在工作中，迎著問題去探索

沒有問題就是最大的問題。任正非一直倡導華為人要勇于實踐，在工作中多思考，發現改進之處。也就是說，要在實踐中懷著探索之心不斷發現問題，改正問題，視每一個問題為一次改進的機會。

從疑問出發去判斷和思考

麥肯錫公司顧問大島祥譽說：“愿望只能給予我們美好的精神體驗，卻無法驅動我們思考，疑問才能驅動我們去判斷、去思考。”在大島祥譽看來，每個人要想在工作中獲得成功，就必須學會從疑問出發。

王勇鋒2003年入職華為。初入公司時，他所在的部門是“深圳共享中心”，日常工作是處理國內駐外辦事處的費用報銷。

由于當時還沒有員工自助報銷系統（SSE），因此需要先由業務人員填寫報銷電子流，經主管審批后，再由會計人工錄入ERP并付款，事后辦事處再定期將報銷單寄回深圳總部，由總部會計進行檢查和匹配。報銷流程煩瑣且緩慢。

王勇鋒每天重復著錄單、審單的工作，并與一線員工爭論，備感枯燥，感覺學到的知識一點都用不上。每一次出現差錯后，王勇鋒心里就有很深的挫敗感，懷疑自己的能力。幸虧他的導師每次都細心地向他講解問題和方法，并不斷地鼓勵他。心態平和后，王勇鋒的工作效率提升了很多，但他并不滿足，于是開始思考如何優化工作中反復出錯的問題，如電子報銷單未與ERP集成，需要手工錄入。于是王勇鋒利用自己在IT方面的優勢，開發了一個Excel宏，在IT人員的協助下，實現了報銷單的IT工具錄入，這極大地提升了部門效率，而王勇鋒也成了部門骨干。隨后，他主導了SSE優化項目，并被外派到羅馬尼亞實施共享項目。

我們必須明白，工作中的問題就是優化點，琢磨多了，就能發現提升質量和效率的方法。而一點一滴的進步，最終將換來我們職業生涯上的飛躍。

涂望成于2000年加入華為，從事單板元器件表面貼裝技術（SMT）工作。SMT高精度貼片技術是單板制造的核心，而飛達供料的質量直接決定物料的取料精度和貼片精度。當時型號為8MM的飛達無法保證高精度供料，若整體更換，成本過高，這讓涂望成和其他設備工程師都非常頭疼。涂望成嘗試改進，前前后后做的試驗不下40次，袖口竟磨出一個洞，可是問題依然沒有頭緒。

周末，涂望成把工衣帶回去清洗，并用備用紐扣巧妙地蓋住了小洞。這時，他突然受到了啟發：這個方法可否“移花接木”到飛達上呢？經過試驗，飛達的精度得到了大幅提升。就這樣，單價1塊錢的“壓鉚螺母”代替了5000多元一個的備件，不僅成功解決了問題，而且延長了備件的使用壽命。同事們認為這是最便宜、可靠、徹底的方案。

不論是涂望成還是王勇鋒，都善于在工作中積極思考，就工作中出現的問題進行探索，并能夠從工作環境和生活中獲得解決問題的靈感。

在現實工作中，很多人不愿主動思考問題和解決問題，卻總是質疑公司或領導的決策，導致團隊執行力低下。

在京東的一次戰略會議上，劉強東信心滿滿地宣布公司將投入巨資建立物流派送體系，這也意味著京東在很長一段時間內要負債經營。一名高層管理者馬上站起來反對，他的理由也很充分，尤其是“京東作為互聯網公司不能做物流這樣的重資產”的觀點，得到很多參會人的點頭贊同，甚至有些人覺得劉強東這是在“玩火”。

劉強東卻平靜地說：“京東自建物流配送體系是我的決定，我今天不是來和大家商量的，而是通知大家，請大家依照執行。”隨后，他看著那名高層管理者說：“這位先生，我請你來不是要你證明我的決策是錯誤的，我請你來是要你把我的決策落實到位、執行到位！如果有困難，你要想辦法完成。”一星期后再開會時，大家發現這名高層管理者的位置已被他人所取代。

如今京東已成為一家可以與阿里巴巴相抗衡的企業，這在很大程度上憑借的就是客戶每天23:00前下單，第二天上午京東就能將貨品送到的物流配送體系。

帶著疑問去現場觀察事物

麥肯錫公司教導咨詢顧問要時時刻刻帶著疑問去觀察事物，去展開思考，以便獲得最接近問題本質的答案。華為人也像麥肯錫公司的咨詢顧問一樣，注重實踐，注重從現場出發，從而不斷成長。

2006年3月，王君（化名）接手第一個改善項目。當時的主流產品是接入網室外柜，機柜與主板、模塊、電源的連接靠螺釘固定，有的機柜需要多達上百顆螺釘，并常常出現漏裝、松動等問題，是市場投訴比較集中的問題之一。

