- 傳承與超越：家族企業“創二代”成長研究
- 應煥紅
- 20971字
- 2019-10-18 17:12:18
第一篇 導論
第1章 緒論
改革開放以來，民營企業是創造令世界驚嘆的中國速度中不可小覷的力量，家族企業則是民營經濟中較為矚目的主體。家族企業的傳承問題，是企業“生命力”中最敏感又最易發生障礙之所在，直接關系到家族企業的生命延續。衣衫襤褸的諺語顯示出家族企業傳承的危機感。當然傳承問題遠遠不是一個企業領導人的新老交替這么簡單，家族企業的傳承問題顯示出其特有的復雜性，而且影響也更為廣泛和深遠。傳承問題涉及所有權分配、兄弟姐妹接班、財產計劃規劃保護、成員沖突解決等各個方面問題。從傳承經驗而言，我國家族企業更需要自我覺醒和摸索學習。
一 問題提出和研究背景
（一）家族企業全球性接班時代來臨
家族企業是世界范圍內普遍存在的一種企業組織形式，對于促進大多數國家和地區的經濟發展發揮著重要作用。家族企業在全世界幾乎所有經濟發達的地區中，大都居于主導地位。在世界范圍內的最保守的估計，家族企業占了企業總數的65%～80%（Dreux，1990；Floren，1998；Sharma，2002）。克林·蓋爾西克（1998）研究指出，按最保守估計，由家庭所有或經營的企業在全世界企業中占65%～80%，世界500強中有40%由家庭所有或經營。[1]事實上西方發達國家中，家族企業依然占據著相當大的比重。據美國季刊《家族企業》的統計，美國家族企業的比例達到54.5%，英國為76%，澳大利亞是75%，西班牙是71%，意大利和瑞典甚至超過了90%。美國沃爾瑪、法國愛馬仕、瑞典宜家、德國寶馬、意大利菲亞特、韓國三星，這些為人所熟知的企業均為家族所掌控，其所涉及領域幾乎覆蓋了各行各業。在美國，有一半以上的企業屬于家族企業，其產出占了美國國民生產總值的40%，最少有30%的最大的上市公司是家族控制的（Sharma，2002）。在意大利，家族企業的市值占全部企業總量的32%。在韓國前十大家族企業更是占據了韓國交易所上市公司總市值的一半。在英國有76%以上的企業為家族所有或為家族控制。英國是個有家族企業傳統的國家，它有一個企業協會，被稱為三百年俱樂部。凡企業年齡超過三百年的才可以加入。有一家毛料制造商創建于1541年，距今已有476年了。建立于1672年的霍爾銀行是英國年代最久、盈利能力最強的銀行之一，也是當今世界排名第五的最老家庭私人銀行，而其掌門人已經傳至家族第十一代。[2]英國企業中英國富豪十強中，家族企業占了4個。除了數量以外，家族企業的影響力同樣不容小覷。據美國《商業周刊》的調查顯示，在標準普爾500指數的成分股公司當中，有177家屬于家族企業，而《財富》雜志500強中37%的企業是家族企業。沃爾瑪、福特、洛克菲勒、寶馬、索尼、豐田、三星、現代等，每一個名字都舉足輕重。
家族企業雖然是歷史上最為悠久的企業形態，但是大多數家族企業的持續發展面臨著考驗。研究表明，家族企業的平均壽命只有24年，許多家族企業往往在創立者去世或不再管理公司之時結束（Alcorn，1982），而家族企業在生命周期上也逃不出“富不過三代”的魔咒。大約只有30%的家族企業能成功進入第二代（Birley，1991；Madore，1993），只有10%的家族企業能成功進入第三代，僅僅有3%的家族企業能進入第四代（Lank et al.，1994；Marotte，1993），這些數據說明了傳承對于家族企業的重要性，也說明了家族企業的傳承課題是全球家族企業經營者共同的挑戰！[3]
據沃頓商學院的蒂摩斯·哈伯松和威廉·亞歷山大（2001）教授的觀察，美國家族企業的3萬億美元的總資產，將從現在起至今后10年，在企業形式及管理上面臨激烈的競爭性轉型，因而家族企業的傳承問題具有相當的緊迫感。美國的人口統計資料顯示，在整個經濟體中，面臨繼任和退休現實問題的企業所有者的數量正快速地增加（Sonnenfeld，1986）。目前，超過2400萬的美國人在65歲以上。更重要的是，這部分人口是美國增長最快的一部分（美國人口統計署，1977）。在今后10年中，眾多“二戰”后建立起來的企業，在經歷了創業時期經濟和組織挑戰的風風雨雨后，現在面臨企業創始人的離任。
當前，一個全球性的家族企業接班時代已經來臨。西方國家在進入21世紀的頭幾年，約有40%以上的家族企業要完成企業領導人的交接班（Malinen，2001；US Census，2000）[4]。招商銀行和貝恩公司聯合發布的《2015中國私人財富報告》顯示：“財富傳承”的重要性排序從兩年前的第五位躍居到第二位，在實現財富穩健增值的前提下，越來越多的高凈值人群開始系統性地思考和規劃如何將物質財富和精神財富傳給下一代。民生銀行聯合《胡潤百富》雜志發布的《2014—2015中國超高凈值人群需求調研報告》也有類似發現：近七成超高凈值人群面臨家族傳承的問題。家族企業的傳承問題，涉及企業的所有權分配、兄弟姐妹接班、家族企業的財產保護、家族企業從業人員的職業發展、家族企業成員的沖突解決、家族企業的財產計劃規劃、家族企業的股東以及家族企業的所有權轉移等各個方面問題。可以這樣說，家族企業的傳承問題，直接關系家族企業的生命延續。
（二）家族企業傳承研究是不容忽視的重要課題
（1）從時間上看，國內家族企業即將迎來傳承高峰，家族企業傳承問題顯得非常緊迫。
我國改革開放近40年來，家族企業作為民營企業的主力軍，推動著中國經濟持續穩定的發展。家族企業因其特殊的文化底蘊、組織結構、公司治理和必要的代際傳承，深受學術界和實務界的關注。
在我國，民營經濟在改革開放以后不斷得到發展，而家族企業則是民營經濟中較為矚目的主體。中國的家族企業產生于近代社會，其間由于重大歷史事件的影響曾產生了某種程度的中斷，現階段中國家族企業產生于1978年前后。
家族企業一直是我國經濟發展中一支不可或缺的隊伍，而且這支隊伍正在逐年壯大。從無到有、從小到大，改革開放以來，民營企業是創造令世界驚嘆的中國速度中不可小覷的力量。家族制廣泛集中在我國的私營企業中。廣義的家族企業是指那些個人或家族擁有50%及以上控股權的經營單位，狹義的家族企業是指不僅有50%及以上的控股權，還要家族參與管理。根據2010年私營企業抽樣調查數據，若以廣義家族企業定義，全國85.4%的私營企業是家族企業；若以狹義家族企業定義，55.5%的私營企業是家族企業。由全國工商聯研究室、中山大學中國家族企業研究中心、浙江大學城市學院家族企業研究所和李錦記家族在歷時一年多的調研基礎上聯合完成的《中國家族企業發展報告》指出：2010年底，2063家A股上市公司中，民營企業上市公司達到762家，家族企業在上市公司中所占比重達36.9%。[5]
