- 解密阿里“戰略三板斧”(《商業評論》2019年7月號)
- 商業評論
- 1279字
- 2019-11-25 18:12:38
門店“種”出外賣生意
2016年,良品鋪子組成了一支三五人的小團隊,圈定武漢吳家山地區的7家門店,著手試點外賣業務。事實上,早在2014年,良品鋪子就專門招募了配送員,負責將商品送到顧客指定的地點,后來因為與更專業的美團、餓了么等本地生活平臺合作,這個當初被稱作“落地配”的項目才退出了良品的歷史舞臺。
嘗試外賣業務最直接的原因,是良品鋪子洞察到消費者越來越依賴手機,由此催生出對休閑食品的新需求:一方面是對零食的即時性需求,想要吃的時候最好能立即吃到;另一方面是“懶癌”泛濫,“即便我們的店就在顧客辦公室的對面,他也不愿意過條馬路,就要我們給送”。韓唯這樣描述“依靠消費者懶來做生意”的情形。
然而,從公司角度來考量,外賣業務其實有著更深層的探索價值。
三種形態的結合落地 “外賣業務的嘗試,其實是和公司的戰略目標相關的。”良品鋪子高級副總裁趙剛說。在良品的戰略愿景中,公司未來將呈現三種形態:技術型、平臺型、內容型。
技術型,是指良品鋪子要構建強大的技術力量以實現數字化運營。平臺型是指良品每天與顧客交互而形成的龐大的流量入口,“目前我們積累了近5,000萬會員,每天線上有50萬人次的訪問,高峰時能達到70萬,線下有約30萬訪問人次”。圍繞越來越多的會員,良品以“吃”為核心,可以將產品拓展到零食以外的品類。在這個過程中,良品鋪子與顧客的交互就是內容,“不論是對話、圖文或者視頻,都越來越考驗我們的內容生產能力”。
基于這樣一個戰略目標,良品鋪子組建了一個新業務項目組,在吳家山地區的7家門店開始了各種新業務的嘗試,旨在探索未來公司的三種形態如何結合,并在門店落地。據趙剛介紹,當時他們專門開了一個微信賬號,不斷編寫內容與消費者進行連接,同時也擴充了產品品類,增加了水果業務、進口產品等。“總之就是做了各種嘗試。”而外賣業務正是良品鋪子在顧客需求中發現的。
從手工單到系統對接 最初,試點門店的外賣接單靠的是手工方式。店長的手機里下載一個美團或餓了么的外賣呼叫系統,但與后臺系統并沒有打通。這就可能出現許多“碰巧”的事兒,比如顧客在App上下了芒果干或辣鴨脖的單,剛巧店里就賣完了。
即便如此,7家門店試點下來的成績卻驚人的好:不到一周的時間,7家門店的外賣訂單量達到100多單,而當時單店的日均單量也就100多。
試驗一段時間后,良品鋪子認為業務單量證明了顧客對外賣的需求很大,于是由新業務和電商部門抽調精英組成新業務實踐小組,將外賣業務正式立項,劃歸新組建的全渠道事業部。
與此同時,良品鋪子擴大了外賣業務試點門店的范圍,讓更多的門店通過實踐檢驗流程是否順暢、系統能否支撐前臺業務。
移交“主權” 在經過近1年的試驗期后,2016年10月,良品鋪子將外賣業務的經營權和管理權正式交給了門店事業部。趙剛解釋說:“這時候,系統打通了,流程也規劃好了,并且在一部分門店運行得很成熟了,公司就開始把這套業務模式復制到全國的門店。門店是外賣業務規模化復制的載體,下發到門店事業部,就能把它變成業務指標,讓各個門店按照統一標準執行。”
目前,良品鋪子門店外賣業務的訂單量占線下單量的10%,年銷售額接近5億元。趙剛十分看好這項新業務的前景。