第1節(jié) HR基于人才戰(zhàn)略的定位思考：人力資源的三大“原罪”

關(guān)鍵詞：萬能的救世主、“密聯(lián)業(yè)務(wù)”的幻覺、員工滿意度陷阱

在思考未來人才戰(zhàn)略的過程當中，我們需要關(guān)注三個關(guān)鍵詞：人才供應(yīng)鏈、關(guān)鍵崗位策略、培養(yǎng)基地。

第一個關(guān)鍵詞，人才供應(yīng)鏈。這是人才培養(yǎng)工作的直接目標，可以說，人才培養(yǎng)工作是通過對人才供應(yīng)鏈的“數(shù)量缺口補充+產(chǎn)品品質(zhì)打造”來保障公司的戰(zhàn)略和運營指標落地的。人力資源工作者在定位時很容易犯的錯誤，就是將人力資源工作的成果盲目拔高，造成價值驗證的極度困難。比如，前幾年動輒出現(xiàn)的HR“推動公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、文化變革”項目，看起來專業(yè)性十足，但真的是這樣嗎？

●人力資源三大“原罪”之一：萬能的救世主

多年前我入職一家公司，在進行從重資產(chǎn)向輕資產(chǎn)模式轉(zhuǎn)型時，該公司將自身的很多商業(yè)項目交由社會眾籌，而公司自身轉(zhuǎn)為資產(chǎn)運營方。當時作為培訓副總的我就帶著團隊思考我們應(yīng)該從培訓角度設(shè)計怎樣的項目來助力公司的這項業(yè)務(wù)變革。討論了一周之后，我們將名為《××學院：助力公司輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型》的項目方案提交給了總裁辦。三天后，總裁辦秘書將方案附上總裁意見返還給我們，上面赫然寫著三個字“有點大”。當時我們就猜測這三個字的意思，是說預算有點多？人員覆蓋面太大？還是說調(diào)子定得有點高？帶著思考又討論了一周之后，我們將項目略作調(diào)整后重新遞交，題目改為《××學院：助力公司輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型下的人才培養(yǎng)》。這次只花了一天，總裁辦秘書就將方案返還，并附有兩個字：同意。

為什么同意？為什么上一個方案“有點大”？其實原因很簡單，公司的任何戰(zhàn)略調(diào)整、業(yè)務(wù)變革、文化轉(zhuǎn)型都是自上而下的，其根源在于老板做這件事的動力和資源，而各部門只是各司其職、助推落地。換個角度思考，如果沒有HR、沒有企業(yè)大學，老板要做業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，能不能做？顯而易見，只要老板的判斷正確、資源充足、實力強勁，做戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型就不困難；公司戰(zhàn)略、文化變革的“天花板”是老板，而不是HR。那么，為什么信息化、財務(wù)、審計、PR等管控部門不熱衷于打出一個“××部門推動公司變革”的標語呢，難道他們沒有發(fā)揮作用？實際上，在任何一次戰(zhàn)略或文化變革中，各個部門都在起作用，不光是人力資源部門。人力資源部門之所以喜歡在這個時候跳出來打出“推動變革”的標語，除系老板直接授意外，深層次的原因在于“價值證明的恐懼感”：擔心不能在這一波“行情”當中緊密跟上并體現(xiàn)出自己作為非業(yè)務(wù)部門的價值。

那么HR在公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)助推當中到底起了什么作用呢？

我的答案是：人才供應(yīng)鏈。

在某公司總部應(yīng)聘學院院長的時候，集團副總裁問過我一句話：“你來做學院院長，能讓學院起什么作用？”我下意識地回答了一句：“能夠幫業(yè)務(wù)解決問題。”他反問我一句：“你能幫業(yè)務(wù)解決什么問題？”我回答：“幫助解決業(yè)務(wù)痛點和組織發(fā)展問題。”他又問：“如果我們的區(qū)域總經(jīng)理自身的專業(yè)性足夠，能夠直接解決業(yè)務(wù)問題，而他們同時又是區(qū)域團隊建設(shè)的第一負責人，那么培訓學院起的作用到底是什么呢？”這句話當時給了我很大的壓力和啟發(fā)，也讓我想起幾年前那個“有點大”的問題，讓我陷入了沉思。

是的，人力資源工作者很多時候容易犯的錯誤，就是將人力資源工作的成果盲目拔高，造成價值驗證的極度困難。比如，人力資源的任何工作，都要直接和業(yè)績、銷售掛鉤，市場趨勢好，則人力資源有用；市場趨勢不好，則人力資源無用，似乎人力資源必須乘著“東風”才能生存。

短暫思考之后，我回答：“我做學院院長的目的，是通過對人才供應(yīng)鏈的數(shù)量缺口的補充，以及對在職管理干部質(zhì)量水平的提升，來達到保障公司戰(zhàn)略落地和指標達成的目的。”聽到這句話，他看看我，回答：“好，你去做吧！”

