二 我想躊躇滿志地攀登最高峰

采訪者：您后來為什么要創辦這個膠帶生產公司呢？

汪金芳：創辦膠帶生產公司，當時也是一種偶然。1998年的時候，我本來要擴大彩印廠生產規模，準備引進海德堡彩色膠印機。在和朋友吃飯時了解到一個信息，正好我的一個朋友在吉利公司工作，是那邊的一個中層干部，他提供了一個信息：膠帶也就是機械傳動的皮帶，當時在我們國內還不能生產，就算生產了也都是外資企業生產的，膠帶行業應該是屬于新技術的領域。當時摩托車、踏板車里面用的那個皮帶非常暢銷，價格也不低，從國外進口的話要幾十元、上百元一條。我的朋友跟我說，“目前的膠帶是供不應求的，無論生產多少他們公司都需要”。中國的第一輛踏板摩托車是李書福、李書通兩兄弟創立的吉利公司^[2]生產的（那時候吉利公司還沒有生產汽車），當時踏板摩托車的市場很大，所以膠帶需求量也很大。如果產品能夠暢銷，那么創辦一個生產膠帶的企業就無后顧之憂了。根據他當時提供的信息，我做了前期的調研與考察，覺得確實是一個機會，于是我改變了擴建彩印廠的想法，這也是將彩印廠進行轉型的機遇，因此我就關停了彩印廠，準備籌建上馬膠帶廠。當時我對生產皮帶、對橡膠領域比較陌生，也不在行，但是我剛才也說了，我這個人有一個特點，就是對任何一個領域好像有一種天生的領會能力，于是我就一頭鉆進去了。雖然后來我們組建工廠的時候就漸入佳境了，但是當時創辦的時候也遇到困難，這也是非常正常的，任何一家企業在創辦之初總會出現這樣那樣的困難，需要時間慢慢走出困境。我記得中國最早的橡膠出口企業就是我們公司，當時我們的企業叫作杭州金泰膠帶有限公司。那時候我們是三個人合伙，我們的品牌是三個“J”，是我設計的，中間的是一個旭日，意思是金泰，就是緊密地團結在企業周圍，象征著紅日蒸蒸日上，在這樣的思維下就設計了商標。

膠帶在那時候是一個新興的產品，俗話說“女怕嫁錯郎，男怕入錯行”，當時我認為我做的那個印刷行業由于產業因素，無法大規模地發展，而我這個人心志比較大，還是想發展那些前景比較廣闊的領域，但是當時由于基礎方面的問題，也一直突破不了。曾經有一兩年，企業經營非常艱難。由于企業虧損巨大，當時虧損了好幾百萬元。跟我合資入股的兩個人，因為他們是大股東，而我是小股東，所以他們是55%的股份，我是45%的股份，但他們兩個人拿出來的資金加起來也只有不到30萬元，而我已經投入了好幾百萬元（這些都是我關停賣掉彩印廠的資金），我的股份卻只占45%，而且他們又不愿承擔經營風險。我想這樣不行的，這樣的責任是我承受不起的，要么我退出，要么他們退出。經過協商，他們同意退出，企業由我來經營，而我沒有讓他們承擔虧損，我不想給別人留下話柄，兩年之后他們兩個人的投資（包括利息）我全部退還給他們了。因為我自己覺得這個企業發展的前景還是有的，只不過是我們經營的過程中沒有做好而已，也就是銷售瓶頸和生產技術瓶頸沒有突破。因為這個判斷，我就把企業接過來了，通過我的努力把這個企業發展起來，事實證明我那個決定是非常正確的，而且我沒有虧欠別人。

采訪者：當時金泰的主要產品是什么？主要銷往哪些地方？

汪金芳：當時的產品有幾個方面，其中一個領域是摩托車的皮帶，后來我們慢慢地發展到能生產汽車皮帶就是汽車發動機的皮帶，銷往國內外。在2000年的時候，具體時間我也記不得了，但是有一點是肯定的，我們是全國最早的膠帶產品出口企業。

出口的地區包括歐洲、美洲、非洲和東南亞，那時候除了大洋洲，其他大洲基本都有貿易。像美國、德國這樣的發達國家，我們也有出口。德國有一家公司找遍了國內同行膠帶企業，最后才找到了我們金泰。一開始這家德國公司通過外貿公司找到我們金泰，覺得我們產品質量好，就是價格太高，我讓他們去同行企業采購，但是他們對別的企業的產品質量不滿意。到了第二年，他們換了一家外貿公司，繞來繞去，還是找到我們金泰。我們知道還是這家德國公司后，裝作不與他們合作，因為我知道他們一定會回來找我們生產的。果然如此，他們不得不又找上門要我們生產。由于材料漲價因素，我們產品需要漲價，他們不愿意，又去找其他同行企業，結果找了一圈，還是只能找到我們金泰。后來那家公司的老板找到了一個中國的留學生，給我打電話說要降價。我說：“我不但不降價，還要漲價，原因很簡單，我的價格高是有道理的，德國公司的產品價格比我高好幾倍呢，為什么他的價格高？憑什么？”他說：“他的質量好?！蹦俏艺f：“難道我的質量不好嗎？不好的話，你肯要我的產品嗎？”對于我們的產品質量，我非常的自信。當時我們在全國就設立了300多個銷售點。如果我這個企業不出問題的話，在全國至少會有2 000多家銷售點，在海外市場上，我們的產品市場形勢也非常好。因為我們很多發明產品是填補全球傳動帶行業空白的。

