第2章 代際傳承的理論基礎

家族企業傳承與繼任問題一直是家族企業研究領域的中心議題。國外家族企業繼任理論研究主要從繼任的影響因素、繼任過程和繼任模型等方面展開，國內家族企業傳承研究主要從傳承人選、傳承內容、傳承影響因素和傳承模式進行模仿式創新，以往研究者的眾多成果都為后來者拓展研究提供了厚實的基礎。與國外對“企二代”濃郁的研究氛圍以及與現實中火熱的家族企業二代傳承實踐相比，我們國內對“企二代”的關注和研究實在是少得可憐，無論是在數量上還是質量上都還是一只跛腳。“企二代”在家族企業傳承理論和實踐中的地位和作用已經嚴重低估，亟須進一步地研究加以揭示。

一 國內外對家族企業傳承理論的研究

（一）國外對家族企業傳承理論的研究

家族企業研究從20世紀50年代開始受到西方學術界的重視，研究成果逐年遞增，理論體系不斷完善。家族企業繼任理論國際研究，起始于50年代的美國，70年代以來有了較大的發展，經過80年代的豐富和深入（Dyck，Mauws et.al，2000），尤其是近20年的研究推動，已經日趨成熟，研究文獻汗牛充棟。當前學術界越來越重視對于家族企業的相關研究，研究重點主要放在家族動力學、家族企業的傳承、人與人之間的企業動力學、家族企業的績效、家族企業咨詢建議、家族企業的理財等方面。

傳承與繼任問題一直是家族企業研究領域的中心議題。Dyer Jr.和Sanchez（1998）對1988～1997年10年間發表的186篇家族企業研究論文進行統計分析時發現，有關接班問題的研究論文占18.28%（余向前，2009）。Chua、Chrisman和Sharma（2003）發現1996～2003年公開發表的190篇有關家族企業研究論文中有22.11%的論文將傳承問題作為首要的研究問題。^[1]

代際傳承問題成為早期家族企業研究的核心問題具有現實的一面。第二次世界大戰之后西方大部分家族企業開始面臨傳承的問題，新的接班人將面臨上一代沒有經歷過的問題，其中包括企業內部產權明晰化和家族繼任者之間的競爭等。Astrachan和Bowen（1999）指出由于家族企業傳承問題的復雜性，傳承決策可能會給企業帶來毀滅性的打擊。其中權力的繼任是企業生存和發展的重要轉折點，它被認為是企業傳承決策中最重要的一環。權力的繼任影響到企業的各個層面，對于公司內部而言，CEO的繼任無疑是最具影響力的管理變動；而對于那些股東、供應商、顧客、公眾以及政府等外部利益相關者而言，他們認為繼任事件會影響到企業將來的發展。Kcsiict和Scbot（1994）提出權力的繼任直接決定了企業的經濟環境和政策環境。

在早期的研究中，大多數的學者都將注意力放在對家族企業傳承過程的描述和對最佳傳承方式的探討上，現在學者們開始試圖識別傳承過程的不同維度和階段，進而對傳承的效果加以區分，并開始關注有效傳承的相關影響因素。

國外家族企業繼任理論研究主要從繼任的影響因素研究繼任過程、研究繼任研究模型，這對于國內的家族企業繼任實踐和繼任理論研究有一定的指導意義。

1.家族企業傳承模型

20世紀60年代以來，家族企業繼承問題一直是國外家族企業研究的熱點議題。家族企業代際傳承研究的理論模型主要來自西方，一方面是因為家族企業在西方社會中的重要地位；另一方面是因為家族企業在西方存在歷史比較長，西方對家族企業及其繼任的研究始于20世紀50～60年代，西方學者對這方面的研究著手也比較早。

西方學者對代際傳承的研究要比我們至少早幾十年，他們的研究很大一部分集中在代際傳承模型的建構上，這樣做的目的在于試圖更好地描述和研究代際傳承的過程。在這些模型中，有的是站在多代傳承的基礎上進行研究的，有的則是把研究視角集中在兩代人之間的傳承上。所有的這些模型，可以分為兩類：第一類從微觀維度研究家族企業代際傳承，沒有考慮多代的傳承，在時間上考慮得較短一些，只考慮兩代之間的傳承，但研究比較集中，他們在研究時主動忽略了“多代”這一因素，微觀細致地考察了傳承中傳接雙方的生命周期、認知情況等對代際傳承的影響；這一類比較有名的為基奈克和蘇思七階段模型、戴維斯生命階段模型、海德勒三階段模型、斯坦烏若三層次代際傳承模型、布魯諾接力賽跑模型。第二類則站在比較宏觀的維度來分析家族企業的代際傳承，他們考慮了多代傳承，在時間維度上考慮得更長。這兩類比較有代表性的為蓋爾西克的經典模型、鄧恩的焦慮分析模型、艾斯貝爾四階段傳承模型。這些模型總結了代際傳承中的可能規律和路徑，可復制性很強，為指導家族企業的傳承提供了很多可行方法。

在眾多學者對繼承過程進行了較為深入的分析，形成了系統模式理論（Bechhard和Dyer，1983）、生命周期理論（Churchill和Hatten，1987）、角色調整理論（Handler，1990）、接力賽跑理論（Dyck，1983）和多代傳承理論（Lambrecht，2005）。這些研究形成了一些邏輯嚴密的理論，為后續研究提供了理論依據。但是，還缺乏對這些理論的整合研究和實證研究。^[2]

Bechhard和Dyer（1983）用雙系統模式來分析家族企業的繼承過程。^[3]系統模型較好地闡述了家庭和企業兩個系統間和系統內部的相互作用對繼任過程的影響，打破了把繼任過程研究僅限于父子兩代人的局面，并提出繼任過程是由一個平衡走向不平衡和不平衡走向平衡的動態過程，因此是比較全面和完善的。

認知歸類模型從心理學認知歸類的角度闡述了繼任過程，既有助于加深對繼任過程的理解，同時有助于理解父輩和子輩各自不同的心理歸類對其行為和繼任過程的影響，所以具有較強的現實意義。

Churchill和Hatten（1987）通過父子兩代的生命周期描述了家族企業“子承父業”的繼承過程。^[4]該研究從生命自然規律角度闡述了繼承過程的推動力量，但僅考慮了父子兩代間的繼承而忽略其他可能的繼承形式。