《福布斯》中文版發布的《中國現代家族企業調查報告》顯示，截至2014年7月31日，2528家A股上市公司中，1043家為國有公司，1485家為民營公司，后者占比達58.7%。將民營企業劃分為家族企業和非家族企業，在統計中共有747家民營上市的家族企業，占比為50.3%，比2013年上升了0.6個百分點。其中居A股最大家族企業第一、第二位的分別是美的集團、新希望集團；居香港上市的內地最大家族企業第一、第二位的分別是碧桂園集團、國美電器。而在A股和港交所均有上市的比亞迪集團在兩地排名中都占據了第三的位置。[6]
我國民營企業中約有90%為家族式經營，其經濟總量在GDP中的比重已經超過60%，未來5到10年內，我國將有300萬家民營企業面臨接班換代的問題，民營企業的代際傳承問題將成為民營企業生存和發展的亟待解決的問題。[7]40年來中國的民營企業生生死死，大浪淘沙，即使是仍然存活下來的民營企業，當年創業的第一代民營企業家早已面臨如何把手中的權力傳下去的問題。從創業時間來看，民營企業家共分為三批。第一批是改革開放初期，20世紀70年代末80年代初，這批約有企業97萬家，這些企業的老板、創始人，有的已經超過70歲了，如聯想集團董事長柳傳志。第二批為90年代鄧小平南方講話之后到90年代末期，這些創業者年齡也接近60歲。第三批即進入21世紀之后，以新經濟為主那些企業家，年齡在40歲到50歲之間。[8]從時間上推斷，自20世紀80年代就開始創業的家族企業掌權者，如今大多數都已人到花甲；即使是90年代初創業的企業家也都已年過半百。這些第一代民營企業家逐漸顯出老態，有些早已退出江湖，享受大半輩子奔忙得到的清閑和財富；有些還在企業任職，但是已經感覺到越來越力不從心；更多的第一代民營企業家環顧四周，正在家族內外積極尋找自己的接班人。他們從40歲左右起步，而到現在已到花甲之年，年齡、精力、知識結構、市場把握度，都使他們開始考慮接班。第一代創業者不少已經處于55歲到65歲的年齡段，不得不考慮并直面企業最現實的交接與傳承問題。這不但緊迫，而且“性命攸關”，大多數家族企業正經歷或即將面臨代際傳承的重要階段。
浙江近40萬家民營企業，絕大多數是家族制企業。第一代創業者大的已有70來歲，一般的也有60來歲，年輕的也超過了50歲。新生代浙商接班已經成為一個趨勢，必將在接下去的10年時間內，成為浙商群體中的一個大潮。浙商第一代創業者謝幕的時間正在迫近，未來10～20年將是財富接力棒從第一代創業者交給第二代的高峰期。在整個溫嶺民營企業中，越來越多的企業主正面臨著接班的問題。澤國鎮有9家溫嶺市20強企業，而這9家中就有5家正面臨換班的問題。而據溫嶺市工業經濟局估計，在全市1000多家產值在500萬元以上的規模企業中，約有近半數的企業主因為年齡、健康或者知識層次等原因，將在10年內步入交班的高峰。[9]
成功的代際傳承是保證家族企業財產與權力傳遞和延續的關鍵。“新財富500富人榜”的數據顯示，50歲以上民營企業家占比為67%，這意味著近七成的中國家族須尋找接班人。無論從時間的緊迫性還是群體的數量看，這在世界范圍的企業發展史上都絕無僅有。家族企業的成功傳承，涉及傳承制度與計劃、接班人選擇和培養、家族成員的職業發展、傳承后家族企業的公司治理等諸多問題。高度關注我國家族企業的長壽基因和家族企業的成功傳承，需要引起學界的高度重視。[10]
根據2011年底發布的《中國家族企業發展報告》，這些民營企業中，約90%是家族企業。隨著2004年中小板和2009年創業板的先后開閘，實現IPO的家族企業逐年遞增，家族企業正在借助資本市場，縮小與非家族企業的差距。浙江大學城市學院家族企業研究所所長陳凌曾說：家族企業是中國經濟奇跡背后的隱形發動機。然而，這臺充滿活力的發動機如今正面臨著更新的困惑。2012年中國新財富500富人榜中，一半的上榜人士年齡在50歲以上，他們的長子或長女平均年齡為35.72歲。未來5～10年，我國家族企業將迎來歷史上規模最大的一次家族傳承。然而，上海交通大學余明陽教授帶領的團隊所做的調研表明，82%的企業家第二代不愿意接班或者是非主動接班。如何將財富傳承下去，如何可持續發展？中國家族企業在成長的煩惱中遭遇障礙，也醞釀著新的改革生機。[11]
普華永道全球家族企業調研引起人們的關注，2014年報告的主題為“深度專業化——家族企業的驅動因素”。2014年，調研首次包含了來自中國大陸的家族企業的高管受訪者。普華永道調查顯示，2013年中，中國家族企業業務增長遠高于全球平均水平，并對未來增長前景頗具信心。84%的中國家族企業在上一財年實現了銷售額增長，而全球僅為65%。而且受訪者對未來發展樂觀且制定了雄心勃勃的目標，53%的中國家族企業預計在未來5年實現快速和強勁的增長。總體而言，中國家族企業保持良好增長勢頭。與非家族企業相比，其主要優勢包括更具創業精神，并且決策速度更快。他們在國家經濟和社會中扮演著關鍵角色，如支持社區發展、創造就業機會以及保持經濟平衡發展等。普華永道調查顯示，中國家族企業后代成員在企業的參與程度尚且有限。只有34%的受訪者中下一代家族成員直接參與家族企業經營（擔任高管或非高管），遠少于全球55%的比例。其中約16%的受訪者表示下一代家族成員在公司擔任高管，全球平均水平卻有43%。在被調查企業中，僅有22%的中國家族企業制訂了繼任計劃，并且多是想法；僅有6%的中國家族企業有明確的書面繼承計劃；而近半數的中國家族企業完全沒有糾紛解決機制。
家族企業中的主要親屬關系變化幾乎可以說是中國家族企業發展的縮影，2010年時兄弟關系在企業家族成員中尚處于首要地位；而隨后兩年中，創業板的誕生刺激了大批中小家族企業的集體上市，“夫妻檔”的比例也同時呈直線上升；而隨著第一代企業家年齡的增長，子女等二代們開始進入企業并扮演日益重要的角色，2013年父（母）子（女）的關系數量首次超越了兄弟關系，以將近四成的比例成為第二大親屬關系。
目前，一些家族企業在傳給誰、如何傳的問題上依然缺乏明晰規劃。有調查顯示，約44.3%的企業主表示目前沒有考慮交班問題。在已考慮接班的家族企業中，多數希望能由家族繼續保持對企業的控制權，約45.4%的企業主表示希望子女能直接管理本企業，還有19.33%的企業主打算讓子女繼承企業股權，“子承父業”的內部傳承模式仍是主流。[12]
