第三節 事業單位管理人員職業化的理論闡釋

探討事業單位管理人員職業化問題，一方面要從管理工作的特性入手，另一方面要從管理人員自身尋找。由此，本書的理論支撐選擇依據是從分工理論開始尋找管理成為工作的緣由；在對事業單位管理工作內容的評價上，將采用科學管理原理來解析；對于事業單位管理人員的發展用職業發展理論進行解釋。

一 分工理論與科學管理原理

分工理論是現代管理最為核心的理論，最初的分工產生效率的論斷來自亞當·斯密在《國民財富的性質和原因的研究》中的論述。后來的專業分工、管理職能分工、社會分工理論都深受其影響，在管理實踐中，以汽車制造業為代表的福特公司，也形成了以市場為導向，以分工和專業化為基礎的工業生產模式，這被稱為“福特主義”。^[18]分工是職業化的一個重要前提，職業化所帶來的效率和專業水平提升都是在分工基礎上產生的。用亞當·斯密的原話講：“勞動生產力上最大的增進，以及運用勞動時所表現的更大的熟練、技巧和判斷力，似乎都是分工的結果。”^[19]分工能提升工作效率和技能有幾點解釋：個人對工作內容和操作設備熟練程度的增加，削減了重新認知工作的時間；分工也可以減少由一種工作轉向另一種工作的時間損耗，同樣的人隨著分工勞作，必然能夠完成更多的任務量；通過不斷地重復學習和實踐，個人對特定工作內容的熟悉和對工作經驗的總結，比把注意力分散在許多事物上更能發現實現目標的便利方法，這些創新的工作方法，在制造業中體現為機械的發明創造，在非生產性勞動上體現為工作思路和方法的改進。^[20]

分工理論可以解釋生產性的分工，在學科知識的細分上也非常明顯。以管理學科為例，最初管理學是一門單一科學，現在已分為管理科學與工程，工商管理，農林經濟管理，公共管理，圖書館、情報與檔案管理等，這些一級學科下面又劃分了更為具體的二級學科。這些學科的產生隨著社會發展和分工的需要而產生。最初，分工理論也提及哲學分工和專業化的可能。亞當·斯密認為，哲學家或思想家的任務不在于制造任何實物，而在于觀察一切事務，所以他們常常能夠結合利用各種完全沒有關系的事物。隨著社會的進步，哲學和推想也像其他各類職業那樣，成為某一特定階級的主要業務和專門工作。此外，這種業務或工作也像其他職業那樣分成了許多部門。哲學上的這種分工，像產業上的分工那樣提高了技巧，節省了時間，各人擅長各人的特殊工作，不斷增加全體的成就感，而且大大豐富了科學的內容。^[21]

分工理論為管理人員職業化提供了一個重要的理論支撐，即無論是從效率提升還是從專業性的提高來看，分工所產生的直接影響是個人工作的熟練程度提高，這就有助于個人加深對工作的認識和理解。盡管亞當·斯密的分工理論能夠詮釋大多數生產效率提升的原因，但在分工的范圍上并未對其加以限制，即不是所有類型的工作都可以通過分工來提升效率，亞當·斯密的分工更多的是技術的分工，而在缺乏技術，或者是流程簡單的工作中，分工所帶來的積極效果并不明顯。分工可以看作對工人工作的安排、工作流程的分解包辦，這種安排降低了工人對全流程的認識，工人只能被動、機械地接受管理命令，這樣不利于員工積極地參與全面的質量管理。因此，管理人員的職業化要考慮管理工作性質、內容以及市場問題，它比一般生產性勞動更特殊。正如亞當·斯密所講，由于分工起因于交換能力、分工的程度，因此分工總是受交換能力大小的限制，市場要是過小，那就不能鼓勵人們終生專務一業。^[22]

科學管理原理追求管理工作效率。科學管理原理的重要價值不僅在于幾項圍繞效率的原則性解釋，還在于提出“管理為誰”的問題，即管理的主要目標是使雇主和員工財富實現最大化。雖然雇主和員工之間有利益分歧，但在科學管理原理下二者的矛盾不是根本矛盾，還具有一致性。只有實現雇主財富最大化才可能實現雇員財富最大化，反之也是如此，而財富最大化，只能是生產率最大化的結果。^[23]