Lansberg（1988）把繼承過程描述為一個充滿矛盾的過程，因為它給家族企業帶來許多重要變化：家庭關系需要重新調整；起作用的傳統方式需要改變；長期存在的管理結構和所有權結構需要更新。^[5]

Handler（1990）認為，繼承過程是創始人與繼承人之間角色相互調整的過程。^[6]

Gersick等人（1997）在雙系統模式基礎上，構建了三極發展模式來分析繼承過程。^[7]Cabrera-Suarez et al.（2001）在企業資源觀（RBV）和企業知識觀（KBV）等企業戰略視角的基礎上提出家族企業繼任者發展的知識轉移模型。Dyck等人（2002）把繼承過程形象地比喻為接力賽跑。^[8]Neubauer（2003）通過家族企業的生命周期將繼承過程描述為一個動態的過程。^[9]Miller et al（2004）提出家族企業有效繼任的整合模型，并在綜合Katiuska和Miller 研究的基礎上，對家族企業繼任的動態循環過程進行闡釋。^[10]Lambrecht（2005）對傳統的企業、家庭和所有權三環模型提出質疑，認為它忽略了一個事實：有些家庭不再擁有企業所有權卻還在進行日常管理。^[11]Lansberg（1999）認為：對父母來說，將他們的希望和夢想永續的最好方式，就是將他們一生所從事和建立的事業傳遞給他們的子孫，并代代相傳，這是人類的天性。Lansberg在其有關家族企業換代的專著中，將繼任過程按照企業家庭的發展進程分為年輕企業家庭期（Young Business Families）、中年和管理進入期（Managing Entry）、共同共事（Working Together）、放手和接收（Letting Go）四個階段，并分析了每一個階段所呈現的不同特點。在家族企業中領導權的過渡有時僅牽涉管理人選上的變化，而有時則可能涉及公司的結構與文化中的根本改變。Handler（1999）提出成功傳承可以從過程滿意度和過后績效差異作為建立傳承成功模型的考核標準。

2.西方學者關于家族企業傳承的理論觀點

（1）傳承成功的重要因素是繼任計劃。眾多學者的研究成果表明，決定家族企業能否從一代人傳到下一代人手中最重要的因素是有沒有繼任計劃。繼任計劃意味著做好必要的準備以確保家族的和諧以及企業傳給下一代人的持續性，這些準備必須考慮企業和家族將來的需求（Christensen，1953；Mc-Givern，1974；Trow，1961；Herson，1975；Barnes & Hershon，1977；Tashakori，1977；Ward，1987；Dyer，1986；Rosenblatt，de Mike，Anderson，Johnson，1985）。

（2）領導魅力的制度化。馬克斯·韋伯指出，讓組織創始人將權力移交給繼任者，并且該繼任者能夠鞏固企業持續發展所要求的行政管理結構，這是很重要的。馬克斯·韋伯（1946）把這個過程稱為領導魅力的制度化，并認為這是對領導層的巨大挑戰之一。這種挑戰的實質，是家族財富的可繼承性與能力的不可繼承性之間的矛盾。

（3）能否將家族內最有能力者置于家族企業管理層的頂端。瑞士洛桑管理學院教授舒瓦斯表示，家族企業經營權不易順利過渡的原因與老企業家的性格息息相關。舒瓦斯認為，很多老一輩不愿放手，且對培育接班人的認識不足，第二代因此常有挫折和抑郁的感受，對接班缺乏準備，容易造成兩代之間關系緊張。加州大學北嶺分校家族企業中心主任麥克康諾希在研究中發現，如果家族企業經營權力能順利交替，他們會比非家族企業更重價值、效率更高且債務較少。可見能否將家族內最有能力者置于家族企業管理層的頂端是至關重要的。莫里斯發現，成功的繼承過程有三個共性：首先，繼承者必須在接受教育和積累經營經驗方面做好準備；其次，他與家庭成員之間的關系應當是積極的，相互之間保持低水平的抗衡和高層次的信任及價值分享；再次，不僅要在繼承計劃中存在非正式的嘗試，而且要在稅收計劃中突出重點。他們斷言，家族企業領導人的首要優勢是建立信任，鼓勵開放式交流，培育在成員中分享價值的氛圍。家族企業編制計劃是絕對必要的，盡管繼承是個復雜的話題，但計劃編制一定要詳盡，組織家庭會議進行開誠布公的討論，選擇一個值得信賴的顧問團來解決問題。

3.西方傳承理論的綜合運用

家族企業是一種在世界范圍內普遍存在的企業形態，西方家族企業的發展歷程和理論模型對我國家族企業有很好的參考價值。

總起來說，國外對于代際傳承的研究無論是理論上還是實證上都比較健全，視角上也比較豐富，主要包含以下幾個層面：個人層面、組織層面、環境層面（包括了市場環境、組織環境、社會環境等）或利益相關者層面等。但是我們應注意到，我國家族企業無論企業本身還是外部環境都具有一系列的特殊性。這些傳承理論的假設前提如完善的經理人市場、資本結構、中介結構以及有效保護私有產權的法律體系，目前在我國都還有待完善。這就給這些理論在我國的適用性提出了很大的挑戰。在對現實進行全面、細致的觀察之后，如何選擇、修正和綜合運用這些理論模型為我國家族企業服務是我國學術界今后面臨的一大難題。

（二）國內對家族企業傳承理論的研究

在最近十幾年，家族企業作為一種具有頑強生命力的企業組織形式，重新獲得了學術研究的正視和興趣，國內理論界開始嘗試以客觀、理性和發展的眼光來看待家族企業，并希望能夠對其成長發展提出中肯的分析和建議，從而積極探索適合中國國情的家族企業成長發展道路。正如國內學者所強調的，在中國雖然家族企業曾經一度消失，但是“家族主義”“泛家族主義”卻從來沒有離開過中國，即使在計劃經濟體制最鼎盛的時期也是如此，只不過是以一種變相的或潛伏的形態存在（儲小平，2000）。