與海外華人家族企業相比，中國內地家族企業比較年輕，在傳承方面有不一樣的挑戰和困難。據統計資料，中國內地目前約1200多萬戶企業中，民營企業便有1025萬戶，占八成以上；而且，在民營企業中，有超過八成以上是第一代家族企業。這些家族企業當中，又有八成在今后10～20年，將面臨企業接班和傳承給第二代的問題。據全國工商聯、中國民（私）營經濟研究會、中山大學、浙江大學和李錦記家族等多家單位合作完成的2011年《中國家族企業發展報告》資料，在所調查的3286戶家族企業里，其中24.9%的受訪者渴望由下一代繼承基業，尤其是在平均年齡為50歲的1014位企業創辦人當中，有41.7%的人希望子女能夠繼承家族企業，渴望下一代能夠繼承家族生意。在年齡超過50歲的1014位企業主中，子女有接班意愿的占35%，雖然超過了沒有接班意愿的31%，但是年長企業主的子女不愿意接班的比例，仍然處在較高水平。另據上海交通大學安泰經濟與管理學院的調查，182家行業領先的中國家族企業中，有90%的企業主渴望由子女接班，但是調查亦發現，有82%的下一代并不愿意繼承父業，只有12%愿意接手，反映出接班傳承對中國家族企業來說的確是一個嚴重的問題。究其原因，除了子女有更好的發展機會以外，內地延續超過30年的“一胎政策”也對家族傳承帶來沖擊。該政策限制了家族人才的數目，如果家族企業無法消除對外人不信任的心結，則人才凋零，勢必大大制約了企業的發展。再者，目前中國內地的家庭關系也出現了新變化，據資料顯示，以年度離婚數目與總人口相比的“粗離婚率”年年上升，由1990年的0.69‰，升至2013年的2.58‰，升幅超過2.7倍，30多年間的變化相當巨大。父母婚姻關系的破裂對子女的教育有重大的負面影響，再加上不少企業主業務纏身，無暇向下一代灌輸有益的價值觀念，為企業的成功傳承帶來更多變數。[13]
（2）從生命周期看，民營企業成活率較低，顯示出家族企業傳承問題的重要性。
家族企業的傳承問題是企業“生命力”當中最敏感又最易發生障礙的問題。杭州電子科技大學以浙江民營企業的生命周期問題為核心，針對浙江民營企業的生命周期狀況及特征進行了實證研究。對全省1500余家企業做了抽樣調查，并根據地區、行業和規模選擇了802家。研究表明，浙江民營企業生命周期不到4年，成活率較低。根據對802余家企業生命周期的統計分析，浙江民營企業的平均壽命為3.44年。生命周期小于5年的占了77.67%；壽命在1～3年的企業數量最多，占32.66%；1年以下和5年以上的企業數量相對較少，分別占17.08%和22.33%。由此可見，民營企業的壽命普遍較短。較長壽的企業，僅有杭州的萬向集團37年、溫州正泰集團22年、德力西集團22年，成為浙江省民營企業的常青樹。盡管國外也有62%的企業平均生命周期不到5年，能超過20年的企業只占企業總數的10%。但是日本和歐美企業的平均生命周期為12.5年；美國跨國公司的平均生命周期是40～50年；世界上最“高壽”的蘇米拖莫公司已有700多年的歷史，瑞士的勞力士公司和美國的杜邦公司超過200年，美國的寶潔、麥當勞、AT&T、可口可樂、通用汽車公司，德國的奔馳有100多年的歷史，美國IBM、日本豐田、松下公司也有近百年的壽命了。相比之下，浙江民營企業的存活周期不到4年，浙江民營企業要走出浙江、跨出國門、融入全球經濟的道路是十分曲折和艱辛的。[14]
在現代中國，代際傳承是個殘酷的命題。現在在任的第一代企業家都是在“一窮二白”的計劃經濟體系下胼手胝足打拼出來、從無到有地建立一個企業帝國的，他們是極富冒險精神和領袖氣質的一代，是企業真正的靈魂人物和企業文化的締造者。但是，也正因為他們無與倫比的領導力和遠見卓識，讓人容易忽略耀眼光輝下企業管理體系中所存在的問題，這些問題在領導人的光環消逝后將會毫無疑問地擴大。[15]
一直以來，家族企業的傳承向來是浙江家族企業家們所關注的問題，更是擺在他們眼前的一道坎。隨著“創一代”們的老齡化到來，事業的傳承誰與為繼？“富二代”們是否有能力接棒，該如何在接棒過程中超越第一代從而實現真正的成長成為兩代人之間亟待思考的問題。
（3）從傳承經驗看，我國家族企業更需要自我覺醒和摸索學習。
與國外動輒百年甚至幾百年的家族企業不同，中國現代的家族企業因歷史原因，最長的也不過30多年的歷史，因為發展歷史短，傳承經驗不足，理論研究也相對落后，更增大了中國家族企業傳承的風險。而西方以及中國香港、東南亞地區具有歷經數代傳承的家族企業，“中國的企業家需要一場新的啟蒙運動，既需要自我的覺醒和摸索，也需要向成功者包括歐美的家族企業學習”。[16]
（三）衣衫襤褸的諺語和家族企業傳承的危機感
古今中外大量家族興衰史表明，無論某一家族通過什么途徑發家致富，保持富裕狀態的時間，很少有超過三代的，故被世人總結出一條定律，叫“富不過三代”。“富不過三代”幾乎成為許多家族企業的宿命。
“第一代創業、第二代守業、第三代衰敗”，不管是在中國還是在西方，“富不過三代”都像是一道難以打破的咒語。根本原因在于，創始人的第二代，在商業敏銳度和敬業度方面，往往與其父輩不可同日而語；而第三代接手時，家族成員之間的權力、利益爭奪將變得更為糾纏不清，以致企業的發展被擱淺。所以，我們不得不思考為什么有的家族企業能長盛不衰，而有的卻只能勉強維持甚至是曇花一現？其中緣由不一而足，因此家族企業代際傳承問題一直是管理學界研究的重要課題。
“富不過三代”是一個泛文化的現象。美國學者詹姆斯·休斯·JR從1974年以來，接觸了世界各地的家族，聽到了人們以各種方式表達著這個思想，說明大多數家族都不能保持財富。如一個新加坡商人說：“我們華人有一句諺語：‘三代內，稻田里來又回到稻田里去。’”有一句美國諺語說：“三代之內，衣衫襤褸又回歸衣衫襤褸。”[17]所以他認為：“‘富不過三代’的諺語看來沒有文化差異，它捕捉到一個關于財富和人類行為的巨大真理。”[18]在葡萄牙有“富裕農民—貴族兒子—窮孫子”的說法，西班牙也有“酒店老板、兒子富人、孫子討飯”的說法，德國則用3個詞“創造、繼承、毀滅”，來代表三代人的命運。[19]許多風光無限的家族企業，在換代之后黯然失色甚至分崩離析，無不令人扼腕嘆息。
《胡潤百富》雜志于2006年6月7日在上海發布了一個有意思的榜單——《胡潤全球最古老的家族企業榜》。榜單搜集了全球100家歷史最為悠久的家族企業。這100家長壽企業主要集中在歐洲、美國和日本。其中英、法、美名列前三位，各有17家、16家、15家，而日本也有10家。第一名是著名的日本大阪寺廟建筑企業金剛組，傳到第40代，已有1400多年的歷史。第100名家族企業也有超過225年的歷史。這些國家的共同點在于，它們都有較為穩定的商業環境和保護私有財產的政策。盡管這些國家都有過很多戰爭或動亂，如法國有拿破侖戰爭，英國有工業革命，日本有明治維新，美國有獨立戰爭，以及后來很多國家都經歷的第二次世界大戰，但這些家族企業還是在歷史的劇變中幸存了下來。這些企業有一些共同點，通過家族聯姻是做強做大的捷徑；很早就嘗試運用所有權與經營權分離的管理方法；在風險管理方面都非常優秀；重視人才培養。榜單同時顯示，“富不過三代”并非中國特色，全球家族企業普遍面臨“窮孫子”問題。在美國，家族企業在第二代能夠存在的只有30%，到第三代還存在的只有12%，到第四代及四代以后依然存在的只剩3%了。[20]