人力資源工作是以人為核心，以業(yè)務(wù)為動力的。因此，務(wù)實、落地地界定自身存在的意義，是所有人力資源工作的起點。人力資源工作者應(yīng)關(guān)注自身能做什么、能達到什么效果，而不應(yīng)盲目拔高、取代業(yè)務(wù)成果、職責或認為自身可以直接成為戰(zhàn)略的推動力。人才供應(yīng)鏈，就是人力資源工作的核心；如何通過“選育用留”，補足人才供應(yīng)鏈的“數(shù)量+質(zhì)量”的缺口，是任何人才工作者都需要認真思索的問題。而人力資源工作的“原罪”，第一是認為自己就是“萬能的救世主”（盲目拔高、與業(yè)務(wù)搶成果），第二是創(chuàng)造了一種“密聯(lián)業(yè)務(wù)”的幻覺。

●人力資源三大“原罪”之二：“密聯(lián)業(yè)務(wù)”的幻覺

五年前，有另外一個企業(yè)大學的院長帶著團隊來我這邊參訪交流，其間他拋出一個觀點：“我認為所謂的HR密聯(lián)業(yè)務(wù)，有一個非常突出的表現(xiàn)，就是我們的人資同事去業(yè)務(wù)線領(lǐng)導那里，可以聊兩個小時業(yè)務(wù)，而不聊人資。”那一刻，我突然覺得眼前這個人和我在兩個維度思考問題，我忍不住反駁了一句：“如果這就是HR密聯(lián)業(yè)務(wù)，那只能說明一個問題，就是你們的業(yè)務(wù)部門的專業(yè)太水了。”這樣說的理由是什么呢？

任何公司都是一種權(quán)力或?qū)I(yè)職級架構(gòu)，任何業(yè)務(wù)部門由下至上都有類似專員、主管、經(jīng)理、總監(jiān)、副總、總經(jīng)理這樣的梯級架構(gòu)。一個業(yè)務(wù)部門的新任專員之所以能成為專員，代表他至少在學生時代學過類似的專業(yè)（3—4年），那么他需要多久才能成長為經(jīng)理呢？再快也要3年左右的工作時間，再往上就必然需要更長的時間。一個基本沒學過相關(guān)專業(yè)，也幾乎沒有相關(guān)專業(yè)工作經(jīng)驗的HR，憑什么跟對方的部門領(lǐng)導對話兩個小時的業(yè)務(wù)，而不聊人資呢？這種類型的對話，本身就類似于“十萬個為什么”，類似于小孩子向父母求科普性質(zhì)的發(fā)問。你認為是在對話，但在對方眼里，其實就是一場非常皮毛的、來自水平差異巨大者的“討教”而已。如果你真的能用兩個小時和對方水平對等地交流業(yè)務(wù)，那么真是只能說明貴公司的業(yè)務(wù)太水了。這樣的HR，很明顯是缺乏一種對業(yè)務(wù)專業(yè)的“敬畏心”。試想，如果一個做產(chǎn)品研發(fā)的經(jīng)理，走到人力資源部要跟你聊兩個小時的“STAR”“人才盤點”“薪酬分位設(shè)計”而不聊業(yè)務(wù)，估計沒有一個HR會相信。過往我學院的有些同事，找到業(yè)務(wù)部門經(jīng)理，名義上是想“交流”，實際上也就是這種“討教”。所以業(yè)務(wù)部門對HR這種水平的“對話”不耐煩也就是情理之中了。

我接著問他：“你們兩個小時的對話，聊了些什么？”他說，“我們會問他：‘×總，您這個部門今年業(yè)績情況怎么樣？團隊人員穩(wěn)定度如何？執(zhí)行力有沒有問題？哪些地方需要我們支持……’”很顯然，這個場景就是典型的“十萬個為什么”和“求科普”，試想，坐在對面的那個“老司機”，在那一刻又做何感想呢？

●人力資源三大“原罪”之三：員工滿意度陷阱

人力資源的第三個“原罪”，叫作“員工滿意度陷阱”。實際上，這里牽扯出一個問題，就是HR在對內(nèi)管理上，關(guān)鍵精力應(yīng)該“向上看”（重點看老板和戰(zhàn)略），還是“向下看”（重點關(guān)注員工滿意度）。我在一家企業(yè)擔任學院院長的時候，一個區(qū)域的HRD來電問我：“院長，我們區(qū)域準備做一次團隊建設(shè)，您經(jīng)常組織一些公司層面的活動，給我們個建議吧！”

我問她：“你原計劃做什么團建活動？”她說：“我安排小伙伴們問了辦公室的員工們，他們都很高興，有的說想去野營登山，有的建議去卡拉OK，還有的說想去國外，有個別員工問如果地點遠了會不會派車，還有員工問能不能帶親屬一起參加。所以，我們想做一次戶外的團建活動，大家去遠足、露天燒烤、唱歌，這樣應(yīng)該很開心。”聽到這里，我后背一陣陣發(fā)涼，忍不住問：“你確定要這樣操作嗎？”她說：“院長，其實我也困惑，這樣老生常談的團建方式是否足夠好，我想聽聽您的建議。”我說：“這不是好不好的問題，如果你問我的建議，那么我建議你再找兩類人問一下。一類是各部門的總監(jiān)或副總，另一類就是你們的大老板。”

