改善是對他不認可和不信任的表現，所以他有沮喪和憤怒的情緒，而且不愿意再讓這樣的情景重現，所以事后避而不見。而在乙的價值判斷里，管理者愿意拿出精力和時間專門指導他如何開展工作是重視和培養他的表現，所以乙的情緒就是喜悅與感恩，且更愿意主動請教管理者。不是所有的員工都持有與乙一樣的價值信念，會將此事解讀為管理者對自己的培養。因此有時管理者對下屬的認真輔導反而會使員工工作積極性下降，產生消極情緒。如果這位管理者在做輔導管理動作之前，明確傳遞出他管理團隊的價值理念，比如向員工表明他更愿意花時間和精力指導他所關注和重視的員工，更希望將自己的經驗和方法傳授給有潛力、可培養的員工身上。那么甲乙兩者的情緒就很可能都趨向喜悅。甲有可能還是不接受這種管理行為，但至少甲的“心”不會被傷著。

上述例子重在說明這樣一點，即人們的情緒來源并不是事件本身，而是用什么樣的價值理念去解讀事件。當一個企業提倡“加班文化”“狼性文化”“犧牲文化”時，如果某位員工認為獲得個人成就、實現事業目標就需要全力拼搏，他的價值理念就與企業所倡導的一致，那么他對于企業一系列加班等管理要求都更容易接受認同，而不會強烈抵觸。他會愿意持久高強度地投入工作，甚至會為實現工作目標選擇自覺自愿地加班。但如果某位員工價值理念是“給我多少錢，我就干多少活，不求發展但求無過”，就較容易讓“狼性文化”“加班文化”把心“傷”著，隨之而來的可能就是抵觸情緒，或者是在工作中“磨洋工”以找到心理的平衡感。因此在同一客觀條件下的同一個事物，由于人們的價值觀不同，對其解讀的角度不同，就會產生不同的對應行為或情緒。對于同一企業制度，如果兩位員工價值觀相反，他們就有可能采取不同的行為，其所帶來的結果也會不同。個人價值觀與企業價值觀的匹配度越高，員工就越沒有被約束和監督的感覺，也就不易產生抵觸情緒，員工也越能主動持續地展現出企業所倡導的態度與行為。同時，這類員工也更認同企業的目標、決策與文化，他們會對企業富有強烈的歸屬感，樂意充滿激情活力地在企業這個大平臺上追求更大意義的個人理想，樂意做出個人貢獻甚至犧牲個體利益成就企業的目標。反之，若個人價值觀與企業價值觀相左，雙方將相互耗損。因不認同企業價值觀而情緒低迷的員工是很難被物質激勵的，即使高薪高獎勵也較難調動員工的工作激情。不認同企業價值觀的員工也更容易出現抱怨、抵抗等負面情緒。如果他在組織內部不斷傳播對企業的不滿，用自己的臆想推測企業管理方式并從他的視角向周圍的同事“解讀”企業管理行為背后的動機，那么他對企業的破壞力會十分嚴重。這樣的員工能力越強，影響力就越大，破壞力也越強，留用他給企業帶來的損失將遠比讓他離開企業而造成的損失大得多。

●招聘是企業價值觀傳承的第一個環節

影響候選人與崗位勝任度的因素有很多，如圖1-1的勝任力冰山模型所示，候選人的知識與專業技能是易觀察、易評測的，且通過培訓等方式候選人知識與專業技能掌握程度是易提升的。而在冰山下的綜合能力、個性特質、動機和價值觀等，其難被觀測的程度是逐層遞進的，而且它們的穩定性更強，很難提升或改變，對人們行為的影響力也更強。因此企業在招聘員工時不僅僅要看他的知識、專業技能和經驗，更需要注重其個性特質、動機和價值觀是否與組織匹配。候選人的價值觀與企業相近時較易接納與認同企業的管理理念，企業的使命愿景對其吸引力和激勵性也更強烈，這樣的人才能與企業同行得更長久。企業在聘用重要崗位特別是帶領團隊的管理人才時，候選人的價值觀與動機是否與組織匹配尤顯重要。很多企業除采用常規的面試方法外，還會補充綜合測評以及教練式面試等方法以提升對候選人冰山下勝任力的認知。