中國大陸家庭社會學家潘允康和美籍華裔社會學家林南教授在合撰的論文《中國的縱向家庭關系及對社會的影響》中指出，迄今“子承父業”的模式仍然在中國臺灣、香港地區，東南亞以及北美的華裔私人企業中流行。據臺灣雜志《財政月刊》透露，臺灣大型私人企業99%都決定由創業者的兒子接班。這些企業一般第二代基本是守業，第三代出現衰退甚至崩潰。[21]
“富不過三代”，也有人稱這種現象為“三代之癢”。老子打天下——創業者終身在打拼江山，往往苦死累死；兒孫享天下——創業者的兒孫坐吃山空，往往玩死樂死；兒孫坐天下——創業者的兒孫懶死笨死，老子活活氣死；兒孫分天下——兒孫爭奪遺產手足相殘，往往吵死打死。[22]家族企業在傳承家業上面臨著管理鴻溝、文化鴻溝、情感鴻溝等三大挑戰，中國民間“富不過三代”的說法說明家族企業傳承之難。怎樣才能富過三代？這是中國家族企業的“成長的煩惱”，也是中國經濟社會發展亟待破解的難題。
在以往歷史上全球范圍內的財富大遷移運動中，最壞的結局從來就沒有避免過。商業王國里的權力交接往往還夾雜著子女們的鉤心斗角，這一點更讓老一代們感到手足冰涼。為了平息子女之間的爭奪，瑞典宜家的創始人英格瓦·坎普拉德把公司資產拆成了三份，確保自己的子女無法動搖公司的根基。意大利經營高級男裝的杰尼亞家族做得更絕，它把整個生意變成了兩代人的合資公司，共同承擔經營上的風險。[23]
接班人的背后不單是一個家族企業的傳承，還關乎整個企業的可持續發展。有人估計，浙江省澤國鎮能夠順利把“接力棒”交到下一代的最多不會超過三分之一。當越來越多的企業家因為年齡或者身體的原因“被迫”交出權杖的時候，或者當一部分無心繼續打理企業的老總不得不賣掉企業變現的時候，這不僅關系到企業能否順利傳承，也關系到一個區域民營經濟的走向。[24]
建立一個什么樣的企業傳承制度是當前我國企業面臨的理論和現實問題。世界上那些成功卓越的長青公司，都有一套屬于自己的有效科學的接班人選擇方式，也就是企業的傳承方式。企業正常、正確地傳承，保證了企業的“長青”。因此，如何解決家族企業權力交接中的矛盾，順利完成企業的繼任，一直是國內外企業界和學術界研究的重要課題。
（四）家族企業代際傳承問題特有的復雜性
對于家族企業來說，傳承問題遠遠不是一個企業領導人的新老交替這么簡單，家族企業的傳承問題顯示出其特有的復雜性，而且影響也更為廣泛和深遠。
（1）傳承問題涉及家族企業經營管理的方方面面，更將家族中各種錯綜復雜的關系納入其中。如內部產權的清晰化、來自家庭多個繼任者的競爭、家族矛盾與企業矛盾之間的關系等。Astrachan和Bowen（1999）指出，家族企業傳承問題的復雜性，使得“傳承決策猶如懸在每位家族企業所有者及其成員腦袋上的達摩克利斯劍”，隨時可能給企業帶來毀滅性的打擊。
（2）傳承問題不是一個短時期內能解決的問題。近年來，越來越多的學者認識到，家族企業的代際傳承是一個持續時間長達15～20年、復雜的多維度多階段的過程。Lansberg（1988）把繼承過程描述為一個充滿矛盾的過程，因為宏觀世界給家族企業帶來許多重要變化：家庭關系需要重新調整，傳統方式需要改變，長期存在的管理結構和所有權結構需要更新。[25]然而，面對即將到來的交接班高峰，大多數家族企業的認識和準備明顯不足，代際傳承已經成為家族企業持續成長過程中面臨的巨大挑戰。關于家族企業的演變路徑和發展趨勢，國內外學者進行了饒有興致的研究，并且提出了不同的看法，但基本上都認為家族企業的發展是沿著家族式企業—企業家族化—家族企業化—公眾公司這一路徑演進的，而且對最終的演進結果，已基本達成了一個共識，即家族企業最終必然演進為公眾公司。也就是說，家族企業“子承父業”的傳承方式要永續走下去會比較困難。但這是一條漫長的路，不同地區的家族企業處在不同的演進階段。港臺和海外華人企業大都已實現家族企業化，而大陸的家族企業多還處于企業家族化階段。
（3）家族企業傳承危機比金融危機更為可怕。占中國經濟總量70%～80%的民營企業中，有90%以上是家族企業，這些企業的元老大多都是20世紀七八十年代開始創業的，當前正面臨下一代交接班的高峰期，若因交接班不利而引發眾多企業衰落甚至倒閉的話，對中國經濟的危害將超過“金融危機”。[26]一組來自歐美的統計數據更是進一步驗證了家族企業成功傳承概率呈極度衰減趨勢：家族企業第一代順利傳承到第二代的只有30%；傳承到第三代的只有10%～12%；傳承到第四代的成功概率只有3%。
（4）企業財產繼承往往關系著地方經濟的發展和商業生活的穩定。我們關注和研究中國家族企業的傳承，不僅僅是因為它涉及數以萬億計的財富，更因為財富傳承帶來的變革。企業是商業社會的支撐力量，家族企業則是活躍的“大多數”。從零開始的中國家族企業在過去四十年間，創造了一個又一個奇跡。我們期望家族企業能夠蛻去家長式管理的枷鎖，為中國的家族企業的長久傳承打下基石。
（5）企業傳承與轉型升級的疊加。當前中國民營經濟正面臨著兩大關鍵時期，一是在當前復雜的國內外經濟形勢下，民營企業必須通過創新和轉型升級來實現可持續發展；二是當前中國的大部分民營企業正面臨著“父業子承”的交接班關鍵時期，父輩創下的基業，他們的子女能否繼承發展，值得社會各界關注。說明家族企業在快速發展的同時，面臨著轉型升級和代際傳承的雙重挑戰。當代際傳承遭遇社會經濟轉型，這意味著傳承與轉型勢必同步進行，甚至很大一部分企業將在家業傳承中完成轉型升級。在企業的轉型過程中，升級不可能一蹴而就，與科技水平、產業配套、消費市場、經濟周期、政府政策以及企業領導人的戰略素養都密不可分。轉型升級與企業接班互相耦合，很難說得上是孰先孰后。家族企業的財富傳承需求、資產管理需求和風險規避需求正越來越凸顯其重要性和緊迫性。目前家族企業面臨著從出口加工到發展自主品牌、從本地化到國際化、從銀行信貸到資本市場等多重轉型的需要。企業本身的業務模式轉型已經非常不易，還要包括企業的傳承，包括管理轉型、新團隊的重新建設、新的管理流程的建立、新的企業文化建設，這些都是非常復雜的過程。如果家族企業能處理好財權交接和知識傳遞問題，在一定條件下家族企業仍然可能具有比非家族企業更強的競爭力，而家族企業的代際傳承可以說是家族企業成長的關鍵。