這位HRD在當天下班前給我回了個電話，她說：“院長，我問了您建議的兩類人。首先問了幾個部門的副總，其中管規(guī)劃設(shè)計的劉總說，他們部門日常和營銷部門經(jīng)常有一些業(yè)務(wù)上的PK，而且除了業(yè)務(wù)工作之外大家來往不多，所以他建議在這次團建的時候能夠讓這兩個部門同事穿插在一起活動，增強感情；另外他們部門平時有很多人出差，這次難得聚在一起，也給他們一點時間，在輕松的環(huán)境里做一下工作復盤。然后我問了區(qū)域總經(jīng)理張總，張總說這次團建很好，應(yīng)該早點舉辦。區(qū)域這半年人員流動比較大，趁這個機會大家可以好好地融合一下；另外這半年新入職的同事不少，到時可以找一個放松的環(huán)境，比如游泳池、會所等，每個部門選一位新員工代表跟他交流一下，讓他多了解一下大家；還有，這次不光是玩，最好還能夠找一個外腦，跟大家分享一下行業(yè)發(fā)展的新動態(tài)；最后，這次活動一定要辦出質(zhì)量，如果費用上有問題，隨時來跟他匯報，他會向財務(wù)打招呼……”我問她：“現(xiàn)在，三個層級的人給你的意見不太一樣，你聽誰的？你此刻的想法，還是去遠足、燒烤和唱歌嗎？”

從上面這個案例里，大家不難看出，HR的很多活動的指向，實際上來自一種組織的需求，而組織是分層級的，對于“高、中、基”三個層級來說，我們應(yīng)該如何去看呢？經(jīng)過大量的工作實踐，我總結(jié)出來一個“532模型”，可以反映出我們在工作定位時候的關(guān)注點。

在我們設(shè)計人力資源相關(guān)活動，如招聘、培訓、團建等活動時，公司的中高層才是我們真正的“大客戶”，由于每個層級的“痛點”“尖叫點”不一樣，我們必須有所取舍。公司的高層決定了你做這件事的方向，中層決定了你做這件事的內(nèi)容，而基層的建議可以做一些形式上的補充。關(guān)于這個模型及使用方式，我會在第三章里跟大家詳細交流。

為什么我會說，“員工滿意度”是一個陷阱呢？上面這個案例是個很鮮活的例子，員工提出的很多建議都是活動的形式，可如果我們只在形式上做文章，甚至花大價錢在形式上，那么必然離業(yè)務(wù)內(nèi)容、戰(zhàn)略方向越來越遠，做多錯多。《烏合之眾》這本書里有一個比較現(xiàn)實的觀點：在我們的社會群體當中，總有這么一群人，他們無法掌握個人的命運、生活規(guī)劃，卻總喜歡給他人提建議。為什么根據(jù)員工需求設(shè)計的培訓，在安排了課程后員工卻不來呢？真的是他所說的“很忙”嗎？即便是真的，他為什么而忙，他的行動力是受誰控制的？顯然，部門管理者和公司高層起了很重要的作用，他們對員工的工作安排控制了員工的行動力。因此，任何HR工作，如果著力點只是奔著“員工滿意度”去走，那么很遺憾，即便是全體員工對你這個HR的滿意度都是100分，你依然有可能被老板淘汰或邊緣化，因為你并不貼近業(yè)務(wù)，忽視了戰(zhàn)略實施對組織能力的真實要求。所以，HR應(yīng)該重點“向上看”。

上面這個故事還沒結(jié)束，在這個團建活動結(jié)束之后，我正好去這個區(qū)域給他們開管理會議。從現(xiàn)場來看，這位HRD在會議組織、行政接待方面非常出色，大家對她評價都不錯。但在會議結(jié)束后，我和區(qū)域總經(jīng)理單獨吃飯聊天的時候，他突然跟我說：“院長，你長期在總部，幫我物色一個優(yōu)秀的人事總監(jiān)吧。”我吃了一驚，裝作鎮(zhèn)靜地問他：“你們不是已經(jīng)有一個人事總監(jiān)了嗎？怎么，不合適？”

他接下來說的話很有意思：“我需要的，是一個能幫我解決問題的HRD，不是一個居委會大媽。”

什么是居委會大媽？負責居委會里的家長里短、雜七雜八的瑣事，離戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)很遠；雖然她令員工滿意，但隨著時間的推移，依然逃脫不了被業(yè)務(wù)出身的領(lǐng)導淘汰或邊緣化的命運。那一刻我想了很多，關(guān)于我們工作的定位、我們的價值呈現(xiàn)，為什么總會有人“吃力不討好”，我想這是最大的原因。HR管理者應(yīng)該重點向上看，不要從行政角度找價值，而要從業(yè)務(wù)內(nèi)容的關(guān)聯(lián)性上思考自身存在的意義，這才是HR密聯(lián)業(yè)務(wù)的本源思考。