圖1-1 勝任力冰山模型

●價值觀只有落地執行，才能真正發揮作用并得以傳承

招聘到完全符合企業價值觀的人需要好運氣，絕大部分員工的價值理念與企業價值觀會存在或多或少的偏差。因此需要讓企業價值觀更鮮明，使它在企業運營管理中發揮主流文化作用，影響和引導員工的行為。企業價值觀的發展與完善是一個永無止境的持續優化的過程。首先，各層級的管理者在日常的管理中需要不斷審視與自省，有意識地去覺察企業價值觀是否落實到每個業務的決策中，是否體現在每一次會議精神中，是否運用到每一位員工的任免與獎罰中。企業價值觀需要在每一個管理行動中得到展現，實現由點到面的累積，從而使價值觀在企業中生根發芽永葆活力。其次，通過一定的機制去保障它落地執行。第一，宣傳機制。例如，舉辦各種企業文化推廣活動讓員工體會、感受和理解企業文化，如通過企業文化白皮書詳細詮釋企業文化的含義；宣傳符合企業文化的典型人物或事件形象地展示榜樣的力量；開展價值觀主題團隊體驗活動等。第二，制度機制。企業制定的所有規章制度、業務流程要符合企業的價值觀，如員工行為手冊、企業獎罰制度、薪酬績效管理辦法、業務審核管理辦法等管理制度都應體現出企業的價值觀。第三，溝通機制。企業要增強不同層級之間的思想交流，互動中了解彼此對企業價值理念的認知是否有差異，公司上下各層對企業價值觀是否達成了共識。如定期舉辦民主生活會，反思企業現狀中哪些偏離了企業價值觀；組織各層級員工就某一管理現象進行討論，表達各自的觀點；組織各層級員工分享他們對企業文化的理解以及工作中的實際感悟等。如果企業期望員工的個人成長依靠企業的平臺，員工的成功依賴企業的發展，就需要讓員工將他的個人價值觀與企業的核心價值觀緊密相融。

在國內企業中，強勢推動企業文化使之扎根于員工內心的典范非華為莫屬。以下是任正飛的一次講話的部分內容，他讓華為“以奮斗者為本”的價值觀不斷深入員工的內心。

【經典案例4】 任總在尼泊爾與員工座談時的講話

非常高興尼泊爾代表處的進步，你們的一個項目曾經虧損，從大前年虧損2.7億美金，到前年虧損3000萬美金，再到去年盈利2140萬美金。在喜馬拉雅南麓一路爬坡，辛苦了。聽說去年你們都漲了工資，我十分高興。

巴西代表處也歷經磨難，終于走上了成功之路。他們說，再過兩年到三年能把前二十年虧損全部補回來，我認為五年能做平就不錯了，我就很高興了。巴西的虧損也有我們盲目領導的責任，不能全怪員工。你們真偉大，從泥坑里爬出來的人，都是圣人。我也向全球在努力扭轉虧損的弟兄們致敬。

這次有機會去了珠峰大本營看了看你們的站點，到5200米，我真的不行了，得慢慢地走，不敢快，英雄不是當年。我想到，你們把一根一根鐵塔部件背上山的艱難。十幾年前，公司在西藏墨脫開通“450”設備的一個站點時，王文征帶領200名民工，背著拆開的各種部件，歷經4天4夜翻過4座4000—5000米的雪山，風餐露宿，開通了墨脫的通信，為公司在中國保留一個“450”設備西藏試驗區做出了貢獻。來回8天8夜，都是在野外啊，想想都流淚了。

網上傳有員工34歲要退休，不知誰來給他們支付退休金？我們公司沒有退休金，公司是替在職的員工買了社保、醫保、意外傷害保險等。你的退休得合乎國家政策。你即使離職了，也得自己去繳費，否則就中斷了，國家不承認，你以后就沒有養老金了。

當然，你們也可以問在西藏、玻利維亞、戰亂地區、瘟疫地區……英勇奮斗的員工，問他們愿不愿意為你們提供養老金，因為這些地區的獎金高。他們爬冰臥雪，可否分點給你。

華為是沒有錢的，大家不奮斗就垮了，不可能為不奮斗者支付什么。30多歲年輕力壯，不努力，光想躺在床上數錢，可能嗎？

春節期間我去了拉美。以前跑的是大國，體會還不足，這次跑的都是小國，深刻體會拉美員工的艱難。兩個相鄰國，本來一腳就邁過去了，因經濟落后，沒有直達飛機。結果要轉三次飛機，每次飛40—50分鐘，到一個機場等2—3個小時，再飛1小時，再轉一次飛機，從下午飛，到第二天天亮才能到，而且全是經濟艙。因此，我們要理解，他們不僅跨兩個大洋，相隔我們兩萬公里，而且在陸地上，也非常不方便，有效工作時間也不足，在考核基線上，要考慮這些困難。我也經歷過兩次空中危險，幸虧飛行員迫降成功。

員工乘經濟艙連續飛行40多個小時，他們這么辛苦，哪里想擠出錢來養那些不想干活兒的人。公司允許我乘商務艙，比員工還好一些，乘坐頭等艙差價是我自己支付的，陪同人員的機票等是我自己支付的，并非公司支付。公司文件中，只有病員才允許陪同。