（6）我國股權傳承、財富傳承、管理權傳承往往融合一起傳承。西方家族企業傳承更趨多元化，股權傳承、財富傳承、管理權傳承可以是分離的，但中國人傾向于三者一起傳承。中國人有這種傳統，19世紀70年代，模仿西方股份公司的中國企業剛剛出現，家族成員在企業中的位置就優于非家族成員。目前中國大陸的情況比較特殊和復雜，主要是經濟發展的特殊性使得家業傳承沒有先例可以借鑒；獨生子女政策的影響也使得傳承人的可能選項減少。經歷過高增長時代的中國民營企業開始面臨轉型的挑戰，此時談論傳承使得“創一代”和子女都有不同的心理抵觸。“創一代”遺憾沒有留給兒女最好的產業，子女也認為接班充滿挑戰性；“創一代”吃苦耐勞，而新一代可能更追求自己的幸福；“創一代”通常控制欲強，習慣一言堂式的管理模式；新一代通常喜歡民主溝通和用流程、制度來管理企業。[27]
二 以往研究和文獻綜述
（一）國際上的研究
家族企業的相關研究，起源于20世紀60年代的西方，并成為學者們關注研究的一個熱點。權力繼任問題是學者們關注的一個焦點問題。據Chrisman（2003）等統計，關于家族企業的研究文獻有22%將繼任問題作為首要研究課題，其他研究文獻中也有8%將繼任問題作為其次的研究課題。目前，家族企業研究中受到特別關注的主題，主要包括繼承者（Handler，Sharma）、家族企業治理（Miller and Le Breton-Miller）、家族企業戰略管理（Chrtaman）、家族企業代際傳承模式等。
家族企業繼任理論國際研究，起始于20世紀50年代的美國，70年代以來有了較大的發展，經過80年代的豐富和深入（Dyck，Mauws et. al，2000），尤其是近20年的研究推動，已經日趨成熟，研究文獻汗牛充棟。國外家族企業繼任理論研究主要從繼任的影響因素、繼任過程、繼任研究模型等方面進行，對于國內的家族企業繼任實踐和繼任理論研究有一定的指導意義。
家族企業代際傳承研究的理論模型主要來自西方，一方面是因為家族企業在西方社會的重要地位；另一方面是因為家族企業在西方存在歷史比較長，西方對家族企業及其繼任的研究始于20世紀50～60年代，對傳承這方面的研究著手也比較早。其中主要的理論模型有亨得勒的角色相互調整理論，馬修斯、摩爾和菲戈的認知歸類模型，鄧恩的焦慮分析模型及貝克哈德、戴爾、亨得勒等人形成的系統理論模型。這其中認知歸類模型較有現實意義，系統模型較為完善，它們對我國家族企業傳承的研究也最有借鑒意義。認知歸類模型從心理學認知歸類的角度闡述了繼任過程，既有助于加深對繼任過程的理解，同時有助于理解父輩和子輩各自不同的心理歸類對其行為和繼任過程的影響，所以有較強的現實意義。系統模型較好地闡述了家庭和企業兩系統間和系統內部的相互作用對繼任過程的影響，打破了把繼任過程研究僅限于父子兩人的局面，并提出繼任過程是由一個平衡走向不平衡和不平衡走向平衡的動態過程，因此相對是比較全面和完善的。
從家族企業研究思想的發展來看，在20世紀80年代晚期至90年代的家族企業研究奠基期，家族企業繼承人在傳承過程中的地位和作用得到了研究者的空前關注，以繼承人作為主體的研究成果日益豐碩。Patrick（1985）對下一代的研究、Birley（1986）對繼承人的分析、Blotnick（1984）對“不愿意的繼承人”的描述、Batach，Gantisky（1988）等都代表了從下一代視角審視傳承的早期嘗試。Handler（2003）成功地將家族企業研究者的注意力轉向下一代家族成員，使接班人的經驗得以納入知識體系，甚至作為研究主體進入研究過程。相關的研究議題大致可以歸結為四個方面：一是企業家子女的接班意愿；二是企業家/父母或經理人眼中合格繼承人的必備特征，以及這些特征表現出的文化差異；三是繼承人的能力、經歷對傳承結果的影響；四是在任者與繼承人關系對傳承結果的影響。
家族企業是一種在世界范圍內普遍存在的企業形態，西方家族企業的發展歷程和理論模型對我國家族企業有很高的參考價值。但是我們應注意到，我國家族企業無論企業本身還是外部環境都具有一系列的特殊性。這些傳承理論假設的前提是完善的經理人市場、資本結構、中介結構以及有效保護私有產權的法律體系，目前在我國都還有待完善。這就給這些理論在我國的適用性提出了很大的挑戰。在對現實進行全面、細致的觀察之后，如何選擇、修正和綜合運用這些理論模型為我國家族企業服務是我國學術界今后面臨的一大難題。
（二）國內的研究
在最近十幾年，家族企業作為一種具有頑強生命力的企業組織形式，重新獲得了學術研究的正視和興趣，國內理論界開始嘗試以客觀、理性和發展的眼光來看待中國大陸的家族企業，并希望能夠對其成長發展提出中肯的分析和建議，從而積極探索適合中國國情的家族企業成長發展道路。正如國內學者所強調的，在中國雖然家族企業曾經一度消失，但是“家族主義”“泛家族主義”卻從來沒有離開過中國，即使在計劃經濟體制最鼎盛的時期也是如此，只不過是以一種變相的或潛伏的形態存在（儲小平，2000）。
我國家族企業傳承研究很重視傳承者的相關問題、繼任的模式和過程。但僅僅關注的是繼任者的選擇問題、繼任的模式和一般過程。有較多文章以較大篇幅研究繼任的意義和影響因素，充分說明國內家族企業的傳承研究仍處于起步階段。研究表明，如果家族企業能處理好財權交接和知識傳遞問題，在一定條件下家族企業仍然可能具有比非家族企業更強的競爭力，而家族企業的代際傳承可以說是家族企業成長的關鍵。有的學者從制度經濟學和管理學角度，討論在企業、家族和所有權組成的復雜體系下，如何看待家族換代這種特殊的繼任；從家族企業的成長周期角度出發在廣泛意義上建立模型來分析創業者和繼任者的繼任銜接和過渡（陳凌、應麗芬，2003）。[28]
近年來，國內理論界和實踐界對家族企業代際傳承的關注日漸升溫，相關研究和報道頻頻見諸期刊、報端，不少相關書籍也相繼出版。但總體看來，與西方研究還存在不小的差距，為我國家族企業代際傳承實踐提供針對性地指導方面還需加強。
國內對家族企業“企二代”的研究主要內容有：一是民企二代群體的成長現狀（陳鼎、蔡亞萍、樊卓等，2012）。二是民企二代接班透析（程繼隆，2010），如何建立威信（陳小永，2012），在歷練中成長（程繼隆，2011）。三是對上市公司的“企二代”進行了探討（高明華、葛偉，2013）。四是關于民企二代的女掌門問題（程繼隆，2009）。陳鼎、蔡亞萍（2012）采用問卷和訪談相結合的方法對民企二代的思想形態及其行為選擇進行研究，對民企二代群體成長中的積極與消極因素進行了分析。賀小剛（2012）認為，民企二代已具備成功接棒基礎；家庭結構核心化使家族沖突可以在父輩的干預下低成本地化解掉；民企二代的綜合經營能力可能比其父輩更強。國內學術界對于家族企業二代研究強調了二代建立威信、提高綜合能力、繼任標準等，這種理論性研究或者個案訪談分析為后續研究奠定了厚實的基礎。