采訪者：在金泰的經營過程中，有哪些令你印象深刻的事情？

汪金芳：有的，如當時我們沒有質檢機就手動進行檢測。我們那時候認為產品的質量好壞，需要通過一系列的設備和環節來檢測。但這套檢測系統沒有幾百萬元、幾千萬元的投資是實現不了。就我本人而言，第一個是辦企業時間比較長，第二個是比較好鉆研，第三個是我有比較獨特的思維。我當時檢測用什么方法呢？我就土法上馬，就用一把刀把它切開，皮帶的質量好壞就看它的內部黏性好不好。如果有檢測設備，是可以通過設備檢測的，但是同樣的檢測方法，不同的設備它出來的數據不一樣，質量也就不一樣。在當時沒有檢測設備，我就換成人工方法憑經驗進行檢測。在生產過程中，我就用老虎鉗把皮帶拉開，因為我自己心中有數，我拉的力度是怎么樣，能拉多長。如果皮帶很輕易地被撕開了，那么這個皮帶質量肯定有問題；如果膠帶黏性好，我拉的部分一拉就斷，那說明這個產品質量沒問題。后來，隨著企業的發展，我也投資了數百萬元購置了全新的自動化檢測設備，也建立了新技術、新產品研發中心和實驗室，建立了一套可追溯的質量保證體系。當產品研發成功的時候，我就警告自己，手工生產有一個最大的特點，就是質量不穩定，你今天能夠做世界上最好的產品，明天也許會生產世界上最差的產品。因為手工做的就有隨意性，所以當時控制質量的時候就圍繞著以下這幾個方面：第一個是工人必須要嚴格按照操作流程規范來操作；第二個是嚴格把控產品的工藝流程；第三個是在配方上，在維持產品成本的同時，不能降低產品的質量，這一點我們是堅持要做到的，所以當時進行產品配方的時候，我是自己親自參與試驗，做一些破壞性的試驗，先不考慮擴大生產，我只考慮到我產品的質量。產品的質量上不去，我就不能大批量地生產，我們的配方到目前為止還沒有人能夠仿冒出來。同一樣產品的質量，它的配方肯定是不一樣的，因為化學產品它有一個特點，一個配方成分比例不一樣，它反應的作用會完全不一樣，有一個恰到好處的點就是臨界點。所以當時我就慢慢地在配方上面做試驗，也受到一些專家的指導。在配方上我經常去請教橡膠領域的一些高級工程師，慢慢在他們的只言片語中提煉我需要的東西，然后根據我們的工藝來生產。因為同樣的配方換一個工廠去做，也會有不一樣的結果，因為它有很多的臨界點，需要符合生產的流程和環境來配合，這是非常關鍵的。

采訪者：您為什么當時會覺得傳動帶的前景會非常好，然后就進入了這個行業？

汪金芳：實際上現在想起來也有一點過早了，但是也不一定有很好的產品，只是那時候覺得銷路不成問題。因為中國第一輛踏板摩托車是由吉利公司生產的，我就想，如果這樣的公司做我們的客戶，肯定不用擔心銷路。我之前的產品，如印刷行業的，又是相對比較粗放，技術含量并不是非常高，就覺得如果進入皮帶這個行業比較不錯，有一定技術門檻。當然，現在想起來皮帶行業也是比較狹窄的。

采訪者：企業達到一定規模是什么時候？

汪金芳：真正上規模的時候應該是2003年，此前規模還不是太大，有幾個方面的原因，其中一個方面是競爭太激烈，我們產品的檔次雖然高，但是他們可以用我們幾分之一的價格來出售，加上他們的質量和生產成本又比較低，他們的利潤肯定是很好。他們為了搶占市場，都是采取這種相對傾銷的方法，而我們注重的是質量，因而產量和效益就提升不起來。當時我們的方針是能夠維持得過去，靠技術研發來突破，等以后要爆發的時候，靠的就是創新產品。其實當時我們已經做了幾個在國內國外是空白的新產品，但是做一個死一個，因為那時候基本沒有技術壁壘和知識產權保護。你做一個出去，別人馬上就能仿冒出來，實際上它們的質量差，但是比你的價格低，中國也是一個買低不買高的市場。到2004年、2005年的時候，我去研究石油產業使用的皮帶，因為我知道這一塊市場門檻比較高，中國石油和中國石化不是說想進去就能進去的。當時我認為我們的產品成功之后，我們這個市場會是獨一無二的，當時基于這樣一種思維，就投入了大量的資金去做石油行業節能傳動帶的研發。到2010年，我的鞋廠也慢慢地產生效益了，這家鞋廠在支持我的皮帶企業。我這個膠帶廠已經被列入浙江省1 000家、杭州市500家、蕭山區200家的創新型、重點扶持的企業。2011年我們的石油節能傳動帶在大慶油田成功進行了測試，國務院國有資產監督管理委員會（以下簡稱國資委）的領導都蒞臨考察，石油節能傳動帶在油田的使用效果非常良好，市場前景也非常廣闊，在整個行業中的名聲也很大。那時候企業的前景的確非常好，已經計劃在全球市場布局。我當時準備建新工廠的時候就已經有這個新發展的思路，因為新工廠是按照年產15億元產能的大生產規模來設計，如果市場局面打開，我就考慮到全國各地去建分廠，蕭山新工廠的那個地方，我準備建立全國特種傳動帶的技術研發中心與質量檢測中心。

采訪者：那是什么時候？

汪金芳：我記得是2012年，2012年的時候就搬到新廠房，也在浦陽鎮。如果經過杭金衢高速公路，在浦陽江大橋上就能看到一片綠色的廠房，那就是我們的新廠房，我們新工廠建得非常漂亮。

采訪者：在肯萊特創辦之初，企業遇到哪些困難導致不斷虧損？

汪金芳：在肯萊特創辦之初，市場沒有我們想象的那么簡單。我們創辦的時候其他企業的產品也出來了，競爭很激烈；同時資金上的貨款、收款非常慢。膠帶生產有一個特點，大規模生產不是一下子就能夠出來的，肯定要局部、部分來進行，而且產品的質量不好把控。像夏天高溫天氣，產品就很容易出現問題，橡膠很容易燒焦，因為橡膠對溫度有嚴格的要求，冬天天氣很冷的話也容易出問題。在煉膠的過程中，它黏性不夠的話就會脫膠。還有就是下雨天，特別是梅雨季節，空氣當中的濕度大，橡膠內部會出現氣泡。就我剛才說到的，如果橡膠硫化的時候，沒有一點壓力，那它就是海綿，就像一團橡膠面粉一樣，揉進去了以后，讓它無限膨脹，那它就是海綿了。如果你把它壓縮了之后，那它就是橡膠，它的致密度很高，分子結構很緊，不過那個時候的質量老是不穩定。