我國家族企業傳承的研究，第一階段是傳播和學習階段，即對西方已有的研究成果進行吸收和引進，以及對國外相關理論的學習借鑒和理解分析。第二階段是實證和創新階段，應用案例分析和定量創新研究。近年來，國內理論界和實踐界對家族企業代際傳承的關注日漸升溫，相關研究和報道頻頻見諸期刊、報端，不少相關書籍也相繼出版。但總體看來，與西方研究還存在不小的差距，尚無法為我國家族企業的代際傳承實踐提供有針對性的指導。主要研究內容如下。

1.對傳承人選的研究

由于中國傳統文化的核心“家文化”以及所衍生出來的“泛家族文化”^[12]，中國人社會關系網絡的差序格局（費孝通，1948）以及中國社會的低信任度等因素的影響，加上中國法律和政治制度的不健全，職業經理人市場的不完善等客觀因素，中國的家族企業在繼承人的選擇上幾乎都是“子承父業”（這里的子現在不只包括直系的子女、孫子女，還包括旁系兄弟姐妹的子女、兒媳女婿，以及泛家族化了的非家族成員）。儲小平認為因為家族文化的影響，家族企業傾向于選擇長子繼承家業。陳艷（2010）用企業家訪談的形式剖析企業家心里認為“子承父業”是傳承模式選擇的“大概率”，更是企業家的內在期望模式。^[13]李蕾（2003）認為在子女有能力的情況下，家族企業主會毫不猶豫地將家族企業交由子女接班，當其能力不足時才考慮引入職業經理人。^[14]韓朝華等（2005）認為創業者通常會通過下一代家族成員來謀求其家族企業的連續性：先是其子女，然后是家族的其他成員，最后在下一代家族成員不適用的情況下靠非家族的企業內部人士或其他替代人員（甚至是外部人）來實現。^[15]

王忠明（2012）認為我國一些家族企業在發展過程中，相對于現代大型企業、外資公司、跨國集團均不同程度地表現出家長式粗放型管理、家族成員爭權奪利等問題，還暴露出保守、任人唯親等弊端，尤其是部分“富二代”成為“負二代”，已成了家族企業的“負資產”。在家族企業傳承方面，兩代人在生活閱歷、思想觀念、知識結構、價值取向和市場把握等方面普遍存在較大差異。企業家二代與他們的父輩不同，他們大都受過良好教育，還有相當數量的人有在國外學習、工作經歷，但也因此使其人生觀、價值觀具有多樣性和不穩定性。他們對父輩早期艱辛創業、企業發展路徑、本土創業環境、中國國情狀況也都不夠熟悉。^[16]

陳嘯（2009）歸納“富不過三代”的原因為：①與民營企業家自身的素質密切相關，民營企業家缺乏對財富的理性思考，具有暴發心理。②后代缺乏艱苦奮斗和吃苦耐勞的精神。③“老子英雄兒好漢和子承父業”的文化怪圈，財富倫理的異化，注定了很多民營企業家落后的理念。④“用錢造就子女受教育”的誤區，當代很多民營企業家，都是趁著市場經濟的東風順勢而起。⑤對實際能力培養的忽視。^[17]

2.對傳承內容的研究

李蕾（2003）將傳承的內容分為三個部分：表層的職位傳遞；深層的所有權和經營權傳遞；核心的事業傳遞。^[18]郭萍（2008）認為，家族企業“傳承”與“繼任”并不等同。家族企業傳承（Transferring）是指將企業所有權和控制權從創始人——所有者移交給繼任者的過程，于是家族企業傳承可以相應劃分為兩個維度：所有權繼承和管理權繼承。其中所有權繼承關注的是誰將擁有企業、什么時間、如何發生；管理權繼承通常也稱為“繼任”（Succession），關注的是誰來運行該企業、將發生什么變化、繼承人將在何時對結果負責以及結果是如何實現的。繼任者可能是家族成員，也可能是非家族成員即職業經理人。郭萍指出，目前，對家族企業管理權繼承（繼任）的研究涉及較多，而對所有權繼承的系統研究則非常缺乏。對于家族企業來說，傳承遠遠不只是一般企業老領導人的退出和新領導人的進入這么簡單，其整個過程需要運用到所有權、家庭及公司的發展原理。家族資本是家族企業與非家族企業之間最為顯著的區別之一，忽略了所有權的代際傳承無疑是家族企業繼承研究的致命傷。之所以會造成這種情況，主要是由于有學者認為，家族企業所有權的轉移相對于管理權轉移來說較為簡單。一般來說，創始人都會將家族企業財產傳承給他們的子孫，以延續他們的希望和夢想。所以家族企業所有權家族控制的地位是輕易不會改變的。但是，值得注意的是，為了達到這一目標，歷史上不同國家家族企業所有權轉移的模式卻存在極大區別，而不同的所有權繼承模式對管理權繼承（即繼任）選擇起著重要的牽制作用。比如在不同的文化背景下，所有權繼承的模式迥異（中國傳統社會的諸子析產制度、日本的家督繼承制和西歐傳統社會的長子繼承制），由此也影響了家族企業繼任者的選擇。除了文化因素之外，政治體制、資本市場和法律制度都會對所有權轉移產生作用，所以，所有權的轉移是復雜的，并非看上去那樣簡單。漠視所有權繼承研究的后果就是將“傳承”直接等同于“繼任”，這既不利于研究的完整性，也將阻礙研究的進一步深入。^[19]

張維迎（2005）認為，家族內部的信任和忠誠，在創業早期能夠有效地減小組織成本。但隨著企業長大，這種信任關系往往使組織變得自我封閉，形成對職業化管理人才的排斥，反過來限制了企業的進一步發展。然而最初作為典型家族企業的趨勢科技，在經歷了20年的風浪后，不僅沒有變得目光狹窄、集權控制、充滿家族政治，相反的，以它獨特的跨文化管理模式成為哈佛大學MBA的研究案例。張維迎認為，企業家只有自覺地堅持以企業的成長而非個人對企業的控制為最終目的，才能構建一個健康的家族企業。而擁有不斷超越自我的成長基因，是家族企業變成跨國際文化公司的決定性因素。^[20]

竇軍生、李生校（2010）以知識基礎為視角提出傳承要素有兩大類：目的性要素和工具性要素。前者包括企業的所有權和管理權，后者包括企業家知識、企業家社會資本和關系網絡以及企業家精神等。^[21]竇軍生（2008）等還通過對60家家族企業的數據進行統計，證實了默會知識、社會關系網絡、企業家精神是企業家個體層面需要傳承的三大類要素。^[22]