科學管理原理關注效率低下的根本原因。提升效率需要解決工作中磨洋工現象。磨洋工有兩個根源，一是人的天性使然的“本性磨洋工”，一般人都會選擇松散的工作態度和方式以利于自己休息，只有在特定壓力或動力下，例如標桿榜樣作用、自我良知發現、監管壓力等，才會選擇快速的工作節奏；二是“故意磨洋工”，即由于人際關系錯綜復雜而形成的一種工作態度和方式，這一現象出現在各種不同的管理制度中，而且是員工深思熟慮后的結果。在計時工資制度下，“懶散松懈”思想不斷蔓延。^[24]解決這一問題需要改造傳統管理的方法。傳統“積極性加激勵”的原則^[25]選擇把所有題目留給員工個人處理，員工的精力和時間全部用在了具體的操作層面，縱然有一定的知識水平、能力，或者良好的學習習慣，也沒有時間和精力去思考專業知識。^[26]

與傳統依靠激勵工人的積極性來提升效率不同，科學管理制度通過四項原則^[27]在盡可能大的范圍內采用一致性的方式調動員工積極性，以全力建構良好愿景，讓個人充分展現能力，進行創新。在科學管理原理下，除了員工方面的改進外，管理者需要承擔前所未見的新職責。諸如負責員工已有知識的匯集整合與分類，制定制度以規范和提升日常秩序的合理性。也正是員工積極性的發揮與管理人員新職責的有效契合，最終讓科學管理比過去的管制更加有效。^[28]而正是管理者新的職能的提出，讓管理工作的內容開始豐富起來，管理者從原來的監督者轉變為工作任務的參與者和分析師，由于管理內容不斷豐富，需要挑選合適的管理人員并且通過培訓管理人員，管理工作更科學，也符合泰勒的邏輯。

管理人員的職業化的一個核心在于管理工作效率的提升，僅僅靠工作熟練程度的提高和員工經驗的總結不足以形成有效的工具以促進工作效率的提升，這就需要借用職業化的標準。但管理科學的教育標準容易讓人陷入“經驗主義”的困境，管理人員職業化需要在此有所突破，正如泰勒所講，在摸索各種規律時各類行業面臨很多類似的問題，在教育概括人的習慣和能力后，人們通常會依照邏輯歸類并探索和定義原則，以找到解決問題的最佳方式和方法。科學管理原理并非經驗之談，是協調而非分歧，是合作而非個人主義。^[29]

二 職業發展理論

任何人力資源計劃和開發系統都在力求使組織與個人相匹配，以實現組織和個人的共贏與發展。職業發展理論的本質其實在于聚焦個人與組織在一段時間中的相互作用。職業發展理論認為，一個組織成功與否，取決于能否吸引和保留相關領域的“有效”人員，為其設置可行的發展通路，以及將他們的活動成果整合的一種管理方式。^[30]其分析的主要框架鎖定在特定社會和文化中的組織和個人的動態匹配中（如圖2-2所示）。

個人的生活所面臨的種種問題可以劃歸納為三個重要的類型，即個人生命性問題、家庭問題和職業問題，三類問題形成了自己的周期，它們部分由自然屬性定義，部分由文化準則定義。所以，個人生命性周期包括成長、一個人能力的全面發揮和不可避免地走向死亡的端點階段。家庭周期包括生育、子女的教育和發展以及使他們達到獨立生活的目標。職業周期包括一個人的學習，對一個職業或組織的生產性貢獻和最終的退休。職業發展理論雖然認為三個周期存在交叉和相互影響，但是職業周期的許多壓力和機會不受個人或家庭的控制，它們來源于社會需要的定義、經濟機構和制度、教育和職業機構形成的傳統和政策是組織自身用人政策。^[31]

圖2-2 職業發展理論分析框架

資料來源：轉引自〔美〕E.H.施恩《人力資源計劃和開發：一個基礎模型繪制》，載《職業的有效管理》，仇海清譯，生活·讀書·新知三聯書店，1992，第5頁。

在職員制度改革和管理人員職業化問題上，我們探討的核心是圍繞個人的第三個周期，即職業周期，如何建立穩定、持續的個人發展秩序的問題。就職業的概念而言，從組織和個人角度分析，產生了外職業和內職業兩個概念。^[32]內職業是就個人而言，是個人自己的職業通道，即客觀的外職業的主觀面，內職業更多地注重所取得的成功或滿足的主觀感情。在內職業中，人們力圖使工作事務與他們的其他需要，家庭義務和個人活動取得均衡。外職業是就組織而言的，努力為雇員在組織的作業生命中確立一條有所依循的、可感知的發展通道。它包括職業提供的主要層面或等級，職業暗示的地位階梯以及職業從事者共同的職業道德規范等。