當時我們想和摩托車主機廠合作進行推廣，但是他們訂的合同條款都非?？量獭Ｎ矣浀媒K無錫有一家工廠，寧波也有，還有重慶的力帆，這幾個工廠我都去過。對方要求如果我的一條皮帶出現質量問題，就要賠30萬元，30萬元那個時候嚇死人吶。他說：“你只要一條皮帶質量不行了，我整個產品就100%質量不行了?！彼f的也有道理的，我就不敢定，我定了，那我賣幾萬條皮帶賺的錢，還不夠賠一條皮帶的。于是我決定去開拓售后市場，這個時候的市場推廣也是非常艱難的，要讓客戶認可很不容易。2000年的時候，我就提出一個口號：在質量問題上我們承諾無條件退貨。在我們的產品向市場推廣的時候，我對經銷商說：“如果出現售后問題，你不要去爭?？蛻粽f質量有問題，我們先不管質量有沒有問題，你就先賠一條皮帶給他，人家就心情馬上好了，否則要跟人家解釋，他肯定覺得你不肯賠了，你要賴，他就會跟你爭，你的品牌就打不開了?！蔽耶敃r就是用這樣的方式打開市場，打響我們的品牌。2000年的時候我們成立了肯萊特，肯萊特成立之前，叫金倫傳動工具有限公司。為何要成立多家企業呢，因為我采取的是多品牌的戰略，多幾個品牌就能夠在市場上多賺一個份額。我們國家任何一個產業在初期的發展還是比較迅猛，一旦做起來之后，大家就都跟風往這個領域去做。當時的確有不少的國內企業也在做皮帶生產，但我們無論是產品還是技術上在國內同行業中都是比較領先的，因為我們對產品的研究起點比較高，是以國外先進的產品為研究起點，所以我們的質量和價格在市場上都一直處于前沿，已經有一些外商注意到我們。

采訪者：當時肯萊特遇到困難，來自一張法國的訂單，讓肯萊特起死回生，您能說一下這張訂單的故事嗎？

汪金芳：那張訂單是我們的第一張外貿訂單。我記得是浙江五礦進出口有限公司^[3]介紹的，要出口到法國和非洲。他們在全國找了很多工廠，有的工廠不敢接，有的不想接，因為這個訂單不是很大，但要求還是很高的。那個時候我的工廠才剛剛創辦起來，兩個股東也撤資走了，只有我一個人了，我那時就想著搏一搏吧。如果出現問題，大不了也就是倒閉這個結局。那個時候我已經把自己的彩印廠關掉，把全部資金都投入皮帶企業。在簽訂合同時，合同規定有質量問題就要賠償，我說：“可以，你讓我怎么賠就怎么賠，反正豁出去了就背水一戰?！蔽覍ν赓Q公司還是蠻信任的，畢竟外貿公司是國營企業，而且對自己的產品質量還是比較自信。我們當時就定了一個質量比例，如果說不超過多少的比例，那么你必須承諾質量。我對他們也有個對賭協議，我說：“你要求我100%的合格，我的價格要在這個基礎上加多少，那我敢做，如果你不行的，那我就依你這個價格?！蔽覀兙褪沁@樣子做下來。當時外商一定要我們在原有的訂單基礎上再增加產量。我說：“目前的產能有限?！焙苡腥さ氖?，為了增加訂單，反而是客戶非要請我喝酒，讓我再加數量，但我不會喝酒呀。他說：“你不喝酒，我喝?！彼攘巳【?。當時他們的訂單是要我幾個貨柜地增加。就是在那樣的情形下，接下了這個訂單，因為我們對自己的質量還是比較有信心的。我們就接到了這第一個外貿單子，后面我們企業的品牌、名聲就慢慢地起來了。現在想起來，當時膽子也是有點大，但為了企業生存沒辦法，只能破釜沉舟。

采訪者：當時接下這個訂單的時候，肯萊特已經意識到核心技術在自主創業當中的重要性了嗎？當時肯萊特研發和掌握了哪些核心技術呢？

汪金芳：那個時候我們已經有和別人家不一樣的生產工藝了，叫“反成型法”，慢慢地這個工藝流程已經形成了，所以我們也比較自信、有底氣。這是我們創新點的開始。當時我們有好幾個品牌，一個是金泰，后來就又組成了肯萊特，翻譯成英文是“帝王之地”。我們覺得要么不做，要么就做最好的產品，所以在企業定位和本身的發展理念上就定得比較高，但我們最后實現了，所以從這幾個角度來講，我們肯萊特當時在整個行業里面異軍突起，在行業內還是具有相當高的聲望。

創新一直是我自己的個性特點。當時我記得是2002年，上海有家食品機械加工廠，原先他們的皮帶是要從國外進口，國內沒有工廠能夠生產那種皮帶。他們就委托外資皮帶企業上海勞倫茨橡膠制品有限公司^[4]生產，但是生產出來的皮帶達不到他們的要求，據說用了幾天就壞掉了。我們的生產工藝跟國內、跟全世界的任何生產廠家都是不一樣的，我們稱之為反成型法，別的廠家是正向做，我們是反向做。橡膠產品在結構上來講，實際上也是一種高分子，橡膠產品有一個特點，壓力越大，它的分子結構就越密，也就是說在生產過程當中，它有一個獨特的工藝流程，外面蒸汽的壓力越大，它的分子結構就越密，越緊密質量就越好。說起來簡單，但它需要一系列的裝備與技術才能達到這樣的要求，如果在裝備上沒做好的話，在生產過程中會帶來很大的危險，因為它承受的壓力很大。有反應負荷、硫化罐，每增加1兆帕，整個硫化罐對外圍的壓力就增加幾千千克。我們當時對裝備進行研究，如何能夠達到跟別的工廠的生產不一樣，這是第一個方面的創新。第二個方面的創新是在切割膠帶方面，當時全世界最先進的傳動帶生產設備是德國的蕭斯公司，我記得是到2003年、2004年那段時間，全世界能生產周長最長的皮帶只有兩米多。像德國的歐皮特（Optibelt）^[5]、美國杜邦的蓋茨公司^[6]、日本阪東公司等國際知名企業也只能生產兩米多，全世界沒有一家能生產周長三米以上皮帶的企業。我們就在研發這樣的裝備，我們所創新的設備在整個行業中比較前沿，而從德國公司進口一臺設備少則要500萬元多則要一兩千萬元，一般的工廠都買不起。國外企業的優勢在于嚴格按標準生產，質量相對比較穩定，但是它出現了設備上的瓶頸，而我們由于設備的創新，具備了生產大規格產品的技術優勢。我天生是反向思維的性格，當時我就從設備、裝備上去提高。如果突破了這個點，我們在市場上的爆發力就很大了，所以當時我就著力研發那樣的一個生產設備。我記得上海那家工廠讓我們生產這條膠帶的時候，是上海的勞倫茨公司介紹過來讓我們生產的。那時候我們心中也沒底，我跟他們公司的老總說：“皮帶我可以生產出來，如果用得好，你就用；如果用不好，也不要說。”因為它的生產量不大，一個工廠一年也不過用個幾十條皮帶，市場不大，所以當時我就跟他們說：“我不打上品牌，我怕毀了我們的品牌?！蔽覀儺敃r專門開了模具為他們生產。皮帶生產出來之后我非常關注，經常問客戶：“裝上去沒有？用了幾個小時啊？用了幾天??？”過了一個禮拜之后我的心就安下來了，因為國外知名工廠生產的皮帶也就只能用幾十個小時、幾天而已，我們已經經過了一個禮拜的考驗，后來達到半個月、一個月、兩個月的使用壽命，那時候我就放心了，膽子大了。后來據說是用了很長時間，大概用了一年多，那是大大超出了使用極限了，這也大大地提振了我們的信心。

