重視問題，并主動去發(fā)現(xiàn)問題

有些時候，問題需要人們主動去發(fā)掘才會顯現(xiàn)出來。對于華為人而言，業(yè)務(wù)關(guān)注什么，他們就去做什么；業(yè)務(wù)沒有關(guān)注的，他們也要預(yù)先關(guān)注，以便發(fā)現(xiàn)問題，提前發(fā)出預(yù)警或做出改善。

為什么我們常對問題視而不見

經(jīng)常聽聞一些管理者抱怨員工對問題視而不見。準(zhǔn)確地說，這是由于每個人對問題的認知存在水平上的不同。如果一個人對工作中的問題欠缺認知，不能做到深刻理解，勢必會妨礙他有效地發(fā)現(xiàn)問題。

日本質(zhì)量管理大師今井正明在其著作《改善》中寫道：

我仍能清楚地回憶起20多年前我的第一次銷售拜訪經(jīng)歷。在結(jié)束為期5年的日本生產(chǎn)力中心（美國）的工作后，我開始了管理咨詢師的生涯，躊躇滿志地拜訪潛在顧客。

第一個拜訪對象是日本露華濃公司。從露華濃（紐約總部）的一位執(zhí)行官那里，我了解到東京方面的管理者需要得到一些幫助。于是，當(dāng)時仍是咨詢行業(yè)新手的我，魯莽地闖入了總經(jīng)理辦公室。在自我介紹時，我開門見山地說：“對于你們在日本存在的問題……”那位美國經(jīng)理毫不客氣地打斷了我：“我們在日本沒有任何問題。”訪問就此結(jié)束。

自那以后，我開始變聰明了，不再討論顧客的“問題”，而是討論“能帶來改進的機會”。

人的本性決定了他們其不想承認自己有問題，因為承認問題就意味著承認自己的失敗和弱點，就像今井正明所拜訪的美國經(jīng)理一樣。對問題視而不見的現(xiàn)象，也存在于華為，華為內(nèi)部也在不斷地進行反思。華為某期的《管理優(yōu)化》刊載了《如芒在背》，作者將客戶對華為人的批評真實地敘述了出來。

我對你們的工作很不滿意。以后見到你們公司領(lǐng)導(dǎo)我也會和他們說，你們對待產(chǎn)品的態(tài)度不好。

10號開通業(yè)務(wù)之后，服務(wù)質(zhì)量不斷下降，我們提出來之后直到20號才來人解決！總是我們先向用服人員要原因，用服人員找你們，你們不來，再通過辦事處、市場部施加壓力，你們再推兩次，才過來。

即使是小企業(yè)的報告，一般也會加蓋印章，但你們的報告連落款也沒有，誰來對這份報告負責(zé)？

你們可以關(guān)在家里搞開發(fā)，但同時要對市場上應(yīng)用的所有產(chǎn)品負責(zé)。在實驗環(huán)境下沒有檢測出問題，不等于在網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下也不會出現(xiàn)問題。我們的需求不一樣，不同的機型可能給你不斷發(fā)異常消息，發(fā)不符合國標(biāo)的消息，這些不是你們在家里拿著本子，一項一項地測，一項一項地打?qū)︺^就能檢測出來的。

……

筆者作為當(dāng)事人聽了上述怨言，感覺如同傷疤被揭開一樣。對于工作中暴露的大量問題，員工未能及時察覺，甚至還不以為然，而這一切，其實客戶都看在眼里。在現(xiàn)實工作中，我們常常會遇到兩類問題，即“看得見的問題”和“看不見的問題”。所謂“看得見的問題”，是指一些已經(jīng)發(fā)生的、顯而易見的事情；而所謂“看不見的問題”，則是指那些需要抱著懷疑的態(tài)度深入研究后才能發(fā)現(xiàn)的問題。

前者多是一些“情況如何”的發(fā)生型問題，后者則包括“如何做才能更好”的探索型問題、“正常情況下，將來會發(fā)生什么事情”的預(yù)測型問題，以及“如果某項條件改變，將來會發(fā)生什么事情”的假定型問題。

對于“看得見的問題”，我們要做的工作是探究問題產(chǎn)生的原因，從中找出適當(dāng)?shù)慕鉀Q方法，并采取措施以防止類似問題再次發(fā)生。對于“看不見的問題”，我們則需要運用系統(tǒng)思考的方法，從不同的事件中找出其中的聯(lián)系，從各種微小的變化中發(fā)現(xiàn)真正的問題及其產(chǎn)生的根源，從而找出解決辦法，并采取措施從根本上解決問題。