職業化就是職業發展過程與結果的代名詞。一個新員工從入職到退休需要暢通的發展通道，在此過程中不斷提升職業化水平。總體上看，組織中職業變動的通道包括三個：第一是職位的垂直升降，即垂直的維度；第二是向組織的核心靠近（伴隨著職位上升，一般也會靠近核心，但也存在明升暗降的情況）^[33]；第三是不同部門之間的輪崗，即水平的維度。狹義地講，真正能夠有助于提升職業化的應是個人沿著一條專門的通道垂直地提升，而后兩類職業的流動即使是建立在合理的制度之上，也不利于個人職業化水平的提升。但是從廣義上來說，建立暢通的橫向流動通道有助于工作豐富化，有利于個人找到適合自己的工作崗位，也有利于職業化。在事業單位，管理人員職業發展的關鍵在于設計或拓展縱向通道，職業化研究的一個核心也在于合理的職級設定。

職業錨是個人與環境適應的結果，形成于生命早期，“潛伏”于內心，對職業選擇發揮一系列驅動和制約的功能。如果個人步入尚不能滿足需要或使個人價值觀折中的處境，那么個人會轉而進入某種更和諧的環境。事業單位管理人員的職業化問題的研究是在個人對工作有一定認知基礎上的研究，從個人職業發展角度看，這反映了個人結合自己才干和組織環境的匹配過程，有助于解釋事業單位管理崗位和專業技術崗位輪換的現象。職業錨突出了個人完整的自我觀中的動機、價值觀和能力的逐步整合，更重要的是反映了被發現的能力和才干^[34]。這也是相比于期望理論、需求理論等，更有助于解釋職業發展問題的關鍵所在。在職業錨的類型中，施恩突出了技能型和管理型的比較。以技術能力為錨位的個人圍繞他們的能力區調整自己的職業，他們通常毫不含糊地回避將他們從這些區域移開或把他們推上全面管理的情景，其主要成長是技巧在不斷提高，而不是等級地位在大幅上升。他們的成功更多地取決于他們是自身領域的專家帶來的反饋和這些區域日益增多的挑戰性工作，而不是提升或金錢獎勵本身。以管理為職業錨的人將管理本身作為最終目標，具體的技術工作和職能工作僅僅被看作通向更高、全面管理層的道路上的必經階段，他們看到在更多職能區域展現能力的必要性，但沒有一個區域能贏得他們的承諾。管理型的人在分析能力、人際能力、感情能力三個方面的組合非常恰當，這三方面能力的結合成為管理人員成功的決定因素。^[35]

管理人員和專業技術人員構成了事業單位兩大用人主體，通常又以專業技術人員占多數。現實中，具備一定權力的管理崗位面臨專業管理類和專業技術類工作人員的競爭。對于哪類人群更應勝任領導性質的管理工作無法從合理性和成效上給予簡單的判斷。但對于同時承擔兩類性質工作的人員來說，自己對哪類工作更為認同反映了個人職業錨的定位問題，一些具有專業技能的人認為自己的工作以專業技術為主，而非以管理為主，盡管自己在時間成本上更多投向了管理任務。同時承擔兩類性質工作現象的出現也反映出事業單位組織發展和員工發展規劃不協調，更透射出職業變動和現有人事制度的沖突，這影響到各類人員的職業發展。

從職業初期、中期和末期三個簡單階段分析職業發展周期，可以發現職業化問題的重點在于職業初期和中期。人們在每種職業中都存在一種從初學者變為某個專門領域的貢獻者的內在邏輯，這種專門領域反映出一個人在早期職業階段日益純熟和深化的具體技能。無論是工程師還是財務專家，職業初期都可以被看作通過施展相當熟練的技能，得心應手地干自己正在干的事情和做出貢獻的這樣一個時期，職業中期所面臨的一個主要問題是，一個人要決定他的長期貢獻是繼續施展這些技能，還是以這樣或那樣的方式將其“通用化”，它可以擴大自己的專家角色，也可以進入行政和管理領域，從根本上改變自己的角色。^[36]

并非所有人都將工作和職業看作生活的全部內容，把晉升看作成功的唯一尺度。更加重視工作與生活的均衡成為一種趨勢。成功也日益被定義為充分施展個人的全面才干，不僅僅是對工作單位，而且是對社會、家庭和自我。無論是何種偏好，合理的制度安排、適當的激勵都是應該具備的。事業單位管理人員職業化的理想設計是從組織層面設計好一套有助于管理水平提升、管理價值得以體現的現實制度，就管理人員自身而言，則是讓具備管理職業錨的人回歸管理本位，把技術錨型的人導向專業技術崗位。