為了解決這個問題，王君每天去制造現場蹲點，這是他從日本精益導師那里學來的，第一步就是“現場現物”。

早上7:30王君就到達機柜安裝現場，生產線加班他也加班。經過半個月的觀察，他統計出一個現象：95%以上的螺釘漏裝、錯裝問題是由新員工造成的，而老員工則能將事情一次做對。帶著疑問，王君把觀察的精力投入在老羅身上，他已經連續26個月保持零缺陷了。經過對老羅的每個作業步驟和細節進行觀察，王君發現他每做完一個環節，都會用手指著機柜，做到眼到、心到、手到和嘴到。

然而，這個方法雖好，可操作性卻比較差。于是，如何以老羅的方法為基礎，固化成可快速推廣的措施，成為王君思考的課題。

一天中午，王君在食堂吃飯，看到新聞里中學生做選擇題時用到的卡板，可以很方便地填涂答案，又快又準確。王君的思路一下被打開，他做了一個卡板的工裝。經新員工試用，效果果然很好，大大地減少了螺釘漏打的問題。然后，王君又開始思考如何確認螺釘是否牢固的問題。通過進一步觀察老羅作業，王君發現了其中的訣竅，并對卡板工裝進行了改造。

經過綜合觀察和試驗，王君等人正式將作業方法標準化，使新員工也能快速上手，并且保證了質量，從而使市場投訴率大大降低。

王君的經歷告訴我們，盡管有些問題的解決有賴于數據與資料，但不如深入現場了解事實情況來得透徹。很多時候，解決問題的方法只能從親身實踐中得來，只要堅持不懈地立足于現場，就可以掌握其中的訣竅。

任正非強調，實踐再實踐，尤其是對剛剛走上工作崗位的員工來說非常重要。唯有實踐后善于用方法、理論進行歸納總結，才會有飛躍性的提高。為了實現優化管理，華為要求干部必須深入一線參加實踐，沒有管轄基層工作經驗的員工，不能擔任科級以上干部，沒有與部門相關的專業與業務實踐經驗的員工，不能擔任部門經理。

用問題驅動行為

面對問題，積極行動，并解決問題，這不僅體現著一個人的勇氣，也是一份擔當。現代管理之父彼得·德魯克認為：“一個人越好，他犯的錯誤就越多——因為他會努力嘗試更多的新東西。我永遠不會提拔一個從不犯錯誤，特別是從不犯大錯誤的人擔任最高層的工作。否則，他肯定將成為一個工作平庸的管理者。”這也給企業管理者以啟示，要抱持寬容的態度對待員工在解決問題或創新工作中的失誤。

華為在問題管理上持開放包容的態度，一直倡導問題驅動行為，要求每個人都投入一線實踐中，用經驗提升自己。具體到單一問題，華為人通過從結果入手，分析過程的不合理之處，并對應原有的目標，探求潛在的和已暴露的問題，同時尋求解決方案。

2013年6月，曾超從財經規劃部調任CAPEX管理部，負責公司資產管理。

公司80多萬件固定資產全部掛在員工名下，員工除了本職工作，平均每人還要管理三四件資產，但資產不斷流動，員工很難管理。每年的盤點工作往往要耗時半年，即便如此也不能完全掌握資產情況，每年資產丟失、盤虧等直接損失約為300萬美元。曾超意識到，這種依靠人海戰術的資產管理方式效率低、成本高，必須找到更有效的管理方法。帶著問題，曾超與國內同行公司、顧問公司、美國研究所等進行了交流和討論，但找不到特別有效的管理手段。一次與人談起資產管理，對方說：“你們為什么不試試物聯網？”這為他打開了思路。

2013年下半年，曾超和項目組開啟了資產物聯變革之路，幾經努力找到了由A公司生產的物聯產品原型。這款產品具備自動、實時和遠程管理三大“殺手級”特性，但也存在一些“硬傷”，如標簽體積太大、使用場景有限、電池設計壽命太短等。曾超希望A公司能夠改進產品并降低價格，但談判并不理想。曾超意識到，華為必須建立統一的產品技術標準，才能引入更多合作伙伴，最終提升產品品質和降低采購成本。在研發部門同事的努力下，產品技術標準逐步被制定出來。經過多次澄清與對標，終于有三家公司愿意嘗試生產。2014年下半年，產品終于交付，產品性能提升了1/2，體積縮小了2/3，成本下降了3/4。

截至2017年，物聯網絡已覆蓋公司18.6萬項固定資產，這意味著一張覆蓋公司全球固定資產的網絡基本成形。

曾超和項目組以問題為切入點，不等不靠，積極尋求解決方案，實現了公司龐大資產管理的優化。只有懂得在工作中迎著問題去探索，準確把握解決問題的路徑，才能找到解決方案，進而有效地改善工作質量，提升工作效率。