三 學術價值和應用價值
（一）學術價值
（1）對家族企業“創二代”成長機制建立的探討具有一定的學術價值。家族企業創業企業家的子女是代際傳承過程的關鍵參與主體，其能力、意愿、接班方式、經營方式、管理創新方式都對家族企業的傳承效果存在重要影響。本專著對“創二代”群體特征的把握、對“創二代”的創新思想、創業精神、創新內容和創新能力的闡述具有一定的學術特色和學術價值。
（2）對于創業企業家與新生代企業家的對比分析是論述家族企業傳承的前置條件和基礎。家族企業年輕一代和他們的父輩相比，面臨著更為復雜的內、外部發展環境。兩代人之間由于生活閱歷、思想觀念、知識結構、價值取向、市場把握能力等方面的不同，極易出現矛盾甚至沖突。要發現和培養在企業經營、傳承發展、創業創新、承擔社會責任等方面的“創二代”，引導他們自我學習、自我教育、自我提升，為家族企業年輕一代健康成長打造生生不息的優質生態圈。
（3）從理論上分析二代群體的總體特征、探究“創二代”的成長規律具有重要的理論價值。習近平總書記強調要“促進非公有制經濟人士健康成長”，引導“年輕一代致富思源、富而思進”。“創二代”企業家能否健康成長關系到浙江經濟社會發展的未來。目前很多“企二代”是作為“空降兵”直接進入企業的，完全缺乏對企業經營復雜性的認識，接班效果相對就比較差。要進一步完善“創二代”健康成長的培育機制，努力建設一支具有正確政治立場和價值取向、充滿開拓創新精神和社會責任意識、具備戰略思維能力和現代企業經營管理水平的“創二代”企業家隊伍。
（二）應用價值
（1）為提高家族企業代際傳承的成功率提供借鑒經驗。從國際經驗來講，代際傳承無疑是家族企業無法回避的艱難考驗，成功率之低讓人震驚。范博宏的研究團隊曾經耗時4年，在1980～2008年對250家在中國香港、新加坡與中國臺灣上市企業的追蹤研究，發現這些企業從創始家族老一代退休之前5年起到他們退休為止，每100元公司市值平均滑落60元，最后僅余40元，而且在下一代接棒后也沒有起色。這項研究證實，代際傳承的確是華人企業的嚴峻挑戰。內地企業中只調查了12家有交接經驗的上市企業，股價也會縮水大概四成左右，雖然樣本數量比較小，只能作為參考，但一葉亦可知秋。[29]而國內的民營企業面臨外部市場和內部管理的諸多不確定因素，家族財富傳承的處理將更加復雜和棘手。本專著的研究將為提高家族企業代際傳承的成功率提供某些借鑒經驗。
（2）為實現企業傳承的戰略和實現“企二代”成長提供指導。民營企業代際傳承事關民營企業可持續發展，傳承問題不僅是企業問題，其成敗與否關系到社會經濟發展水平、群眾就業和社會穩定。經過40年的發展，我國家族企業的接班進入了高峰期。但是真正能夠成功接班的“企二代”，可以說是鳳毛麟角。當前許多家族企業正處在第一代向第二代過渡的關鍵時期，在傳承換代問題上將面臨嚴峻挑戰。根據測算，中國家族企業生存的期限平均是24年，其中有70%的企業在創始人去世或者是退休之后，會被賣掉或者是被清算。方太集團的董事長茅理翔甚至認為，家族企業的接班問題比金融危機更可怕。中國民（私）營經濟研究會于2011年發布的《中國家族企業發展報告》顯示只有16%的企業主子女表示愿意接班。“富不過三代”是家族企業的“成長的煩惱”，也是我國經濟社會發展亟待破解的難題。家族企業面臨的傳承困境反映了民營企業共同的困惑，也折射出中國家族企業在經歷40年的發展后，進入了一個新的完成代際交接與產權轉型的成長階段。改革開放以來，浙江家族企業依靠“四千精神”創造了非凡的事業。但現在企業傳承問題也是讓很多老一代浙商頭疼的、迫在眉睫的問題。如何平穩地把企業轉交給下一代掌管，關系到已有一定規模的民營企業能否健康永續地發展。在當前浙江推進經濟轉型升級之際，無論是企業、家庭或是商會、政府層面都要對家族企業如何成功進行代際傳承問題和“企二代”成長問題引起足夠重視。
四 研究思路和研究方法
（一）研究思路
本書以馬克思主義經濟學為指導、借鑒西方制度經濟學的分析方法，通過對國內外有關家族企業代際傳承和有關家族企業“企二代”研究文獻的系統梳理，在總結國內外家族企業解決代際傳承的經驗教訓基礎上，緊密結合浙江省家族企業發展的實際，分析家族企業傳承內容的實質，闡述家族企業傳承類型、傳承特征、制約所在、制度規范和文化因子，剖析家族企業創業者與繼承者的特點，揭示傳承過程的風險和防范，分析代際傳承與社會資本、傳統文化的關系。分析“創二代”的群體特征、成長機制，在總結國內外傳承經驗基礎上提出實現代際傳承的制度設計和路徑選擇，提出“創二代”成長的制度設計和路徑選擇，力求對“創二代”培養工作提出指導性建議。
（二）研究方法
本專著將運用經濟學、社會學、心理學、統計學等學科理論對家族企業傳承問題實行規范研究與實證研究、學術研究與應用研究，突出實證性、應用性和前瞻性。從典型案例入手，闡述家族企業傳承的模式和特點，分析傳承過程的矛盾和影響因素，分析“創二代”的群體特點，探討“創二代”成長的機制。在此基礎上提出家族企業實現代際傳承、促進“創二代”成長的制度設計和路徑選擇。
五 研究內容和結構安排
（一）研究內容
本專著以馬克思主義經濟學為指導、借鑒西方制度經濟學的分析方法，通過對國內外有關家族企業“創二代”研究文獻的系統梳理，緊密結合浙江省家族企業發展的實際，闡述家族企業傳承的路徑特征、制度規范和文化因子，分析“創二代”的群體特征、成長機制，在總結國內外傳承經驗基礎上提出“創二代”成長的制度設計和路徑選擇，力求對“創二代”培養工作提出指導性建議。主要強調以下幾方面。
（1）強調傳承意義。民營企業代際傳承問題是一個兼具特殊性和復雜性的戰略性問題。家族企業傳承不僅是家族和企業的事，也是關乎整個社會經濟的發展。傳承問題不是簡單的兩代企業家之間的交接班，實際上是中國民營經濟將來能不能適應中國經濟轉型、全球經濟轉型以及企業自身價值觀的變動，因而是一個多重危機和變動交織在一起的過程。代際傳承有著特殊性，既有企業理性規則的要求，也有家族倫理規則的內涵；代際傳承有著復雜性，它包括管理轉型、新團隊重新建設、新管理流程的建立、新的企業文化。民營企業傳承問題既是企業持續經營的難點，也是企業必須考慮的戰略問題。從代際傳承的目標管理分析，家族企業的代際傳承不僅僅是財產繼承問題，更是可持續成長問題。
（2）明確傳承內容。幫助廣大家族企業了解傳承的常識，提高對家族企業傳承頂層設計的意識。民營企業代際傳承既是財權交接過程，更是企業家隱性知識的傳遞過程，它在形式上表現為企業高層領導職位任職者的傳承，但在本質上卻觸及企業的制度體系、戰略轉型、組織和文化再造、企業家個人轉型等問題。只有當上一代真正將財務資源、人脈資源、經營智慧等顯性資源及隱性知識轉移給下一代時，企業的代際傳遞才可能真正得以實現。
