2.1 合作型人力資源管理的內涵與測量

早期的合作型人力資源管理主要是用于具有伙伴關系的組織之間的管理，是以建立合作方之間的信息分享與信任為導向的（Ring&Van de Ven, 1992）。研究指出，組織聯盟之間需要信息分享與信任，才能達到互惠及合作的效果（Dyer, 1996）。當組織之間尋求合作時，就面臨自己所擁有的特殊知識擴散出去的危險（Parkhe, 1993），這就會導致組織之間的不信任。因此，組織間若想建立真正的合作關系，會傾向于在雙方的合作關系上投資，促進合作的組織成員之間信任的產生，而不是去發展對方的人力資本（Lepak&Snell, 1999，2002）。因此，合作型人力資源管理是一種鼓勵合作、信息分享，投資于合作關系而不是個體本身的人力資源管理模式（Dyer, 1996; Ring&Van de Ven, 1992）。相應地，公司通常會安排團隊建設活動和團隊層面的評估，注重促進雙方的合作關系（Matusik&Hill, 1998），公司還傾向于建立團隊獎勵制度以鼓勵成員去分享和傳遞信息（Davenport&Prusak, 1998; Quinn, Anderson&Finkelstein, 1996）。這些以團隊建設活動、團隊層面的評估以及團隊獎勵制度為代表的人力資源管理實踐是最早的合作型人力資源管理實踐。Lepak&Snell（1999）在關于人力資源構型的論文中也提出合作型人力資源管理的概念，用來針對外包商或合作方提供的特殊人力資本的管理。

合作型人力資源管理隨后同樣被用于組織內的分析，旨在促進組織內合作的形成。Lopez-Cabrales et al.（2009）把這種人力資源管理稱為基于團隊（team based HRM）的人力資源管理，比如，員工選拔中要強調團隊合作技能，把團隊合作技能作為員工培訓的重要內容，考核和激勵機制的設計以團隊為單位。他們認為這種人力資源管理通過知識創造、分享、轉化等中介影響員工的創新。Kang et al.（2007）提出，針對知識型員工的人力資源管理，內容包括相互依賴的工作結構、團隊導向的員工選拔和社會化措施，重視集體價值觀的開發等，其實施有利于促進組織內部的知識創造和組織學習。Collins&Clark（2003）關于人力資源管理、高管團隊和組織績效的關系的研究中提出了社會網絡建設型人力資源管理實踐（network-building HR practices）。他們認為，這種管理實踐包括高管團隊的關系建設、基于社會網絡的績效管理，更鼓勵員工進行團隊合作的薪酬體系等一些常見的提升企業社會資本的人力資源管理實踐。盡管不同學者在概念上略有差別，但這些概念在內涵上都有類似的地方。

在上述文獻的基礎上，本書對合作型人力資源管理的概念進行統一界定。我們認為，合作型人力資源管理是一種旨在強化組織內部員工之間的社會聯系與互動合作的人力資源管理模式，它由一系列重視員工的合作能力、合作動機和合作機會的管理政策與實踐組成。根據戰略性人力資源管理的AMO模型（Appelbaum et al.，2000; Bailey et al.，2000; Delaney&Huselid, 1996），我們可以從能力、動機和機會三個維度對合作型人力資源管理的外延進行探討。

第一，從能力的角度看，合作型人力資源管理應該包含相關管理政策與實踐，這些政策與實踐有利于提高組織中員工的合作能力，或者是發展與同事的社會聯系方面的能力。比如，企業可以在新員工招聘中重視考察候選人的團隊合作與人際能力，可以把團隊合作與人際方面的能力作為培訓的重要內容，可以實施師帶徒或導師制等措施幫助新員工融入企業等。已有文獻也指出，聚焦組織內員工社會資本的人力資源管理實踐在招聘中需要重點關注具有較好團隊合作與人際溝通能力的候選人（Lengnick-Hall&Lengnick-Hall, 2003）；企業也應該為員工提供關系建立和團隊合作能力的相關培訓（Collins&Smith, 2006; Lopez-Babrales et al.，2009）。