范博宏在其著作《關鍵世代——走出華人家族企業傳承之困》中提到家族企業可以通過分析企業的特殊資產（包括企業的核心價值、創業者的個人興趣、創辦人難以被模仿的創意和能力、政商關系、特殊領導與管理方式等）和企業的制度環境（包括政府素質、官員廉潔程度、政府對企業的監管和干預、市場發展程度以及產權保護等）這兩個宏觀上和微觀上的維度來預測并選擇最佳的企業傳承方式。^[23]

梁祖晨、于真（2009）認為處于盛年期的家族企業，無論從傳承者本身，還是從創業者以及家族成員和企業員工都需要對自己做出及時的調整，快速地接納傳承者并在創業者的指導下，以及家族企業和企業員工的支持下，帶領企業走向穩定。對于一個家族企業來講，企業能否實現企業的發展目標，關鍵還是在傳承過程中將企業的文化融入傳承者中，與家族文化相一致。^[24]

錢穎一（2003）根據決策的重要性將控制權界定為特定控制權和剩余控制權，特定控制權是可以通過契約授予經理的經營權，包括日常的生產、銷售、雇用的權利；而剩余控制權往往包括戰略性的重大決策，如任命和解雇經理，決定經理報酬，決定重大投資、合并和拍賣等。在公眾公司，經營決策權的執行者為經理人，控制決策權的權利歸屬于企業法人，即董事會。從公司治理結構的角度分析，董事會通過契約形式授予經理一定的特定控制權，同時保有剩余控制權，按照契約規定對經理行使特定控制權的行為進行一定的約束。^[25]

王永東（2007）從成本—收益的角度對中國家族企業控制權代際傳承問題進行了深入探討，認為代際傳承的核心是控制權傳承，接班人只有擁有了企業的控制權才算是企業真正的繼承人。控制權代際傳承直接關系著企業如何成長和家族如何控制。王遠東引入社會學的嵌入性理論，得出了家族企業控制權轉移的過程同時也是企業控制權的組織形態從古典家族企業向現代家族企業演進的過程，只有現代家族企業才能給代際傳承提供制度保證。中國家族企業受規模偏小、依賴內源式融資模式、職業經理人市場不完善、社會信用和家族文化傳統等影響，子承父業成為代際傳承的主導模式。短期的成本—收益分析表明子承父業是一種無奈的選擇，長期的成本—收益分析表明控制權分享模式將獲得企業擴大后的規模收益和專業化分工的收益，并且能降低控制權的嵌入程度，減少家族內部的代理成本，因此，控制權分享模式的凈收益大于子承父業模式。如果企業進一步發展，保留剩余控制權模式的制度優勢將進一步體現，成為最佳選擇。由此得出的結論是選擇合適的模式，并有計劃地實現這種模式是家族企業代際傳承成功的關鍵。^[26]

3.對傳承影響因素的研究

王呈斌、伍成林（2011）從在任者個體的視角實證得出在任者因素（如在任者的年齡和文化程度）對家族企業傳承意愿起著明顯作用。^[27]

竇軍生、賈生華（2008）從企業組織的層面探究了傳承計劃的重要性。^[28]晁上（2002）認為普遍凝聚力因素是家族企業內部和外部的利益相關人對掌門人的忠誠和對繼承人信任的程度，對企業的穩定傳承和發展有著重要作用。^[29]

劉學方等（2006）通過實證研究提出了關于家族企業接班人勝任力的模型，認為接班人的勝任力可以歸納為管理素質和管理技能兩種類型，并得出組織承諾和誠信正直等影響因素對家族企業的傳承成功有顯著的相關性。^[30]

余向前（2008）通過因子分析法確定了影響家族企業傳承的六個因素，研究數據表明通過二分邏輯回歸模型證明了傳統文化觀念、子女的能力與表現、企業治理模式的優越性三個因素與家族企業成功傳承存在正相關的關系。^[31]

竇軍生、賈生華（2008）提出企業家默會知識、企業家關系網絡和企業家精神是家族企業傳承過程中企業家個體層面需要進行傳承的三大要素。無論對三類要素內部需要傳承成分的認知，還是對三類要素在傳承要素體系中相對重要性的判斷，企業家和企業家子女均表現出一定程度的差異。進一步的分析還發現，處在傳承過程不同階段的企業家子女，對三類要素在傳承要素體系中相對重要性的評價也存在一定程度的差異。^[32]

陳凌、應麗芬（2003）認為，如果家族企業能處理好財權交接和知識傳遞問題，在一定條件下家族企業仍然可能具有比非家族企業更強的競爭力，而家族企業的代際傳承可以說是家族企業成長的關鍵。他們從制度經濟學和管理學角度，討論了在企業、家庭和所有權組成的復雜體系下，如何看待家族換代這種特殊的繼任。認為所有權是造成職業經理人在家族企業中管理失效的主要障礙，也是決定家族企業尋找繼任者的深層次因素，并由此推出有能力的所有權繼承人成為繼任者是家族企業最有效的制度選擇。在中國，家族企業由代際傳承所引起的改變，既有與國外家族企業相類似的地方，但同時必然帶有在中國這種特定環境下的獨特的一面。中國家族企業要成功實現“子承父業”這種換代模式，必須思考這三個問題：一是換代引起的權威失落；二是“改朝換代”引起的企業文化和制度的重組；三是所有權轉移引起的企業“分家”。^[33]

竇軍生（2007）指出早期研究者們大多將關注的焦點放在從確定新任領導候選人到繼任者真正鞏固了自己勢力的維度，即繼承人的背景和前期準備程度，以及繼承人同其前任之間的關系等這些與企業的傳承效果密切相關的因素。近年來，許多學者開始著手進行傳承過程的維度提煉和階段劃分，并在此基礎上對成功傳承的影響因素進行識別，一些被人們長期“忽視”的變量開始逐漸引起學者們的關注。比如，在任企業家不愿“放手”和傳承計劃缺失一直都被學者們普遍認為是家族企業成功傳承的關鍵障礙。近年來，與個體、人際和組織三個層面的影響因素受到的廣泛關注相比，有關環境層面因素的研究還非常少見，只有很少的研究文獻提及行業背景和社會背景，而且不夠系統和深入。認為以后應著重在以下幾個方面進行進一步的深入研究：傳承要素的系統識別與階段性差異分析；代際傳承過程影響因素的系統歸納與實證檢驗；對“現象變量”決定因素的深入挖掘；基于成熟研究設計和統計分析技術應用的實證研究；跨國比較研究。此外，儒家文化的特色也應成為代際傳承的研究參考因素之一。^[34]