（3）梳理傳承思路。一是梳理家族企業傳承的大思路，幫助廣大家族企業了解傳承的影響因素、制訂傳承計劃；二是構建一個關于傳承者選擇、培養、控制、成長的家族企業傳承模型。民營企業代際傳承的影響因素包括個體層面和組織層面。個體層面有在任者對企業和權力的態度，繼承人的意愿、能力與經歷。組織層面有傳承計劃、共同愿景、董事會、家族理事會。代際傳承受傳統文化的影響、“家長”心理的影響、子女素質的影響和企業相關者影響。代際傳承問題還包含著“代際鴻溝”和“兩權沖突”。創業者和繼承者在年齡差異和成長環境、教育程度和知識水平、社會閱歷和思想觀念、文化情結和情趣差異、自信能力和決策水平都有明顯差別，因而對傳承問題具有不同的思維方式和決策方式，必然有很多分歧和矛盾。所有權與經營權難以真正分開，“所有者”與“經營者”（職業經理人）之間的信任關系在短期內很難建立。民營企業傳承的主要協調方式是利益協調和關系協調。伴隨著財富和權力的轉移，企業的傳承必然出現利益協調問題。家族傳承還面臨管理層、員工、客戶關系的協調問題，協調不當必會帶來管理層的震蕩。在代際傳承過程中，企業員工的情感、態度和行為能否平穩過渡，是判斷企業傳承成功與否的重要內容。
（4）探討傳承規律。傳承管理創新的重點是用制度來選拔，靠文化來傳承。一是揭示傳統文化與家族企業傳承的關系，傳承時既要遵循我國獨特的傳統文化，又要對傳統文化進行整合，著力企業文化的再造工程。企業創業者的戰略視野、經營風格、道德品行和胸懷格局等對企業發展傳承產生深遠影響的問題。要重視對家族企業使命、遠景、價值觀和企業哲學的傳承，關注企業領袖力的塑造和傳承。二是強調傳承制度的創新。企業發展維度的變化需要傳承制度創新。對于企業的創立者，家族企業是家族、股權和事業的結合，三者合為一體。而在代際傳承中這三個維度都會發生變化，家族、股權、事業之間逐漸出現分離的狀態。建立一個什么樣的企業傳承制度是當前家族企業面臨的理論和現實問題，對制度的建設和堅持才是家族企業恒久延續的關鍵所在。制度傳承的目標應該是打造一種財產安全、系統有效、合理激勵的公司治理制度。要建立如獨立董事制度、CEO激勵制度、信托制度等。三是展望家族企業傳承的社會化趨勢，揭示家族企業的“泛家族化”傾向。
（5）提供傳承方案。提供傳承矛盾解決方案，要建立和完善傳承機制，如繼承人選拔機制、繼承人培訓機制、解決傳承矛盾的協調機制、傳承計劃的落實機制等。民營企業傳承路徑主要是“演進路徑”和“革命路徑”，家族企業社會化將是趨勢。家族企業傳承過程演進機制總體上包括過程影響要素、過程階段和過程監控這三個相互關聯的組成部分。隨著企業規模的擴大，外部資金需要進入，股權變得分散，家族從絕對控股變為相對控股。規模擴大意味著家族成員無法壟斷關鍵崗位，必須引入職業經理人，進而形成有實際控制力的管理階層。通過一代企業家和二代傳承者共同探討家族傳承的主題，分享家族企業最佳實踐，倡導兩代企業家共同打造百年家族的共同夢想，樹立中國家族傳承的典范。
（6）總結傳承經驗。借鑒國內外家族企業成功經驗，以期對我國現代家族企業的傳承過程、家庭教育、繼承方式、“創二代”成長規律等有所指導。
（二）結構安排
本書共分三篇和10章。
第一篇 導論。
第1章：緒論。改革開放以來，民營企業是創造令世界驚嘆的中國速度中不可小覷的力量，家族企業則是民營經濟中較為矚目的主體。家族企業的傳承問題是企業“生命力”中最敏感又最易發生障礙之所在，直接關系到家族企業的生命延續。衣衫襤褸的諺語顯示出家族企業傳承的危機感。當然傳承問題遠遠不是一個企業領導人的新老交替這么簡單，家族企業的傳承問題顯示出其特有的復雜性，而且影響也更為廣泛和深遠。傳承問題涉及所有權分配、兄弟姐妹接班、財產計劃規劃保護、成員沖突解決等各個方面問題。從傳承經驗而言，我國家族企業更需要自我覺醒和摸索學習。
第2章：代際傳承的理論基礎。家族企業傳承與繼任問題一直是家族企業研究領域的中心議題。國外家族企業繼任理論研究主要從繼任的影響因素、繼任過程和繼任模型等方面展開，國內家族企業傳承研究主要從傳承人選、傳承內容、傳承影響因素和傳承模式進行模仿式創新，以往研究者的眾多成果都為后來者拓展研究提供了厚實的基礎。與國外對“企二代”濃郁的研究氛圍以及與現實中火熱的家族企業二代傳承實踐相比，我們國內對“企二代”的關注和研究實在是少得可憐，無論是在數量上還是質量上還只是一只跛腳。“企二代”在家族企業傳承理論和實踐中的地位和作用已經嚴重低估，亟須進一步地研究加以揭示。
第二篇：代際傳承制度分析和文化因子。
第3章：代際傳承的路徑設計。隨著我國市場化程度的提高、法制建設的完善、企業運作環境的公平和有效、“企二代”的綜合經營能力的提高，無論從產權制度還是社會支持等角度來看，“企二代”已經具備成功接棒的基礎。創業家族要在對行業環境、企業發展戰略和家族現狀進行綜合分析的基礎上，著手代際傳承的路徑設計，確定傳承時機、繼任候選人的范圍，明確所有者、管理者和其他家族成員在傳承過程中所扮演的角色，并在企業和家族內部就相應決策內容和傳承意愿進行充分的溝通和交流。借鑒家族企業成功代際傳承的模式，明晰代際傳承的階段并具體化為行動的路徑，從而塑造一個能夠適合企業發展的新的管理模式和管理團隊。
第4章：代際傳承的制度建設。良好的傳承制度對家族企業的發展具有積極的促進作用，能使家族企業在良性環境中高效率地運行和發展，對制度的建設和堅持才是家族企業恒久延續的關鍵所在。家族企業傳承制度包括家族企業財產在創業者后代之間的分配制度和家族企業經營管理權轉移制度兩個方面的內容。要確保家族企業實現順暢延續，減少傳承過程中的價值損耗，應當著眼于家族治理、股權設計和公司治理三方面的制度建設。傳承計劃是傳承成功的基石，與傳承計劃配套的企業戰略規劃是傳承過程中能夠幫助企業維護長期持續運營和發展的一項重要內容。
第5章：代際傳承的文化因子。文化傳承是家族企業傳承的重要方面。由于二代接班的家族企業已經達到了一定規模，此時對企業文化進行融合、提升、豐富和創新非常關鍵。一個擁有健康向上企業文化的家族企業，就擁有了企業代際傳承的大平臺。構建企業文化使之成為代際平穩傳承的紐帶，是家族企業代際傳承的舉足輕重的內容。相對于比較容易傳承的企業財富傳承，企業文化傳承是一個復雜的管理過程，包括管理轉型、新老團隊的維護與建設、新的管理流程建立等。要重視對家族企業使命、遠景、價值觀和企業哲學的傳承，關注企業領袖力的塑造和傳承。企業創業者的戰略視野、經營風格、道德品行和胸懷格局等對企業發展傳承產生深遠影響的問題。