2005年，解放軍裝甲兵工程學院的一個教授找上我，他說：“有這么一條技術要求很高的皮帶，它是水陸兩棲車用的皮帶，是軍事用品。美國的兩棲戰車到水里是船，到陸地上是車，我們國家也要研發類似的水陸兩棲車。”當時這輛裝甲車的部件在義烏一家民營工廠生產，他們也是找遍了全國各地的皮帶廠家都找不到合適的，都生產不了，所以當時找我們研發生產。我當時想了一下，這個產品產量也不高，對于我們而言不是為了爭這個銷售上的利益，而是為了突破技術上的難點，而且我是老板，我想做什么基本上都可以做成，不像別的工廠，一個決策要經過技術部門、研發部門以及董事會的討論之后才能執行，非常煩瑣，國外的工廠就是這個流程，所以說他們就有些難點和極限突破不了。當時我就直接拍板，說干就干，當時就立即把這條皮帶投入研發生產。這條皮帶只有一個要求就是要抗低溫，要達到零下七八十度能夠不受影響，因為這輛車是要到南極去科考時使用?？吹竭@個要求，我們當時心中也沒底，也不敢肯定我們這條皮帶能否研制成功。我跟他們說價格無所謂，高也好，低也好，因為量不大嘛，對我們來說也無所謂。我們自己也是想測試我們的研發能力和產品質量，也想突破極限。從這個角度上講，創新就是在這樣的環境下給了我們發展的機會。那條皮帶的質量非常好，我記得2007年到南極科考的雪龍號^[7]搭載安裝了我們研發的那條皮帶。當時他們一直報好消息給我，我也一直關注雪龍號到哪里了。有一天在電視上看到了雪龍號，看到這輛車在南極的陸地上運營，當時是零下80度，這輛車運營狀態非常好，我們整個企業都沸騰起來了，說明我們突破了全世界在橡膠行業的最高技術瓶頸。后來我作為中國橡膠訪問團的成員到日本考察。日本的富士橡膠^[8]在抗低溫方面，最低到零下70.2度，我們的皮帶到了零下80多度，遠遠超過了他們的標準，我們當時非常有自信。這樣一來當時就有很多高精尖的產品都陸陸續續交到我們這邊來生產。當時我記得瑞典的SKF公司^[9]、美國做軸承的鐵姆肯（TIMKEN）^[10]公司，這些世界知名的大公司都來找我們肯萊特公司合作。與此同時，我們在國內的名聲也日漸響亮，當時國內很多的行業標準也是我們參與起草的。我記得2003年的時候我去哈爾濱工業大學（以下簡稱哈工大），當時有很多企業在突破這個領域的瓶頸，當時哈工大的一位教授見到我之后非常高興，因為聽說過我的名字嘛。他說：“你們公司的產品使我們中國的傳動帶在國際上遙遙領先。”從品牌建設角度上來講，我在2000年前后根據《商標國際注冊馬德里協定》^[11]注冊了肯萊特的全球商標，后來我們的品牌陸陸續續變成杭州市著名商標、杭州市名牌、浙江省名牌。2008年，我們準備要申報中國名牌，但是由于三鹿的三聚氰胺事件的出現，中國名牌申報都暫停，把我們申請行動也全部停掉了。但就整個品牌而言，我們在全球就已經有了一定的知名度，所以后來我的目標是制定全球的行業標準，這才是我當時的終極目標，當時我就一直在朝這個方向進行突破。后來到現在為止，我們在制定自己企業標準的時候，我們還是在技術監督局那邊備案。如果我的企業后來沒有發生問題的話，整個國際標準肯定是由我們來制定的，因為我們制定的標準最高。我們在傳動帶的領域已經走在了行業的前列，我自己也躊躇滿志地想攀登最高峰。

采訪者：2003年的時候，您到浙江大學（以下簡稱浙大）工商管理專業總裁研修班學習，那時候為什么想到要回到學校學習？

汪金芳：其實我一直沒有中斷學習。我記得1980年前后，我一直在讀函授，像海南大學，以及鄭州、云南的大學我都讀過，都是拿到函授學歷。我甚至連電大都去讀了，但是我覺得這些還是不夠。當時我經常去浙江大學的同創培訓聽課，不過都是碎片化地學習，我覺得我要系統地學習。當時復旦大學和北京大學都來我們浙江招生，招收企業家去培訓。當時我和浙大提了個建議，我說：“浙大這么好的資源，又是全國知名的大學，浙商又是比較大的一個商幫，浙江企業又比較多，為什么不辦一個培訓機構呢？”后來他們采納了這個建議。2003年10月，我覺得企業已經發展到一定規模，是時候要進入現代化管理，所以說我自己必須要對企業管理有一個高度的認知。在這樣的前提下，我就報班了。我上的是浙大總裁班第一班，我是副班長，班長是當時一位年紀比較大的溫州企業老總，一位60多歲的先生，他也是浙大畢業。因為他在溫州，過來杭州的話，路途遙遠，他年紀也比較大了，基本上也沒來管，所以就我一個人管。我記得當時開班的時候，是浙大的副校長來茂德來參加我們的開班儀式，當時浙大校長潘云鶴也非常重視，還專門發來賀信。我自己也一樣，對學習比較重視，所以兩年的學期下來，我從來沒有缺過一堂課。參加學習之后，我的確是覺得自己在管理方式和理念上提升了很多。后來我們報了MBA（Master of Business Administration，即工商管理碩士），盡管這個碩士還是有點水分，不像現在那種正兒八經的全日制碩士，但是對于我們來講，這個都不重要，重要的是能夠學到國外的一些教育理念和管理理念。在這樣的前提下，我后來又讀了金融班，繼續學習和提升。2005年杭州市委組織部組織了一個學習班，班級成員都是國資委的一些企業家，我也被列為重點培養的對象。所以說我那個企業在當時還是有一點點名氣。不斷學習之后，我覺得我的企業管理能力、對于市場的洞察力的確高了不少。