4.對傳承模式的研究

何瑩、趙曙明、王德才（2013）認為，傳承模式主要集中在兩種：內部傳承模式和外部傳承模式。內部傳承包括長子繼承、擇優繼承以及諸子析產；外部繼承基本上就是職業經理人，并且中國的企業傾向于信任度高、聯系緊密的泛家族化了的職業經理人。^[35]

李強（2006）等在分析得出我國家族的企業傳承大多數還是采用“子承父業”模式之后，從傳位者的角度，將之分為“輔助登基式”“撒手不管式”“垂簾聽政式”三種不同的模式。^[36]

馮薇薇（2006）從家族企業控制權的分享與繼承方面結合財會知識對華人企業家的培養進行了一系列的探討，得出家族繼承的模式是必然的路徑選擇。財務資本的約束不是控制權分享的首要原因，企業家才能的約束才是真正的動因。控制權的分享相對家族企業家能力而顯示出狀態依存性。對合約可以界定的特定控制權，家族企業家可以同時也愿意讓經理人掌握，但對剩余控制權這一最核心的權力是否可以與外人分享，則取決于企業家自身駕馭經營的能力以及對與經理人交易博弈能力的預期和風險偏好。同時認為，家族必須有計劃地培養具有競爭優勢的繼承人。^[37]

周其仁（1999）認為，在選擇兒子繼任還是職業經理人繼任問題上，不存在哪個途徑最好的問題，多數創業者會在“親”（可靠）和“賢”（能干）這兩難之間，選擇最優的帕累托組合。家族企業人力資源的社會化是要解決的，就是要消除家族企業高級管理層對外部的封閉性，弱化家族對企業的控制，從用人唯親轉變為用人唯賢，真正做到能者居其位。李新春（2001）認為“子承父業”并非一定不利于企業成長，因為這種繼任并不是一步到位的，而是一個持續時間較長的過程。吳學謙（2003）認為，人力資源社會化主要涉及家族企業繼承人的選擇問題、家族成員（創業元老）退出問題和職業經理人進入問題。^[38]

劉婷、劉巨欽（2012）分析了我國家族企業子承父業中的沖突和障礙，探討了以差序格局、法律制度、職業經理人市場、共同愿景為四維的我國家族企業子承父業模式的影響因素模型，并結合這些因素分析了基于父子兩代生命周期視角的我國家族企業子承父業成功實施之策略，以指引我國家族企業的成功傳承。^[39]

竇軍生、賈生華（2008）通過對41則媒體報道資料的結構化分析和對來自60家面臨傳承問題的家族企業調查數據的統計分析，認為企業家默會知識、企業家關系網絡和企業家精神是家族企業代際傳承過程中企業家個體層面需要傳承的三大類要素。^[40]

唐躍英、張聰群（2012）在家族企業的雙系統特征上引入了個人維度，并且根據引發沖突的根本原因是家族成員對于三種利益偏差上的差異，構建了“個人利益—家族利益—企業利益”三環交疊模型以及三維空間模型，對家族成員以及其沖突進行了細分，并提出了化解相關沖突的策略。^[41]

除以上學者的有關傳承模式外，國內學者關于家族企業傳承理論模型還有以下幾種。

第一，基于發展經濟學中“資源詛咒”理論視角的家族企業傳承研究。

何軒（2010）認為：一些原本非常優秀的家族企業在傳承后企業績效每況愈下的現象，已有的研究主要關于“傳賢還是傳親”和“接班人勝任力”等方面，但發展經濟學中的“資源詛咒”理論卻從另一個角度對家族企業的“富不過三代”現象給予了解釋。家族企業準接班人的親情尋租行為以及腐敗行為、企業家精神耗散和戰略創業能力的欠缺，都是“資源詛咒”理論在家族企業中的微觀體現，也是家族企業在傳承過程中產生問題的根源所在。家族企業學者一直在討論的“富不過三代”，其實正是家族企業傳承中的“資源詛咒”現象。傳承后企業績效每況愈下的現象與宏觀經濟層面中“自然資源富足與經濟增長之間的負相關性”非常相似。就家族企業準接班人的親情尋租行為及腐敗行為、企業家精神耗散及戰略創業能力的欠缺等，對家族企業傳承中的“資源詛咒”現象給予了分析。^[42]

第二，基于博弈理論的我國家族企業傳承模式研究。

把博弈論引入家族企業傳承研究，主要是探討企業在位者和接班人之間的博弈，從而為企業的可持續發展提供一些建議。目前大部分學者在研究家族企業引進職業經理人的可行性，較少研究基于血緣繼承模式的博弈模型，而且忽略了現實中部分子女繼承人不愿意繼承家族企業的問題。要基于子女繼承人不愿意繼承家族企業的假設，研究家族創始人和繼承人在代際傳承中的博弈。家族企業的傳承不是一個靜態的過程，而是一個需要進行多次重復的動態博弈過程。當創始人交班時，如果繼承人有家族成員足夠的支持，或不繼承家族企業會帶來更多的心理滿足感，繼承人會選擇“拒絕”策略。因此，“交班”是創始人的最優策略，“拒絕”是繼承人的最優策略，“交班，拒絕”是父子兩代在傳承家業過程中的博弈解。^[43]

第三，基于混沌理論分岔與分形視角的家族企業傳承研究。

“富不過三代”是家族企業傳承的整體規律。如果從混沌經濟學的觀點看，在紛繁復雜的經濟系統中具有內在的隨機性，通過混沌經濟學的整體把握，“富不過三代”是邏輯的必然。

分岔與分形理論對家族企業傳承的一種探索性解釋。混沌是企業的一種本質行為。家族企業是一個復雜適應系統，其實質是家族企業各要素之間存在非線性的相互影響、相互制約和相互依存的一類非線性反饋系統。非線性系統具有不可預期性，所以從機理上說家族企業發展同樣具有不可預期性。

