第2節(jié) 人才供應(yīng)鏈的數(shù)量和質(zhì)量是人才戰(zhàn)略的關(guān)鍵

關(guān)鍵詞：三大供應(yīng)鏈工具、“人才出欄率”

在公司參加一次集團(tuán)高管會議的時候，我和幾位區(qū)域總經(jīng)理做了一次交流，主要話題圍繞新區(qū)域建立首要考慮的幾大問題。印象最深的一句話就是：當(dāng)我們開拓一個新區(qū)域的時候，最先考慮的是兩大因素，一是戰(zhàn)略落地與指標(biāo)的達(dá)成，二是人才與團(tuán)隊。

我很感興趣，問其中一位：“在人才與團(tuán)隊中，你最需要什么？”

他說：“足夠的人才，合適的人才。”

另一位插了句話：“沒人，誰干活？沒人，誰能干活？”

足夠的人才，就是人才的數(shù)量問題（有沒有人）；而合適的人才，就是人才的質(zhì)量問題（好不好用）。一句話概括，業(yè)務(wù)線總經(jīng)理對人才問題關(guān)注的本質(zhì)是：快速找到合適的人才以組建起持續(xù)的、有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊。這，就是人才供應(yīng)鏈。

●三大供應(yīng)鏈工具

反觀HR，我們有哪些能夠支撐業(yè)務(wù)線人才需求的工具呢？從商業(yè)管理的視角，可以主要分為三個渠道：Buy（招聘）、Build（培養(yǎng)）、Borrow（借用）。以下做一個簡單分析：

招聘端大家都很熟悉，看起來在補充人才上速度很快，那么是否更精益呢？實際上我們拉長時間來看，在企業(yè)內(nèi)通過人才梯隊成長起來的骨干，看起來花了一定的培養(yǎng)時間，但完成了與企業(yè)磨合和技能落地的過程，對企業(yè)的適配度、忠誠度更高，流失的概率也較低；而外部招聘的人才雖然到崗速度更快，但需要花時間去與企業(yè)磨合，還有一定的在試用期“陣亡”的可能。不光是高管的“空降兵”序列有“水土不服”的現(xiàn)象，還有很多一線員工也同樣難以適應(yīng)，尤其是在以業(yè)務(wù)、銷售為主打的企業(yè)，常常是這個月上千人被招聘后又離職，下個月接著循環(huán)往復(fù)，成本實在不低；再加上對中高層招聘所需要的獵頭費用，精益程度較低。在很多公司，填補人才缺口的方法，通常是“招聘+培養(yǎng)”，兩者往往各占50%或根據(jù)實際微調(diào)。

而處在中間的“借用”手段，往往是企業(yè)發(fā)生階段性缺人的時候發(fā)生的補充行為，分為外部和內(nèi)部兩種方式。外部方式是指一個新的業(yè)務(wù)區(qū)域成立后，可以臨時從外部人才機(jī)構(gòu)借調(diào)人才使用。比如，大量的銷售代理公司，可以派駐銷售人員現(xiàn)場支持，那么銷售中心就不用招那么多固定崗位；還有像FESCO、51、智聯(lián)這樣的人才代理機(jī)構(gòu)做的財務(wù)、法務(wù)等支持性崗位的派遣，都以在一定階段補足企業(yè)的人才缺口為目標(biāo)，但和招聘一樣也存在和企業(yè)的內(nèi)部磨合問題。內(nèi)部方式則是從內(nèi)部成熟的部門借調(diào)人才做暫時性支持，由新老人才組成“混編軍團(tuán)”，推動團(tuán)隊快速成熟，這比單純地做幾場企業(yè)文化培訓(xùn)、OA宣講要有用得多，但這樣的人才，也是需要內(nèi)部培養(yǎng)的。

●“人才出欄率”

由上文可見，人才培養(yǎng)工作是人才供應(yīng)鏈的重要支撐，培訓(xùn)是為人才供應(yīng)鏈服務(wù)的。根據(jù)人才供應(yīng)鏈的需求特點——數(shù)量（有沒有）+質(zhì)量（好不好），我們所有的人才培養(yǎng)項目都可以分為兩類，以下以我在一家世界500強(qiáng)企業(yè)的實踐為例：