采訪者：您剛才也提到周長最長的皮帶技術，以及給中國石化采油的皮帶技術，您當時為什么要投入這么大的力量來研發這些生產技術呢？是為了占領市場嗎？

汪金芳：這個的確是為了占領市場。我剛才也談到的，肯萊特在這之前做了很多的產品，其中很多雖說是全球首創，但是它的市場容量不大，做出來之后呢，利潤不夠大。包括聯合收割機的一條行走皮帶也是我們研發的。過去使用的皮帶是最傳統的包布帶，當時黑龍江佳木斯有家約翰·迪爾（John Deere）^[12]（佳木斯）農業機械有限公司，是美國企業在中國投資設立的聯合收割機制造廠家，他們的這條皮帶也是由我們肯萊特成功研發的。我們研發成功之后，別人跟上來就簡單了，它又是單一的產品，市場規模有點大，但是它這個規格不多，人家仿冒就比較簡單。另外一個，那時候對知識產權的保護力度也不強，打官司也沒用，一點作用都沒有。在這樣的前提下，我就關注了石油行業的這條皮帶，我覺得這是真正意義上具有市場利益和技術門檻的行業。2002年、2003年我就開始關注采油行業的這條皮帶，你們在電視上看到的抽油機，也叫“磕頭機”，它的皮帶非常大，短的是五六米長，長的能到十幾米，也是困擾全世界石油行業采油機傳動系統的技術瓶頸。這項技術到目前為止還是肯萊特在2009年突破的，除了我們能生產，全世界沒有第二家廠家能夠生產，就算有，不僅有質量問題，還侵犯了我們的知識產權，因為從產品的配方、工藝和裝備一條線都是我們設計出來的。中國石油、中國石化的供應鏈不是輕易能夠進去的。當時我去拜訪，他們理都不理。后來我到哈工大的機械學院去請教幾位老教授，他們都是80多歲的高齡，都是在這領域的技術權威。他們給我講解了石油帶使用的條件、環境和技術要求，講得比較詳細，因此我對這個產品使用的環境就比較了解，就根據它的要求去設計。這個市場確實非常大，前景廣闊。舉個例子，當時我了解到一臺“磕頭機”一年的皮帶消耗大概是少則10條，多則可能要20多條。這個用量看似不大，但我們國內少說也有50萬臺“磕頭機”，一條皮帶當時的市場價格是500元左右，那50萬臺的機器，如果一年用10條的話，那就是500萬條，就是20多億元的金額，對于我們膠帶行業是一個非常巨大的市場。那全球呢？全球至少500萬臺，那就是幾百億元的大市場。所以基于這樣的考慮，我們就開始投入研發和生產。這個市場前景非常好，而且我們的技術條件和能力基本上都具備，添上其他一些設備就可以立即研發生產。

當時我們投入了大量的資金和人力研發這條皮帶，2009年研發成功的時候到勝利油田做試驗，2011年到大慶油田做試驗，已經積累了大量的經驗。從零基礎開始到一個產品的研發成功，投入的成本是非常巨大的，它不僅僅是財力的成本，還有人力的成本。我當時本著“唯有創新才能占領市場”的理念，所以就忽視了企業的承受能力，當時企業發展和產品前景看起來很光明。這條皮帶的好處不僅僅在于壽命長，而且節能，我們的產品在使用的過程中，動能效益都是百分之幾十，一方面能耗在下降，另一方面動力在提高，電能可以節約到20%多，它的能量輸出效益可以提高到百分之幾十，甚至100%以上。眾所周知，電機帶動的一條皮帶會有摩擦損耗，每一度電能的輸出，在理想狀態下來講，有100%的動能傳輸，但是實際中它在帶動機械領域時會有損耗，有時候聽到皮帶在傳動的時候“咔咔咔”地響，實際上它就是在打滑，打滑的話就成了做無用功，一度電的輸出到了終端有可能只有70%～80%，甚至60%，毫無疑問這個電能也就白白浪費了。我們的皮帶做好，最高耗電量是3.66%，也就是說100轉只有不到4轉在打滑，動能輸出已經達到最大化，不打滑之后石油就大量地采上來了。例如，北方壓的那種水井，靠的就是頻率，速度越快，抽上來的水越多；如果速度慢，出水也慢。石油采油也是這個原理，我們的皮帶在運行中幾乎不打滑，抽次頻率高，也就是說原先只能出1噸的油，我們能出1.5～2.0噸，而且消耗的電能還可以降低。

采訪者：肯萊特為了保持技術創新，在資金、人才方面做了哪些努力？

汪金芳：當時我是不拘一格請人才，在各個領域都招聘了一些人才，包括一些高才生，有時候有一些碩士來加入，甚至也有一些博士來應聘，我覺得博士對于我們來講暫時不太需要。機械工程方面的人才，我們有很多工程師、高級工程師職稱的員工。在設備上，我們那時候有很多大型設備是業內一流的?？梢哉f在全球同行業，到目前為止，我們肯萊特發明的那些設備都是他們沒有的，都是我們自主創新的，所以我們能做出這樣的革命性產品是必然的，我也是看到整個市場的前景和自身實力才敢大幅度地投入。

采訪者：剛才您也提到很多國家領導前來視察參觀，這個給肯萊特帶來什么樣的影響？

汪金芳：這個影響我覺得是有兩個方面。有一個方面是好的，國家領導人來視察能夠擴大我們企業的影響，在市場上對我們的產品銷售有一定的促進作用，但是另外一個方面是不好的，就是包括員工也好，我本人也好，有時候會膨脹，就覺得領導都來了，對我們那么肯定，外界或內部有一些很中肯的意見和建議我們就聽不進去了，包括我自己也犯了這樣的錯誤。我們當時就覺得我們的企業具備了很多優異的條件，當時有一個銀行行長說：“肯萊特這個企業，用推土機都推不倒?！蔽揖陀X得這個企業還有什么大不了的事情嗎？

采訪者：外界資本是什么時候準備投資進入肯萊特的呢？

汪金芳：2010年的時候，當時有一家投資公司要對我們進行前期IPO資金投入，當時說好是8 000多萬元的融資，占15%的股份，后來他們還價還到6 000多萬元的時候我就不同意了。我說：“你憑什么老是還價？當時說好是8 000萬元，后來又說到6 000多萬元。”就不干了，因為他一退就是500萬元。我直接給銀行行長打個電話，他都會直接給貸款。我貸了1 000萬元，一年也不過幾十萬元上百萬元的利息而已。這邊投了幾千萬元，就要我15%的股份，當時我們肯萊特企業的溢價已經達到5億元。