家族企業傳承是多因素、非線性相互作用的產物。家族企業傳承涉及諸多因素：傳者、接者、傳的相關方，接的相關方，還有環境等。但代際傳承在混沌行為中還是存在一定的秩序性。家族企業傳承的表面隨機現象后面隱藏著規律與秩序。代際傳承應該是家族企業的危機時期，應該采取危機事件管理方式進行管理。由于混沌經濟學具有時間的不可逆行，所以系統在發展的過程中必然向前演化形成分岔點，沿著不同的分岔點將會遇到對系統有利與有害的狀況，因此管理手段也必須具有針對性，特別是在遇到代際傳承危機時。創業企業家作為稀缺資源影響家族企業的代際傳承。家族企業是企業家的發現和創新的產物，是企業家對家族使命的體現，也是市場機會的把握。

分形管理是代際傳承的有效手段。分形管理采用分形幾何中“局部與整體相似，系統是部分按某種規律的組合”的基本思想，將家族企業中的子系統或各個部門，甚至是每個員工都視為一個分形元。每個分形元的運作模式為目標驅動方式，享有一定的決策自主權。分形元之間能夠相互交流、啟發并形成動態結構，當環境變化時，分形元之間進行重構，形成適應環境的新結構，從而獲得動態的適應能力。家族企業代際傳承的分形模式的核心是通過運用自相似和自組織理論進行企業的制度安排，這當中包括了企業治理結構的設計、人力資源的管理以及企業文化的構建等幾個方面，最終使家族企業在新一代領導人主動適應不斷變化的外部環境下成長。^[44]

目前國內對家族企業傳承的研究在很大程度上局限于定性研究，由于中國現代家族企業的發展歷史很短，目前對國內家族企業的傳承問題研究尚未形成支撐性的理論。同時，國外的大量研究都是在市場經濟發育比較全面的背景下進行的，基于市場經濟環境完善程度的巨大差異，國外的一些研究方法在我國現有的經濟環境下借鑒程度還不高。

我國家族企業傳承研究很重視傳承者的相關問題、繼任的模式和過程。但僅僅關注的是繼任者的選擇問題、繼任的模式和一般過程。有較多文章以較大篇幅研究繼任的意義和影響因素，充分說明國內家族企業的傳承研究仍處于起步階段。

對于傳承，學者們的研究多集中在外部傳承與內部傳承的對比選擇上，并且偏重于評價成果與借鑒國外的經驗，因此不可避免地存在一些不足。通過對已有的家族企業代際傳承文獻的梳理得出以下結論。

其一，缺乏具有“本土化”特色，適用于中國企業的傳承模式研究。家族企業是由家族和企業兩個部分融合而成的，它不僅僅是家族的企業，也是企業的家族，所以家族對企業的影響是毋庸置疑的。而我國的家族又深受中國傳統文化（如“泛家族文化”，華人社會的低信任等）影響，具有濃厚的“中國特色”，因此在西方文化的背景下構建出來的理論框架研究模型等都并不符合中國的家族企業，作為舶來品生搬硬套只會造成“水土不服”。

其二，立足于控制權、過程觀視角的代際傳承模式研究始終是中國企業家面對的困境。家族企業的傳承并不只是企業權杖在代與代之間的簡單交替，它是一個終身持續的過程，并且涉及控制權、所有權等內容。國外對于傳承的研究尤其是傳承模型關注的是過程與階段，并且比較詳細地涉及控制權、所有權的劃分。而國內的研究多將傳承看作一次性事件，凸顯過程觀的研究較少，并且立足于控制權視角的傳承模式的研究也很缺乏。

其三，缺乏定性分析與定量分析相結合的研究方法。從對研究方法的梳理，可以看出現階段國內學者對代際傳承的研究多集中在定性研究上，方法也以訪談和調查問卷為主，實證分析等定量分析等方面的研究還相對缺乏。由于缺乏定量分析，就無法對定性研究所得的結果進行驗證，也就不能保證其效度和準確性。^[45]

二 國內外對家族企業“企二代”的研究

（一）國外對家族企業“企二代”的研究

從20世紀50年代開始，家族企業傳承問題就一直受到學術界的重視，成為西方家族企業研究持久的熱點，傳承問題在家族企業研究領域中占據主導地位。

從家族企業研究思想的發展來看，家族企業傳承研究歷經三個重大時期：研究萌芽期（20世紀80年代中期之前）、奠基期（20世紀80年代晚期至90年代）、發展期（20世紀90年代之后）。在萌芽期，對家族企業的研究致力于從咨詢機構的臨床數據中勾勒出有效繼承人的基本面貌，探求家族企業的最佳實踐經驗。在奠基期，家族企業繼承人在傳承過程中的地位和作用得到了研究者的空前關注，以繼承人作為主體的研究成果日益豐碩。家族企業子女作為家族企業傳承的關鍵群體，其能力、意愿、接班方式都對家族企業的傳承結果存在重要影響，越來越多的研究聚焦于家族企業的下一代成員（如Chrisman，Chua&Sharma，1998；Chrisman&Chua，2003；Stavrou，1998，1999；Handler，1990，1992）。

企業家的子女是代際傳承過程的關鍵參與主體，在早期的研究中，大多數學者都將注意力集中于在任企業家（往往是企業的創始人）身上，對繼承人的關注非常少。近年來，隨著研究的不斷深入，繼承人在代際傳承過程中發揮的重要作用逐漸引起了學者們的關注，基于不同視角的研究廣泛開展，并取得了較為豐碩的研究成果。

Patrick（1985）對下一代的研究、Birley（1986）對繼承人的分析、Blotnick（1984）對“不愿意的繼承人”的描述、Batach，Gantisky，Carson，et al.，（1988）等都代表了從下一代視角審視傳承的早期嘗試。

Handler（2003）成功地將家族企業研究者的注意力轉向下一代家族成員，使接班人的經驗得以納入知識體系，甚至作為研究主體進入研究過程。Handler（1992）指出，已有研究證實，繼承人的動機、愿望、關注點以及對傳承過程的感知與家族企業主存在顯著差異，因而從下一代視角探求家族企業傳承的過程機理很有必要。

Sharma，Chrisman和Chua（2003）認為，繼承人在家族企業傳承中的地位和作用很可能被早期的研究者所低估，亟須進一步地研究加以揭示。他們有力地證明了繼承人對傳承過程的推動作用很可能要大于在任者，從而使對繼承人的研究逐漸成為理論探討和實踐總結的熱點。