我承諾，只要我還飛得動，就會到艱苦地區來看你們，到戰亂、瘟疫……地區來陪你們。我若貪生怕死，何來理由讓你們去英勇奮斗。

在阿富汗戰亂時，我去看望過員工。利比亞開戰前兩天，我在利比亞，我飛到伊拉克時，利比亞就開戰了。我飛到伊拉克不到兩天，伊拉克首富告訴我：“我今天必須將你送走，明天伊拉克就封路開戰了。我不能用專機送你，不安全，我派保鏢送你。”結果前后一個大車隊，十多名保鏢，連續奔馳一千多公里，把我送上了最后一架飛機。一路上換車隊，就如從深圳到西藏，經過廣西換廣西車隊；經過貴州、云南換當地車隊。粵B開到哪里，哪里就顯眼。

我鼓勵你們奮斗，我自己也會踐行。謝謝在敘利亞、也門……奮斗的員工，至今我、徐直軍、陳黎芳、彭中陽……都認為也門的飯是世界上最好吃的飯。

華為文化之強悍，不是因為他們提出的價值觀有什么與眾不同的理念，也不是價值觀本身有多么慷慨激昂，任總闡明的都是一些樸實無華的內容，而且也不是華為獨創的。那么華為的價值體系為何能激勵人心，為什么員工愿意身體力行？

首先，華為做到了將制度體系與價值觀體系高度一致化。華為強調“以奮斗者為本”，它的人才發展制度沒有論資排輩之說，強調的是“打出來的將軍”。所有晉級的人員都需有出色的業績，在此之前，只有出色地完成公司指定的特殊且有挑戰的項目任務才有資格成為晉級候選人。你若想從總監晉升為副總，你就要去國外很艱苦的市場打拼兩三年并且拿到好的成績才有資格入圍副總儲備人選池。你若想拿到更多的獎金，就要去最艱難的市場拼搏奮斗才能獲得，那里的獎金基數是其他地方的好幾倍。這些制度保障那些為華為“奮斗”的員工的利益。只有符合華為價值體系的人，才有機會得到華為的發展機會，獲得相應的成就與回報。這個“指揮棒”公開、公正、公平，員工清晰地看到了它，才會相信在華為的發展是可以憑借個人的努力奮斗與主觀能動實現的，而不是攀親站隊、阿諛奉承所及的。這個“指揮棒”能激發年輕基層員工的斗志，使其將更多的關注點放在與自身能力以及業績提升有關的事情上，為華為奮斗成就自己的理想。

其次，領導者身先士卒、率先垂范。管理層要求員工“奮斗”的前提是自己作為員工的榜樣，否則在員工眼里這些企業的價值觀就是一種諷刺，或是用來“愚民”的工具而已。從上文任總的講話中可以看到，這位70多歲身價上億元的華為創始人本可享受安逸，卻仍舊在奮斗，踐行著企業的價值觀。若再有管理者不愿奮斗，華為因此而對其進行批評或處罰，他內心可還會有極大的怨恨？在華為，如果一個管理者不能成為員工的榜樣，其過往的功勞苦勞均會被嚴肅處理，而且華為會說明這樣處理的原因，不藏著掖著。每一項對員工的管理決定，都清晰地向員工傳遞了在華為的價值體系中什么是對的，什么是錯的。有些企業的管理者因違背企業價值底線而被辭退后，企業選擇避而不談，員工私下就會有很多的猜測。再加上被辭者礙于面子，與別的員工談及此事時，幾乎不可能承認是因自己的過錯而離開，有過激之人還會歪曲事實，那么在職的員工們就有可能被困擾或誤導。這樣一來，企業的價值體系非但沒有得到重申反而被模糊與曲解，是以企業在“揚善除惡”的時候應當講明處理原則，使員工進一步明晰企業的價值觀。

最后，持續修正員工對價值觀體系的認知。華為每年都會有幾次如上文所提到的“任總講話”。除此之外，華為總部每季度還都下發一些文件讓全體人員學習和討論，這些文件實質上都在傳遞和強化華為的價值觀。每年，華為都會舉辦各種活動以及表彰或處罰會議，旗幟鮮明地對員工行為進行宣揚或批判，強勢推動華為價值觀的深入。不論是哪種形式，它們都有一個共同的特點：精準、及時。華為對員工當下的士氣、心態捕捉是極為敏銳的。在企業發展的某一時期，員工可能會出現什么思想波動或不符合企業發展的心態都會被打“預防針”，員工對價值觀的理解與執行有懈怠或偏離時常常能被準確地“診斷”出來。而一旦有所發現，華為會毫不猶豫地“對癥下藥”，將“病癥”在初現苗頭時控制或消滅，不會讓員工積累負面情緒，更不會讓與企業價值觀相背離的思想蔓延。華為深知，如果讓它們以主導態勢存在于組織中，將給企業帶來顛覆性的毀滅。

小結

心理學的“ABC”法則幫我們解釋了為什么對企業認同感和歸屬感強的員工更易獲得精神層面的激勵。企業的價值觀越鮮明、發聲越強烈，才越有可能形成強有力的主流文化，越有可能影響員工的價值選擇。在共同的價值理念中上下同欲，士氣才有可能高昂，員工才能更有激情地去挑戰目標、創造價值。