不要等待命令，做需要做的事

2015年，任正非在《致新員工書》中強調(diào)，工作中要有主動性，去做需要做的事，而不是等著別人要求自己做事。

聰明的職場人會看到問題就是機會，是提升自己、證明自己的捷徑，從而在工作中，總是主動去發(fā)現(xiàn)問題，把握先機。

2014年，華為巴西代表處法務(wù)經(jīng)理Marcelo Pan榮獲公司金牌個人獎。Marcelo加入華為之后，無論是從事稅務(wù)籌劃還是文檔管理，都將專業(yè)影響力發(fā)揮到極致，為公司在巴西的合規(guī)經(jīng)營保駕護航。社會保險金（INSS）屬于社保稅，是巴西主要的勞工權(quán)益保障之一。過去由于多方面原因，華為巴西代表處沒有及時使用自己的社會保險金信用證（INSS Credit）抵扣應(yīng)交的INSS，而是直接向稅局繳納現(xiàn)金，這讓華為交了大量的“冤枉錢”。

Marcelo率先發(fā)現(xiàn)了這個問題，決定從稅局要回已繳納的稅金，但難度很大。連續(xù)兩個月的周末，Marcelo和外部律師一起查閱了裝滿200多個大紙箱的文檔，找出了150多份華為巴西代表處退稅的關(guān)鍵證據(jù)。最終，總計從稅局退回了3000萬美元的稅款，大大地改善了子公司的現(xiàn)金流狀況。

對于這件事，Marcelo認為，其實很多籌劃工作并不是領(lǐng)導(dǎo)直接安排的，但是看著公司向稅局交了大量“冤枉錢”，自己感到十分心疼。強烈的責(zé)任感使Marcelo主動站了出來。自2005年以來，Marcelo率先發(fā)現(xiàn)多個稅務(wù)籌劃中的問題，如特別關(guān)稅籌劃項目、進口環(huán)節(jié)商品服務(wù)流通稅（ICMS）計稅基數(shù)調(diào)整項目等，并積極推動這些項目的整改落實。由他主要參與的重點稅務(wù)籌劃項目中的大部分已經(jīng)得到落實，累計受益超過1億美元。

坐在座位上等待上級指出問題，是一件十分愚蠢的事情。任正非說：“我們是聘你來工作的。但更重要的是，聘你來是為了公司的最大利益，而隨時隨地需要運用你的思考力和判斷力并采取行動的。”

華為財務(wù)代表鄭燕（化名）剛開始工作時，接到合同就例行公事般進行審核。有一次，前方市場發(fā)來的某個產(chǎn)品報價單漏報了一個重要網(wǎng)元配置，業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)問她為何沒有這項配置時，她回答說自己不熟悉，因此無法進行配置審查。領(lǐng)導(dǎo)教育她：“作為產(chǎn)品的財務(wù)代表，如果不知道產(chǎn)品的基本配置關(guān)系，如何能把好最后一道關(guān)呢？”事后，鄭燕進行了總結(jié)：財務(wù)代表不能被動地滿足業(yè)務(wù)線的需求，而應(yīng)充分了解一線項目信息。隨著對業(yè)務(wù)理解的進一步加深，她發(fā)現(xiàn)商務(wù)測算不只是測算成本那么簡單，還需要對一些報價內(nèi)容把關(guān)。在以后的工作中，鄭燕不再被動等待，而是主動完成那些需要完成的事情。

華為業(yè)務(wù)部門提出，IMS在2009年的任務(wù)是實現(xiàn)當(dāng)期盈利。鄭燕認為要實現(xiàn)盈利，就要管理損益表，而業(yè)務(wù)動作如何體現(xiàn)到損益表中？這些問題都需要產(chǎn)品線財務(wù)代表給出解答。鄭燕開始摸索，當(dāng)她學(xué)習(xí)了任正非在財經(jīng)體系人員座談會上的講話后，明白了如何把業(yè)務(wù)動作體現(xiàn)在損益表中。

解決了這個問題，她又開始關(guān)注其他相關(guān)事項。鄭燕發(fā)現(xiàn)，2009年前4個月，固定核心網(wǎng)的銷售還未完成計劃的一半。于是她主動關(guān)注這一項異常，分析了往年的歷史數(shù)據(jù)，再結(jié)合當(dāng)年的預(yù)測，發(fā)現(xiàn)風(fēng)險很大。她馬上向上級匯報，并提出了自己的建議。

鄭燕積極主動地關(guān)注業(yè)務(wù)，發(fā)現(xiàn)了隱藏的問題，消除了潛在的風(fēng)險。在問題隱而未現(xiàn)前解決問題，是華為人關(guān)鍵的職業(yè)素養(yǎng)。

面對問題，必須積極行動起來，在實踐中改善和提升。俗話說：“紙上得來終覺淺，絕知此事要躬行。”知易而行難，而行動是最重要、最有用的。不但個人如此，國家也是如此，因為“空談?wù)`國，實干興邦”。