第6章：代際傳承的瓶頸障礙。家族企業傳承問題是家族企業發展中最敏感又最易發生障礙之所在，傳承問題直接關系家族企業的生命延續，是家族企業在成長過程中面臨的一次重大考驗。傳承問題對于家族企業而言是一種“生死之劫”，無論是東方還是西方的家族企業概莫能外。家族企業的繼承和換代的整個過程需要同時考慮到所有權變遷、家族發展和企業管理模式轉換等一系列變革，因此家族企業傳承問題顯示出其獨有的風險性。家族企業能否順利延續并保持其繁榮，在很大程度上取決于能否成功地解決傳承問題，家族企業對傳承問題不可等閑視之。
第三篇：“創二代”創新能力與健康成長。
第7章：“創二代”群體特征。浙江是我國民營企業的重鎮，蘊含著創新創業的基因，承載著家族企業傳承發展研究的最優土壤。民本型、內源型的區域經濟發展模式彰顯了浙江的經濟特色，民辦、民營、民有、民享的經濟體系是浙江模式的重要內涵。民營企業的傳承目前已經逐漸并廣泛地展開，在傳承換代問題上將面臨嚴峻挑戰，代際傳承是企業成長中最艱難的課題。“創二代”的思想觀念、價值取向以及行為方式，都與他們的創業父輩相差極大，有著獨特的群體特征。對“創二代”的自身能力、傳承意愿、企業經營和社會責任的多維度判斷是審視新生代企業家成長狀態的關鍵。
第8章：“創二代”的夢想愿景。夢想與愿景是家族企業傳承的重要根基，是家族傳承的驅動力。家族企業要傳承的不僅是產業規模、家族財富，更要將企業愿景、事業藍圖、企業價值觀加以傳承。那些看不見、摸不著，但深刻影響著企業發展的企業文化DNA，更是關乎企業后續發展的核心力量。傳承的核心是溝通，溝通的重點是文化。文化是知識和智慧的結晶，智慧需要企業家們親身去感悟。家族企業“創二代”，不僅要成為“創新式繼承者”的“創二代”，更要做“超越式繼承者”的“超二代”，要在經營理念、管理制度、產業變革、產品創新上成為“超二代”。
第9章：“創二代”與創新能力。那些基于企業家精神的原動力、基于內心深處的渴望，是任何企業接班人成功接班的關鍵所在，也是企業基業長青、成為長壽企業的核心所在。當前的“企二代”傳承面臨著傳統行業競爭力降低帶來的挑戰、跨界顛覆帶來的挑戰、全球化帶來的挑戰。他們不僅要接受能否接班的種種質疑和非議，還要平衡企業發展中的各種關系，直至承擔企業的未來。如何建立權威、增強激勵能力和人際溝通能力、培育企業家精神、提高自我評審和認知能力、開拓國際化視野從而提高創新能力，如何成為堅持道德自律、具有創業精神、勇于創新奉獻、承擔社會責任的群體是“企二代”面臨的迫切問題。
第10章：“創二代”與成長機制。創業難，守業更難，超越會難上加難。家族企業第二代所處的時代和其父輩相比，已有本質上的差異，全球經濟一體化和全球市場共享化、國際國內競爭的交融，使得企業必須在更廣闊的坐標系中才能找準自己的位置，其戰略構建和運營體系也必須順應這一深層變化。“創二代”企業家面臨著系統競爭的全新考驗，實體經濟與虛擬經濟、線下網絡與線上網絡、硬實力與軟實力、有形資產與無形資產、國內市場與國際市場、物質獎勵與精神激勵等一系列錯綜復雜的元素，都需要新一代企業家去整合和考量。從成長機制上賦予“創二代”駕馭企業的能力，才能適應系統競爭時代的嚴峻考驗。
[1] 〔美〕克林·蓋爾西克（Kelin.Gersick）著《家族企業的繁衍——家庭企業的生命周期》，賀敏譯，經濟日報出版社，1998，第2頁。
[2] 〔美〕安德魯·基特著《從富二代到創二代》，蜂巢思維譯，電子工業出版社，2016，ⅸ。
[3] 劉思嘉：《家族企業的傳承是經營者的挑戰》，《第一財經日報》2015年3月9日。
[4] 劉學方等：《家族企業接班人勝任力建模——一個實證研究》，《管理世界》2006年第5期。
[5] 崔靜、張云龍：《中國85.4%私企是家族企業》，《中國證券報》2011年12月13日。
[6] 《家族企業傳承難題撲面而來》，《中華工商時報》2014年11月5日。
[7] 顧穎、常云昆：《家族企業繼承人問題研究》，中國社會科學出版社，2007。
[8] 保育鈞：《50%的家族企業面臨著傳承的問題》，浙江在線-浙商網，2014年7月11日。
[9] 王軍波：《“傳幫帶”模式受挑戰，浙江財富接力棒誰來接》，《浙江日報》2006年2月15日。
[10] 謝守祥、王雅芬：《家族企業代際傳承的相關問題理論綜述》，《中國礦業大學學報》（社會科學版）2017年第1期。
[11] 《家族企業“換代”忙 老子英雄更盼兒是好漢》，《人民日報》（海外版）2012年8月24日。
[12] 《家族企業傳承難題撲面而來》，《中華工商時報》2014年11月5日。
[13] 《百年企業成功傳承的三大新思維》，福布斯，2014年9月17日。
[14] 杭州電子科技大學杜偉錦教授主持完成的浙江省哲學社會科學規劃課題“基于企業生命周期的浙江民營企業組合蛻變策略研究”，具體見http：//www.zjskw.gov.cn/Index/Catalog126/4390.aspx。
[15] 《傳承懸疑》，《IT經理世界》2008年第5期。
[16] 龔樂凡：《私人財富管理與傳承》，中信出版社，2016。
[17] 〔美〕詹姆斯·休斯·JR著《讓家族世代興盛》，金馬譯，清華大學出版社，2006，序言，第7頁。
[18] 〔美〕詹姆斯·休斯·JR著《讓家族世代興盛》，金馬譯，清華大學出版社，2006，序言，第7頁。
[19] 《富不過三代：全球家族企業普遍面臨窮孫子問題》，《中國青年報》2006年6月8日。
[20] 《富不過三代，全球家族企業普遍面臨窮孫子問題》，人民網，2006年6月8日。
[21] 余功文：《家族企業的傳承制度創新》，《管理科學文摘》2006年第12期。
[22] 周坤：《家族企業治理》，北京大學出版社，2006，第59頁。
[23] 《創業者們的噩夢：家族企業遭遇“傳宗接代”之難》，全球品牌網，2006年4月5日。
[24] 王軍波：《“傳幫帶”模式受挑戰，浙江財富接力棒誰來接》，《浙江日報》2006年2月15日。
[25] LANSBERG I.The succession conspiracy ［J］.Family Business Review，2003，16（1）：1-15.
[26] 《國際家族企業論壇 寧波舉行“創二代”肩負創新和轉型重擔》，浙商網，2011年11月28日。
[27] 芮萌：《從民營企業到家族企業、迫在眉睫的傳承困局》，《管理學家》2014年1月27日。
[28] 陳凌、應麗芬：《代際傳承：家族企業繼任管理和創新》，《管理世界》2003年第6期。
[29] 范博宏：《家族企業傳承從來是難題》，http：//news.hexun.com/2012-11-14/147950830.html。