采訪者：2010年的時候，杭州肯萊特傳動工業有限公司正式更名為浙江肯萊特傳動工業有限公司，標志著公司向集團化企業的轉型。當時為什么要對公司進行改制呢？

汪金芳：那個時候進行改制就是想做上市公司，為企業上市做準備。2010年5月就開始準備，我用自己的思維在做準備。當時我們有很多家企業，包括光纜光纖領域，當年政府有個號召要推廣光纖到戶，當時我們也參與其中，我們在北京中關村那邊有一家公司，叫作中纖偉業科技發展（北京）有限公司。此外，我還成立了一家工藝鞋廠（浦陽鎮是中國工藝鞋之鄉），這家鞋廠是由我妻子李愛芳在負責經營管理的，鞋廠對我們肯萊特的支持力度很大，在我們需要資金投入新產品、新技術研發時，鞋廠總是想辦法擠出資金給我們用。正是有了鞋廠的支持，我們的石油帶等新產品、新技術、新裝備的研發才能提前實現產業化的階段。當時我已經鋪開布局，那時候我也有投資經營房地產，只是投入不大，是別人經營我參股。當時我也有了投資公司，已經在做分散投資，因為那個時候融資還是比較容易的，大家都說不要把雞蛋放在同一個籃子里。但到最后出了問題的時候，我犯了幾個錯誤。例如，我們參股的公司在臨安有個樓盤，有幾十萬平方米的面積，我占5%的股份，當時只要抵押出去就是幾億元的資金。但是那個時候我的思維就很簡單，我想的是還要不斷投入進行研發。我這個企業后面的爆發力是很強，我還不如集中力量來搞，把主業做好，所以就退出了在房地產那邊的股份。退出股份之后，這筆資金用于研發在很短的時間內就花完了。所以我當時也是犯了一個錯誤，其他投資也都收回來了，用到研發和生產規模再擴大。再一個就是管理上失控，沒有建好管理機制。

采訪者：2010年的時候企業的規模和效益已經達到什么程度？

汪金芳：整體而言，我們在2010年兩個企業加起來已經達到七八千萬元的效益。因為那個時候我們的方針是，膠帶作為低端產品是為了占領市場，賺錢是要靠高端產品。前面提到的鞋廠是我們當時為了發展多元化產業，在準備成立集團時設立的。盡管鞋廠的經濟效益還可以，但畢竟屬于勞動密集型產業，進入門檻低，技術含量也比較低，鞋廠的整體技術及市場發展前景仍是有限。鞋廠和我們肯萊特傳動工業屬于兩種不同的產業，但鞋廠給我們提供了大量的資金支持，正是有了它的支持，才加快了我們新產品、新技術的產業化階段。所以說我當時的企業整體發展思路還是蠻清晰的。

采訪者：公司改制時，公司內部有沒有進行改革？管理層有什么變化？

汪金芳：當時是有一些改革。我們聘請了CEO、總裁，質檢、人力資源這些部門都有。

采訪者：當時還是以家族企業為主？

汪金芳：我一直信奉這樣的觀點：家族制管理和現代管理并不相互排斥。我獲得高級經濟師時的論文就是《家族制與現代化管理的有機結合》，我不否定家族制的作用，也肯定現代化管理的作用。2009年美國通用汽車公司破產，作為全球最大的一個企業，它的管理和體制非?，F代化，但是這么大的一個企業還是破產了。基于這樣的思維，我認為企業發展之初，家族制管理最有效，它是集權型和集約型的管理，能夠最大化地集中發展力量。這在企業發展之初是最好的，但是發展到一定的時候，現代化的管理要逐漸進入。我當時的思維是兩者融合，空降經理人學習家族制的管理經驗，家族制管理人員學習現代管理方法。因為早期創業的資深管理層，他們的創業經驗很重要，職業經理人要學習他們的管理經驗、技術經驗和產品質量管控經驗。那么現代化管理的人呢？他有新的思維，有現代型的創新思維，能夠把企業進行規范化管理，彌補一些家族制管理的不足。我們家族制的人員，我也是舉賢不避。但實際上呢，空降經理人和家族制的人員之間還是有一點水火不容?？战到浝砣素熑涡牟粡?，他今天到這里工作，明天也可以跳槽到別的地方。新的勞動法產生了之后，這些問題就更嚴重了。那些打江山的人就認為：“你這個小屁孩什么都不懂，你還來管我？”職業經理人就認為家族制的這些人不懂管理和現代企業的制度。盡管我在每一次會議上呼吁要相互學習，但是這個“雞皮”和“鵝皮”就是貼不起來。這是一個到現在都還存在的普遍問題，兩種文化融合不起來。盡管后來我引進了很多教練式的管理，還是不行，后面又引進手把手師傅式的管理，仍然不行。所以說一個企業要做好，的確是萬里長征，不是一朝一夕。

采訪者：產品研發和技術投入只是公司經營的一個部分。

汪金芳：對，不是說你的技術拔尖，你就所向披靡了。經營管理做不好，產品質量也會出現重大的問題。

采訪者：您能談談當時的企業員工嗎？肯萊特經營之初員工是來自當地，后來就基本上是面向全國招聘嗎？

汪金芳：對，我們2000年的時候就到全國招工了。我辦企業比較早，早期的企業也都是面向全國各地招工，包括我做羊毛衫廠的時候，我記得是1990年前后，都是到重慶那邊跟當地的青年組織團委交流合作，他們去對接工人，他們把大量的年輕人輸送過來。我很早就沒有這種地域觀念。

采訪者：您曾經主持修訂過很多行業標準，并擔任過全國帶輪與帶標準化技術委員會委員、摩擦傳動分技術委員會委員、同步帶分技術委員會委員，這些行業標準制定是否顯示了您與肯萊特在傳動帶行業當中的地位？

汪金芳：對，這點倒是肯定的，有很多的產品的行業標準是以我們的標準為依據的。例如，高負載大規格的傳動帶，我們制定的標準都是填補行業空白；石油行業皮帶、聯合收割機的皮帶，這些帶子都是我們制定的標準；有一些大型的工業皮帶，如4～6米長的那種帶子的標準都是由我們制定的。這些行業標準現在還在使用。2008年，我們全國帶輪與帶標準化技術委員會委員、摩擦傳動分技術委員會委員、同步帶分技術委員會委員、輸送帶分技術委員會的成立大會在蕭山舉辦。這次大會是我們肯萊特主辦，來自全國各地的上百家企業的代表來參加這次會議。