相關的研究議題大致可以歸結為以下四個方面。

一是企業家子女的接班意愿。具體又包括接班意愿的整體情況，接班意愿的影響因素，以及基于不同動機的接班意愿對傳承結果的影響。

二是企業家/父母或經理人眼中合格繼承人的必備特征，以及這些特征表現出的文化差異。

三是繼承人的能力、經歷（教育經歷、企業外工作經歷和企業內工作經歷，其中企業內工作經歷主要包括從基層做起和導師制）對傳承結果的影響。

四是在任者與繼承人關系對傳承結果的影響。

不同方面的代表性研究詳見表2-1。

表2-1 與繼承人/子女有關的主要研究議題

美國學者克雷格·E.阿倫諾夫、約翰·L.沃德所著的《家族領導力：培養繼任領導者》詳細描述了家族企業繼任者成長和成熟過程的七個階段，具體包括態度準備、進入企業、業務開發、領導力開發、選擇繼任者、交接、下一輪開始。書中描述了培養繼任者關鍵業務技能和領導力技能的方法，為繼任者擴展實踐深度和寬度提供了可復制的階梯式路線，并為家族關系的處理和溝通提出了建議。第一領導力中心、北京知行韜略管理咨詢有限責任公司董事長沈小濱（2014）認為：在中國，幾乎沒有一本書，將家族企業的繼任者培養方案化；幾乎沒有一本書，將家族企業如何傳承愿景與價值觀放在至關重要的位置；幾乎沒有一本書，將企業的繼任者稱為“另一類英雄”；幾乎沒有一本書，只專注于研究繼任者在20～40歲如何進入企業，傳遞好家族的那根接力棒，讓先輩從白手起家、好不容易開創的那份家業得以傳承！^[46]

美國知名的企業戰略專家和企業繼承轉型規劃專家安德魯·基特（Andrew Keyt）通過對世界上一些著名的“富二代”接班人進行了深入采訪，其中包括比爾·小瑞格利（箭牌公司）、克里斯蒂·海夫納（花花公子公司）及約翰·泰森（泰森食品）等，寫了專著《從富二代到創二代》，輔導家族企業二代繼承人如何領會商業實踐實質，如何確立自己在現有財富譜系內的位置，如何領導家族企業適應變化的經濟趨勢并突破發展，如何規劃自己獨特路徑領導企業走向未來。作者在詳細調研的基礎上，將“富二代”蛻變成“創二代”的全面挑戰進行了系統的歸納分析。全書主要闡述了要實現蛻變的十種素質，即接班人要有正確的心態，要走出前輩陰影，自我突破，要自信，要不怕失敗，要能夠看到并堅信未來，要堅持學習，要學會照顧和平衡好家庭與企業之間的關系，強調團隊精神，要謹慎而大膽決策，要規劃好自我。對接班人而言，發出自己的聲音、建立自己的愿景、形成自己的風格，并以此贏得公信力，既是現實的需要，又是艱巨的挑戰。^[47]

（二）國內對家族企業“企二代”的研究

在中國知網上以“篇名”為“企二代”進行搜索，2007～2013年在期刊上共發表23篇論文，2014～2016年居然沒有。最多年份是2012年，共有10篇論文發表；其次是2003年，有5篇。發表的期刊主要有《企業研究》7篇，占30.43%，《中國外資》和《北大商業評論》各2篇，各占8.69%。主要內容有：一是關于民企二代接班是民企發展的“拐點”（程繼隆，2011）。二是民企二代群體的成長現狀（陳鼎、蔡亞萍、樊卓等，2012）。三是民企二代接班透析（程繼隆，2010）、如何建立威信（陳小永，2012）、在歷練中成長（程繼隆，2011）。四是對上市公司的“企二代”進行了探討（高明華、葛偉，2013）。五是關于民企二代的女掌門問題（程繼隆，2009）。六是關于民企二代的領軍人物（黃偉，2011）。

在中國知網上以“主題”為“企二代”進行搜索，2005～2016年在報紙上共發表53篇文章。最多年份是2010年，共有15篇文章發表；其次是2007年和2013年，各有6篇；再次是2012年和2016年，各有5篇。其中《中華工商時報》有6篇，為發表該主題最多的報紙。

總體感覺，與現實火熱的家族企業二代傳承實踐相比，我們國內對“企二代”的關注和研究相對還是比較少，無論是在數量上還是質量上都還是一只跛腳。這個“企二代”的群體總體上社會關注度還不是很高。

與這個大環境相比，當然也有些學者還是關注了這個群體，甚至一直在研究，并出版了專著和不少論文。

陳鼎、蔡亞萍（2012）立足我國東南沿海民營經濟比較發達的溫嶺市，采用問卷和訪談相結合的方法對民企二代的思想形態及其行為選擇進行研究，對民企二代群體成長中的積極與消極因素進行了分析并進一步提出加強民企二代群體教育培養的對策與建議。^[48]

上海財經大學國際工商管理學院教授賀小剛（2012）認為，民企二代已具備成功接棒基礎。他指出，隨著我國法制建設的完善，企業運作環境越來越趨于公平、有效；家庭結構核心化使家族沖突可以在父輩的干預下低成本地化解掉；民企二代的綜合經營能力可能比其父輩更強。^[49]

華東師范大學商學院副院長、教授楊蓉（2012）認為，“富二代”能否成功接棒是個體因素、組織因素和環境因素綜合作用的結果。個體因素包括在任者和繼任者兩個對立的方面，而每一方面都涉及許多很細微的因素，如個體素養、心理、經歷、教育背景、能力等。組織因素涉及很多方面，除了企業發展、組織文化對接班人的吸引力之外，最重要的是組織的長期接班計劃及其實施。現代企業的外部環境是劇烈變動的，又是多元的。這種環境的多元影響和變化，既要求“富二代”子承父業，又吸引“富二代”把眼球投向其他地方。民企二代成功接棒是一個系統工程，各種因素總是相互聯系，互相影響，互相博弈，整體性發揮作用。^[50]