第一類，數(shù)量級的培養(yǎng)項目，目的是快速補充業(yè)務(wù)戰(zhàn)略所需的人才。在上述案例中，左側(cè)（金字塔）就是明顯的數(shù)量型培養(yǎng)項目，這類項目就是通常意義上的“人才梯隊”培養(yǎng)。它的目的，是在規(guī)定的時間段內(nèi)，培養(yǎng)出對應(yīng)層級的人才，填補相關(guān)人才缺口。這類項目通常容易被操作地“務(wù)虛”，簡單地從培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)入手，上一堆領(lǐng)導(dǎo)力課程，培訓(xùn)結(jié)束沒有產(chǎn)生實際效果，浪費了企業(yè)的成本。經(jīng)過多年工作實踐，我總結(jié)出一個公式：領(lǐng)導(dǎo)力=素質(zhì)×績效。人才梯隊項目的培養(yǎng)，不能簡單聚焦管理素質(zhì)，而應(yīng)該瞄準(zhǔn)上一級績效能力的要求進(jìn)行。同時，需要量化的評價指標(biāo)，這個指標(biāo)，就叫作“人才出欄率”，即在規(guī)定的時間產(chǎn)出預(yù)期數(shù)量的人才。上圖左側(cè)每一個梯級的預(yù)備人才（金字塔內(nèi)部）都會在規(guī)定的時間輸出成為最左邊的目標(biāo)人才。那么，在我們設(shè)定項目的時候，就可以先和大領(lǐng)導(dǎo)確認(rèn)本項目的“出欄率”，如參與培養(yǎng)項目的100個一線銷售人員，將會在1年中經(jīng)過4個模塊的學(xué)習(xí)、實踐、沙盤、考評，最終完成一次聯(lián)席會審，80%將會成為基層銷售主管。“人才出欄率”就是數(shù)量級人才培養(yǎng)項目非常重要的“價值指標(biāo)”。

第二類，質(zhì)量級的培養(yǎng)項目，目的是通過提升在職人員的作戰(zhàn)能力，助推績效的達(dá)成。在上述案例中，右側(cè)就是明顯的質(zhì)量級培養(yǎng)項目，包括入職培養(yǎng)、新晉升培養(yǎng)、在職的戰(zhàn)訓(xùn)、專業(yè)問題的研修班等（行動學(xué)習(xí)也常常包含在這一類的項目中）。這類項目主要是使在職人員“好用”，而“好用”的價值呈現(xiàn)就是能解決問題，提升績效。因此，在這一部分我提出兩個“價值指標(biāo)”，一個叫作“問題解決數(shù)”，一個叫作“組織改善率”。前者針對學(xué)員在課堂當(dāng)中的Q&A、能量集市、與老師的線上線下互動環(huán)節(jié)中解決的個人業(yè)務(wù)問題，我們會進(jìn)行統(tǒng)計，匯編成冊后推廣以便于更多學(xué)員學(xué)習(xí)；后者則針對每個學(xué)員在對應(yīng)主題學(xué)習(xí)中提出的關(guān)于本項目管控、工藝、流程等方面改善的建議，我們會把這些建議提交給他的直接領(lǐng)導(dǎo)，由他來打分（100分制）。這樣，就把衡量質(zhì)量型培訓(xùn)價值成果的權(quán)力也給了業(yè)務(wù)方，充分推動問題的有效解決和組織改善，達(dá)到的目的叫作：學(xué)習(xí)經(jīng)驗+避免犯錯。

“人才供應(yīng)鏈”是人才培養(yǎng)工作的關(guān)鍵目標(biāo)，也是準(zhǔn)確定位HR工作、密聯(lián)業(yè)務(wù)之后的精準(zhǔn)思考。我們既要快速跟上業(yè)務(wù)步伐，培養(yǎng)業(yè)務(wù)所需的人才（數(shù)量），也要使在職人才具有適應(yīng)未來戰(zhàn)略發(fā)展的組織能力（質(zhì)量），這樣才能成為“業(yè)務(wù)伙伴”。關(guān)于人才培養(yǎng)效果端的系統(tǒng)性分析，我會在第六章與大家更詳細(xì)地交流。