采訪者：您曾經獲得年度民營經濟的自主創新人物，也獲得過技術發明獎、蕭山區科技進步獎等獎項，這么多榮譽當中您最看重哪一份？

汪金芳：我覺得我最看重的是創新這方面的獎勵。2008年1月，中國石油和化學工業聯合會在釣魚臺國賓館舉行了全國化工行業技術創新大會，我們的產品被列入了十佳創新獎，當時是中國科協主席給我們頒獎。2010年，中國中小企業協會在成都召開的全國中小企業創新大賽，我們的產品也榮獲了創新大獎。

還有一次是在人民大會堂，頒發的整個化工行業的獎項，叫作優秀科技工作獎^[13]，當時獲獎的人有清華大學副校長、南京大學的教授，以及中國石油、中國石化的高級工程師，跟他們一起獲的獎，我感覺到我這些榮譽是實實在在的。其他的呢，如優秀企業家、經濟風云人物等這些都是虛的，我能得到別人也能得到，無非落到我頭上而已，因為人家要給你，那你不拿也不好。反倒是科技類、創新類的獎勵，是實打實的肯定。

采訪者：在中國經濟發展的過程中，國家和民眾對環保問題日益重視。全國人大環境與資源保護委員會的領導也曾到肯萊特視察，您也是要把企業向環保型企業轉變，那么您的企業在環保這一塊下了哪些力氣，有哪些行動？

汪金芳：環保這一塊我們花的力氣有點大。當時我們新工廠的建設，就設計了兩套水處理體系，實行了雨污分流。一個是污水，我們自己有一套污水處理系統；一套是雨水，雨水直接進入河流。我們內部有一個管理系統，若一個部門如果出現了污染問題，就要馬上找到污染源。水流出來的河流那邊我就要去看，如果有油污了，就馬上查，因為這條河是屬于整個工業園區，有時候不是我們負責的，但是我也一定要他們去檢查，公司相關部門必須得出結論，寫報告，是不是我們的原因，哪一個部門出問題，哪一個部門就受重罰，對工資也好，獎金也好，都罰得非常重，其他部門也要罰，都要罰。因為其他部門不罰的話，人家會覺得事不關己。我認為要聯動，各部門必須要聯動，不是你的部門出問題，你可以罰得低一點。還有一個監督機制，如果有人舉報了某某部門出現問題，舉報人可以不罰，但是如果看到了污染問題而不舉報，被監控系統拍下來，也要罰。我們有一次很冤枉，廠里很多化學產品的處理是需要化學試劑放進去之后起中和作用的，有一個員工那天疏忽了，他以為這次污水沒有什么問題，也是想替公司節約，但我從來沒有要在環保上節約，結果被環保部門抓到了，就偏偏那一次就抓到我了，就是那么巧。就那一次我罰得更厲害了。在整個設備的改造上面，我們幾乎是零排放，我們建有一套粉塵吸收系統，經過回收過濾，到最后出來的空氣一定很清新。污水也是經過處理的，我們一道一道地凈化，到最后一道基本上是清水，然后再回收，就這樣循環使用。整個工廠在環保這方面投入就花了幾百萬元。

采訪者：除了在污染治理、循環利用方面花了力氣，有沒有在淘汰落后產能方面開展行動？

汪金芳：有的，我們的設備不斷在更新，我們搬到新廠房的時候已經打算要淘汰一些陳舊設備。因為我們煉膠這一塊污染最嚴重，所以打算要投入幾百萬元把原先的一整套設備改造完畢。雖然從技術角度上講老設備完全可以達標，但我還是要主動更新。在環保這一塊上，我就已經有這種理念，就是不要被動地被檢查或被處罰，我們要主動地迎上去，因為這是一種趨向。十幾年前我就已經對內灌輸了這樣的理念，一個企業發展到一定程度的時候就是這幾個方面：一個是稅收，二是環保，三個是品牌，不去侵犯別人的知識產權，我們肯萊特是國內傳動帶行業首家申請和獲得國際發明專利的企業，在40多個國家和地區申請和獲得了發明專利。我們國家在發展經濟的同時要注重環境保護。但過去幾年偏偏忽視了環保，所以現在要重新狠抓環保問題。

采訪者：2013年，肯萊特公司創新板掛牌上市，當時是怎樣的一個情況？

汪金芳：當時全國各省成立股權交易中心，是比現在的三板還要低一板，算是四板。當時我們企業就被列入名單，是我去敲鑼的，因為我們的企業創新是屬于比較前沿的領域。當時浙江股權交易中心對我們這個企業信心還是蠻足的。我們自己也以為，如果在融資方面能夠走出困境，對我們企業未來的發展是有幫助的。

采訪者：股權交易之后，當時給企業帶來哪些利弊？

汪金芳：沒有多大的作用。為什么呢？真正的投資業，它所關注的一個是主板，一個是中小板創業板，主要就是這幾個方面。它對三板、四板基本上是沒有興趣。我這個企業最興旺的時候，就是2010年前后的時候，國際級的基金機構都來尋求介入。例如，國際級的基金機構，像德豐杰（Draper Fisher Jurvetson，DFJ）^[14]、柏融^[15]，還有浙江創投^[16]、萬向創投^[17]，當時對我們企業非常青睞。

采訪者：您剛才提到您在非洲那邊也有生意，在非洲哪些國家有投資生意呢？

汪金芳：當時尼日利亞的業務比較多，在博茨瓦納、加納都有生意往來。在尼日利亞，我們的產品是冒牌的最大受害者，當時在尼日利亞，我們的產品被大量地仿冒，我們都打算到尼日利亞去打假。

采訪者：自2008年開始，您在浙江財經大學設立了肯萊特獎學金，支持教育事業的發展；2014年，浙江財經大學邀請您為他們的兼職教授。當時您設立肯萊特獎學金的初衷是什么？

汪金芳：當時因為我們的企業也在創建一種文化，一種誠信的文化。企業在經營中也好，職員為人也好，職業經理人誠信道德建設也好，我以為在誠信方面是需要加強的，我自己也是這么做。當時也是蠻巧的，浙江財經大學的一個教授邀請我到他們學校去做演講，演講完之后，他們當時給我課費，我堅決不收，我覺得我作為一個企業家，去收一些費用的話太庸俗了。他們就提議把這筆錢作為基金獎勵學生，我非常贊同。這個基金成立以后，我每年注入一筆資金，主要用來資助一些比較貧困但品學兼優的大學生。他們學校的學生每年都有到我們企業實習的，我現在的企業中也有兩位浙江財經大學的研究生在實習。