將問題放在看得見的位置

20世紀(jì)50年代，豐田生產(chǎn)方式的創(chuàng)始人大野耐一提出“將工作中發(fā)現(xiàn)的劣質(zhì)產(chǎn)品放在所有人視線所及之處，絕不可隱藏起來”的要求，并且在豐田工廠強力推行。

當(dāng)時，人們普遍認為出現(xiàn)劣質(zhì)產(chǎn)品就等于技術(shù)不過硬，一旦出現(xiàn)劣質(zhì)產(chǎn)品，工人們便會習(xí)慣性地將其藏匿起來。故而，無論大野如何強調(diào)“不要隱藏劣質(zhì)產(chǎn)品”，員工們都不會心甘情愿地去做。

某天，大野到工廠視察生產(chǎn)情況，工人們都在聚精會神地埋頭工作。突然，大野大聲喊道：“這是怎么回事？”生產(chǎn)小組組長趕忙跑過來。大野指著一些被藏在角落的不合格半成品大聲訓(xùn)斥：“為什么要藏起這些不合格品？我已經(jīng)說過無數(shù)次——一旦出現(xiàn)不合格品，就立刻停止生產(chǎn)，并把它們放到通道中，為什么你們不按我的要求去做？”大野反復(fù)強調(diào)“不要隱藏不合格品，要將它們?nèi)糠旁谕ǖ乐校屗腥硕伎匆姟保ιa(chǎn)線長給予了處分。

為什么大野耐一固執(zhí)地要求員工們將劣質(zhì)產(chǎn)品放在所有人都可以看見的位置呢？通常情況下，在出現(xiàn)劣質(zhì)產(chǎn)品時，人們往往會考慮“隨后再處理”，然后習(xí)慣性地把它們藏在某個角落里。由于沒有及時采取措施，人們會在不知不覺中重復(fù)著同樣的問題，造成了巨大的浪費。

這也提醒我們，發(fā)現(xiàn)問題后要積極給予關(guān)注：一方面應(yīng)通過記錄、上報等方式告知他人，避免損失擴大；另一方面應(yīng)將其主動納入自己的日常工作之中，謀求改進。

楊凌（化名）是華為上海研究所的會議室管理員。在一次部門述職會議上，會場音量特別小，無法正常交流，導(dǎo)致會議中斷并進行排查。這件事使楊凌意識到，會議室管理也是一個大問題。

于是，楊凌主動向技術(shù)專家請教會議室設(shè)備的管理經(jīng)驗，并搜集各種會議場景中可能出現(xiàn)的問題，制作了統(tǒng)一簡潔的“會議室故障FAQ”。只要對照FAQ，與會員工基本上就能夠自己解決各類常見問題。同時，對于會議室不夠用的問題，楊凌也采取了重點需求優(yōu)先保障等排序措施，將會議室資源共享，實現(xiàn)使用價值最大化。

目前，華為上海研究所的300間會議室只需要6個人進行管理。

與華為、豐田的員工類似，麥肯錫公司的管理咨詢顧問向來重視主動發(fā)現(xiàn)問題，并且在實踐中總結(jié)出發(fā)現(xiàn)問題的四點原則。

第一，解決問題的原點在于發(fā)現(xiàn)問題的存在。所謂發(fā)現(xiàn)問題的存在，就是發(fā)現(xiàn)企業(yè)期待的狀況與現(xiàn)實狀況之間的落差。麥肯錫公司的管理咨詢專家建議，最好是在感覺到期待狀況與現(xiàn)實之間存在落差時就采取措施，防止不良情況進一步惡化。

第二，問題必須靠自己找出來。在企業(yè)中不乏這樣的員工，他們認為問題應(yīng)該由別人發(fā)現(xiàn)。被動接收問題并被問題牽著走的工作態(tài)度并不可取，一個積極解決問題的人必然也是一個主動發(fā)現(xiàn)問題的人。

第三，自己能力范圍內(nèi)的問題，才是“能夠解決”的問題。也就是說，在某些情況下，員工具有“大格局”，能夠發(fā)現(xiàn)問題，但以一己之力無法解決問題時，需要將問題上報給上司，通過其他力量和途徑解決問題。

另外，麥肯錫公司的管理咨詢顧問還總結(jié)出發(fā)現(xiàn)問題的六種思考方式，用于幫助大家發(fā)掘問題，如表1-1所示。

認真思考和回答上述問題，有助于時常提醒自己保持敏感的狀態(tài)去發(fā)現(xiàn)問題，避免給企業(yè)造成不良后果。麥肯錫公司顧問高杉尚孝指出：“問題未必是別人給你的，必須自己主動發(fā)現(xiàn)問題，并設(shè)定課題。”這也是一個優(yōu)秀的職場人必須具備的職業(yè)技能之一。