第二，從動機的角度看，合作型人力資源管理應該包含那些能夠激發員工彼此合作的動機、增強員工與同事之間的社會聯系意愿方面的管理政策與實踐。比如，企業可以讓團隊合作技能和意識高的員工更容易獲得加薪，企業在提拔員工時會把與他人的合作能力作為重要依據，企業的績效考核與獎勵體系關注員工之間的合作成果而不是個體的績效目標等。已有文獻也指出，企業內部晉升機制能夠促進員工與同事之間的溝通（Collins&Smith, 2006）；團隊導向的薪酬方案能夠激勵員工為共同目標努力，并充分溝通信息，建立信任（Leana&Van Buren, 1999）。

第三，合作型人力資源管理應該包含能夠為員工與同事之間的合作與社會聯系提供更多機會的管理政策和實踐。比如，企業可以采用更多的團隊工作形式，舉辦內部社交活動促進員工彼此之間熟悉，開展崗位輪換活動讓員工有機會認識不同部門的同事，組建跨部門團隊來完成工作任務等。已有文獻也提到，聚焦組織內員工社會資本的人力資源管理會安排內部的社交活動增強員工之間的互動（Collins&Smith, 2006; Lengnick-Hall&Lengnick-Hall, 2003）；持續進行的工作輪換也能幫助員工擴大熟人圈（Lopez-Babrales, 2009; Kase et al.，2009）；員工參與到團隊合作相關的培訓中能增強他們與團隊成員之間聯系的機會（Morris et al.，2005）。

在編制合作型人力資源管理的量表時，我們首先從理論文獻上整理不同研究中提到的各項合作型人力資源管理實踐。我們還重點參考了Lepak&Snell（2002）的合作型人力資源構型、Youndt&Snell（2004）的合作型人力資源管理、Collins&Clark（2003）的網絡構建型人力資源管理等不同測量量表，對文獻和量表中出現的各項合作型人力資源管理實踐按照合作能力、合作動機、合作機會三個維度進行歸類。我們還訪談了6位中關村IT企業的人力資源總監，了解IT企業在現實中采用了哪些管理政策和實踐來促進員工之間的交流與合作。在理論分析、文獻總結與對人力資源總監開展訪談的基礎上，我們共提煉出16個條目，形成了合作型人力資源管理的最初測量問卷。

2011年，我們對中關村IT企業的120多位人力資源總監進行了問卷調查。根據收回來的問卷，我們先是開展了探索性因子分析，結果發現因子分析的結果并沒有像理論推導的那樣呈AMO三個維度分布，而是呈現不太清晰的結果，并且一些條目的交叉載荷高于0.4。事實上，這種情況在戰略性人力資源管理研究中并不少見，因為某些特定的人力資源管理實踐可能會同時影響員工的能力、動機和機會。心理學和組織行為學的研究通常是圍繞某個潛變量的理論內涵來編制主觀量表，但是人力資源管理的很多政策和實踐來源于企業中的客觀事實。所以，與心理學研究刻意強調量表的建構效度不同，戰略性人力資源管理領域的實證研究通常把人力資源管理測量的所有條目作為一個系統來整體對待，所有條目的平均分代表人力資源管理的得分。采取這種做法也是因為不同人力資源管理實踐之間存在內在的相關性和橫向匹配的要求。本書參照Takeuchi et al.（2007）的做法，通過單因子方法進行抽取，發現所有16個條目在單一因子上有0.55及以上的因子載荷（超過Takeuchi et al.（2007）研究中0.37的因子載荷），并且這一因子解釋了47.63%的變異（超過Takeuchi et al.（2007）研究中35.82%的解釋量），特征值為8.134（超過Takeuchi et al.（2007）研究中的7.88）。因此，本書接下來的諸多實證研究把合作型人力資源管理作為單一維度對待是合理的。單因子分析結果如表2—1所示。

表2—1 合作型人力資源管理實踐的因子分析結果

2015年，我們在上海對企業的人力資源經理進行調查。根據調查數據我們發現，如果刪除一些條目，只保留9項管理實踐，則可以得出和AMO理論模型比較一致的測量量表（X Square=40.43，df=24，p<0.05; CFI=0.95，TFI=0.93，RMSEA=0.075，SRMR=0.07）。簡化的9道題的測量量表如表2—2所示。

表2—2 合作型人力資源管理測量量表（簡化版）

但是，這種簡化測量刪除了企業中客觀存在一些比較重要的管理實踐，可能并不能反映企業中合作型人力資源管理的全部內容。因此，在本書的后續實證研究中，我們并沒有采用該簡化的量表進行測量。這里給出結構清晰的簡化量表是為了給其他學者的后續研究在測量上提供一些可能的啟示。