采訪者：肯萊特公司在2010年蕭山浦陽當地慈善大會成立的時候也捐了不少錢，同時還與浦一村對接，共建新農村。在您看來，肯萊特公司參與慈善事業的初衷是什么？

汪金芳：我初衷是這樣的，我們受到政府與社會的支持，應該也要回報社會，這一點倒不是說好聽的話，而是真情實意。我一直在做一些簡單的扶貧工作，我們公司也有很多對接的單位，原先我也在中國關心下一代工作委員會（以下簡稱關工委）資助一些貧困學生。我們當時是屬于浦陽鎮的十強企業，政府對我們也有一些要求，當時是叫“留本冠名”，產生的利息要我們捐出去。2008年的汶川大地震，我們也捐了幾十萬元的資金給紅十字會。從這個意義上來講，我覺得一個企業，在自己努力的同時，也離不開社會、政府的大力支持，所以我們對政府的號召、對社會的幫扶都積極參與。

采訪者：您認為企業應該如何履行社會慈善的使命呢？

汪金芳：在這一點上來講，我有我的想法。我記得幾年前，西方國家發動了一次裸捐運動。當時我是反對裸捐，我認為企業對社會適當的捐款是對的。不過企業也好，包括個人也一樣，你首先要養活自己，才有能力去幫助別人。因為在我國，我們的企業還處在發展階段，我們還沒有那樣的能力，把全部的利潤都捐出去，我們得量力而為。西方國家已經發展到一定程度，他們的品牌就價值幾十億元、上百億元，但我們不能，不是說我們生意不好，適當對社會的捐助還是應該的。另外一個，就社會而言，每一分錢你都要用到實處，用到最需要人的手中，這才是我們捐款人的本意，不能中飽私囊，在這一點上來講，我們國家的確做得不太夠。

采訪者：您能談談對企業家社會責任的看法嗎？

汪金芳：企業家的社會責任，我認為首先最重要的是要把企業做好，救別人同時先要救自己。其次是力所能及地承擔社會責任。在十幾年前的時候，我就闡述了我的觀點：整個社會系統給了企業家一個很好的名譽，這是對經營企業的人最好的褒獎，但是作為一個企業家，必須要承擔的社會責任是什么？一是要養活自己；二是在幫助別人的時候，也要以身作則，不能對別人是專制，對自己是自由主義，在企業里面也要樹立正氣，不僅僅是我個人，個人做到了也沒用，企業要起帶頭作用，起榜樣作用。最后，我認為整個社會要形成一種正能量的潮流，我向來是這樣的觀點，盡管做企業的人是以金錢利益為目的，但是君子愛財，取之有道，正確義利觀必須要樹立。

采訪者：2013年，中共中央政策研究室原副主任鄭新立到肯萊特宣講黨的十八屆三中全會的精神。請問肯萊特是如何開展黨建方面工作的？

汪金芳：當時鄭新立主任是宣講黨的十八大新的產業政策和農村工作的政策。我們黨支部在建設方面，也走在前列。20世紀90年代我們就成立了聯合支部，周邊幾家小的工廠都在我們支部管轄之內。在發展新黨員和對黨員的要求方面，我們做得還是不錯的。其實我們對黨員員工要求非常嚴格，作為一個黨員，不僅僅要做好自己的本職工作，還要對周邊人群起帶頭作用。

采訪者：您是什么時候、在哪里加入中國共產黨？

汪金芳：我入黨是1992年，當時是在羊毛衫廠入的黨。2009年榮獲蕭山區優秀黨員稱號，也連續多年獲得當地政府授予的優秀黨員和黨員積極分子稱號。

采訪者：您認為黨建工作對民營企業的發展有什么促進作用嗎？

汪金芳：我認為是非常重要的。1990年前后，黨內、社會上是反對民營企業主入黨，至少是存疑。當時我記得很清楚，三個直轄市，北京、上海、天津，派了兩個副市長到農村去考察，考察黨建工作與鄉鎮企業對社會的促進作用、對中國經濟的促進作用?！度嗣袢請蟆愤€專門刊發了幾篇社論文章，講到了黨建工作。當時一些觀點認為民營企業就是資本家、是剝削階級，資本家和共產黨員的黨性是背道而馳。當時我們企業有一個人要入黨，本來我們也覺得是很簡單的事情，我們支部批準，到當地鎮一級黨委去報備就可以。但是上報到我們市里，蕭山當時撤縣設市，市委組織部就展開了討論，遇到了難題。后來中央就出臺了一些政策放開了這方面的限制。我記得1999年胡錦濤同志到浙江傳化集團^[18]來視察工作，當時就肯定了私營企業主可以入黨，所以當時我們的入黨申請第一時間就批下來了。我們中國大大小小的民營企業，少說也有上千萬家，少說也有幾億人在里面工作，如果說在黨建這一塊不能進入的話，多大的陣地就失掉了。事實證明那個時候的觀點是欠妥的，當然也好在有錯即改。

采訪者：2012年，您當選為蕭山區的政協委員，您在參政議政的過程中提出了哪些議案？主要關注哪些方面的問題？

汪金芳：我主要關注的是民營經濟領域。當時提出了幾個議案，首先，要加大對創新型企業的支持力度，因為我們國家在這一點上來講，的確做得不夠深入。原先國家對創新型企業，不分大小，不分好壞，只要你說是創新的，不管你是真的還是假的，都給你幾萬元、幾十萬元的資金。那么真正的創新型企業，它的投入是非常巨大的，幾萬元、幾十萬元只是杯水車薪，一點作用都沒有。真正創新型的企業得不到真正的支持，反倒是假冒的企業也能夠拿到這樣一筆資金，這樣一來，本身就很有限的資金沒有用到刀刃上去。當時那個提案也獲得了一個優秀提案，后來好像也拿到了全國政協的提案上去了。

其次，在民生方面我也提了一些建議，當時我也參與山林防火與新農村建設?，F在我們山林的綠化雖然好了，但是一旦發生火災之后沒法救。農村原始的森林開辟林道后，車可以上去，甚至必要的時候，可以開辟防火隔離帶。在閑暇的時候可以讓老百姓上山去踏青、去游玩、去體驗綠化的好處。另外，要加大對工程師、技術人員的培養力度，因為像西方國家，特別是德國，它最重視的就是工程師，而不是白領和管理層，工程師的待遇最高，而我們國家恰好相反。我們現在的“90后”“00后”基本上沒人去工廠。因此對技工的支持一定要加大，因為制造業才是我們的根，今年就更加體現了制造業工人的重要性，技術創新的重要性，中興事件差點把我們整個國家打敗。我以為真正意義上的合格政協委員、人大代表，應該提一些為政府、為社會去解決問題的較好的提案（議案）。