劉文波（Watson Liu），羅蘭貝格管理咨詢公司全球監事會成員及全球高級合伙人，在《輕足跡管理：變革時代的領導力》一書中提出了“輕足跡管理”（Light Footprint Management）的概念。他指出在進行輕足跡變革的時候，家族企業要將傳承和變革巧妙地結合起來。帶領輕足跡變革的企業領袖需要掌握以下七個關鍵技能：一是自己要成為領袖；二是在領導者與追隨者之間找準臨界點；三是保持連貫性；四是實現多頭領導；五是做有情感的領袖；六是精準把握員工信任度；七是速度，要做敏捷跟上第一名的人。

2016年11月，杭州市委統戰部、市工商聯聯合市新生代企業家聯誼會、浙江大學管理學院、樂創會發布了《杭州市新生代企業家發展現狀報告：年輕一代崛起的新動力》。該報告以新生代企業家為研究對象，從多角度客觀分析了杭州新生代企業家的成長軌跡及面臨的問題。通過采用點面結合的調查模式，一方面組織針對杭州市范圍內的新生代企業參與問卷調查，通過對問卷返回結果的分析，從面上對新生代企業家的價值理念、管理模式、對企業和行業的綜合評價以及對事業的態度等方面做出基本判斷，為各個板塊的研究提供數據支持；另一方面，選擇有代表性的企業，與高管人員和初創人員進行面對面的訪談，聽取他們對新生代企業家生存狀態的思考。報告指出，新生代企業家對中國經濟、浙江經濟長期向好的趨勢充滿信心。54.15%的受訪者對中國經濟發展持樂觀態度；從對當地企業的行政環境進行評價來看，對當地的基礎設施建設滿意度高達84%；從對當地政府的行為能力和融資環境來看，超過80%的受訪者認為地方政府對企業沒有過度干預的情況；從融資環境來看，72%的受訪者認為從銀行貸款時沒有或極少支付過規定利率外的額外費用。此外，報告對新生代企業家投資風格、投資領域、自身能力、家族企業傳承、社會責任等方面進行了深度解讀。報告客觀還原和重新審視了新生代企業家的成長狀態，了解了新生代企業家在瞬息萬變的市場環境中對創業環境、自身價值、企業經營的多維度判斷。^[51]

在重視家族企業“企二代”方面，全國政協委員、李錦記健康產品集團主席兼行政總裁、無限極（中國）有限公司董事長李惠森先生的努力值得敬佩。2016年3月，全國政協十二屆四次會議在北京開幕。李惠森先生提交了《關于對家族企業年輕一代展開調研的建議》的提案。身為企業的第四代成員之一，李惠森先生一直十分關心家族企業的傳承和發展問題。他認為，家族企業年輕一代和他們的父輩相比，今天面臨著更為復雜的內、外部發展環境。兩代人之間由于生活閱歷、思想觀念、知識結構、價值取向、市場把握能力等方面的不同，極易出現相左的看法進而產生矛盾甚至沖突。李惠森先生認為，家族企業年輕一代作為一個新的社會群體，國家主管部門已意識到對他們培養的重要性、緊迫性和艱巨性，相關部門也圍繞家族企業年輕一代開展了許多工作，但由于方式方法傳統，加之缺乏相關數據，較難了解這個群體的真實狀況，在引導工作中無法滿足對方實際需求，收效有限。李惠森先生建議，一是通過統戰和工商聯系統，展開一次全國性的調研，全面了解和掌握家族企業年輕一代的整體特性。組織專家團隊，分析研究這個群體的自身特點、價值取向、成長規律以及在傳承等方面遇到的各種問題，最終形成一份可資借鑒的總報告。同時，還可在有代表性的地區，如長三角和珠三角，開展此類調研，形成互為補充的分報告。二是鼓勵和支持家族企業研究機構，利用對家族企業年輕一代調研結果，分類量身定制培養內容，根據不同地區、不同行業、不同層次、不同需求，有目的、有步驟地為年輕一代提供可供選擇的培訓、學習、分享、交流計劃。三是在提供培養內容的同時，注重收集和反饋家族企業年輕一代的意見和需求。整合雙向資源，對成功傳承的家族企業進行剖析，提煉整理出具有中華文化特征的典型案例。四是支持家族企業年輕一代組建健康、自律的學習分享平臺。有針對性地開展符合年輕一代企業家需求和特點的活動，創新教育和培養方式。

李惠森先生繼2016年通過政協提案，建議開展對全國家族企業年輕一代狀況進行調研，2017年更進一步提出對這一群體如何進行有針對性的培養教育。作為李錦記第四代成員的李惠森委員，2017年已經是第十次作為政協委員參加全國“兩會”。秉承家族精神，從“治未病”出發，近年來始終關注中國家族企業的發展。他在《關于深化中國家族企業年輕一代培養工作的建議》中提出：第一，國家主管部門應與年輕一代相關的學術機構開展合作，提供支持和進行指導，集合各方優勢，對家族企業年輕一代進行全面、權威的大規模調研，獲取整體性的大數據，完成具有全局性和定性定量的調研結果，有利于制定和實施相關的政策。第二，國家主管部門應扶持和規范專業的家族企業年輕一代溝通平臺。進行信息收集和整理，定期開展培訓，從政策等方面給予鼓勵和支持，使他們成為政府聯系家族企業的溝通橋梁。第三，發現和培養在企業經營、傳承發展、創業創新、承擔社會責任等方面嶄露頭角的年輕一代代表性人物，樹立示范典型，用成功的事例為其他年輕一代樹立標桿，引導他們自我學習、自我教育、自我提升，從而以點帶面，為家族企業年輕一代健康成長打造生生不息的優質生態圈。這已是李惠森委員第十次連續提交有關家族企業發展的提案，他認為，李錦記家族是中國數百萬家族企業大家庭中的一員，作為大家庭的成員，理應關注家里的事。因此，李錦記家族把促進中國家族企業年輕一代的健康成長和中國家族企業的健康發展，作為自己承擔企業社會責任的一種創新。

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[49] 賀小剛：《“民企二代”已具備成功接棒基礎》，《文匯報》2012年5月28日，第00B版。

[50] 楊蓉：《“富二代”子承父業還要過三道關》，《文匯報》2012年5月28日，第00B版。

[51] 資料來源：《2016新生代企業家論壇在杭召開并發布新生代企業家藍皮書》，http：//www.qxzh.zj.cn/details/cedqylyh-9948.html。