正視問題，而不是抱怨和逃避

在問題管理中，僅僅能發現問題還遠遠不夠，還必須正視問題，認識到解決問題是每個人必須履行的責任。

人性中存在一個弱點，就是經常將問題歸結到他人身上，認為別人是問題和麻煩的制造者，而自己只是無辜的受害者。企業是一個大系統，系統中出現問題，沒有誰會是幸運者。做一個圍觀群眾，對企業來說，本身就是很大的問題。

推脫和敷衍只會將問題放大

我們要認識到“自己就是問題的根源”，如果自身沒有問題或者在自己的環節將問題徹底解決，便不會出現糟糕的局面。

在華為，一些員工在處理問題時認為問題不大，或是認為問題難以改正，就有意無意地放過了。然而，如果問題不能及時解決，就會如滾雪球般越滾越大，為公司帶來巨大的隱患。

2010年8月5日，馬來西亞電信公司首席執行官向華為公司董事長孫亞芳發了一封郵件。這封醞釀已久的投訴信，讓華為看到了客戶的失望和無奈。

之后，華為針對“馬電事件”的調查報告指出：“各自為戰，根本未意識到客戶的期待和自身承擔的責任，更沒有意識到要給客戶交付一個可支撐IPTV業務的寬帶網絡。同時，對項目的復雜性、項目之間的關聯等問題未能深究和驗證，尤其是項目與客戶組織匹配和組織調整、運營商的運維流程……”

許多華為人對待客戶的態度不斷發生變化，只求盡快結束項目。調查此事的高層管理者曾回憶道：“不聽客戶反映問題，以自我為主，總是想說服客戶接受我們的產品。”“我見了六位客戶，客戶對我說，你們的人現在見我們一次，教育我們一次。”

有些人主動意識不強，“雖然項目組內交付人員都很努力，但都只想管自己的產品，不想管別的，抵觸情緒較高”。“部分產品方案很粗糙，各產品內部對接測試不夠，現場工程實施過程中問題不斷”。部門與部門之間相互指責對方的方案，而不是商量如何解決問題。客戶有時會驚訝地問：“為什么你們和其他廠商對接沒問題，而你們自己的設備之間卻對接不通？”

華為的內部調查發現，獲取項目后，前方產品經理提交了關于“局端/終端設備功能需求”的原始記錄（OR）單。OR單明確指出測試用的單板不支持光性能監測（OPM）功能，但在答復OR單時卻沒有將這一信息寫進去。在項目進行過程中，一線產品經理更換，新任產品經理根據合同下了老版本訂單，而具備此功能的單板還在公司庫房中。在BRAS項目標書中，ATM自動探測子特性被丟失，導致終端用戶投訴。經過調查發現，工作交接過程中，這項需求再三被遺漏。

“馬電事件”在華為內部造成了極大震動。就事件本身而言，各個部門在簽合同、交付的過程中沒有正視客戶反映的問題，反而一味推脫、敷衍，甚至有些人都不知道存在哪些問題。對問題的忽視導致了馬來西亞電信公司首席執行官親自投訴的局面。這次事件也讓當時處于高速發展期的華為少了一分興奮和自豪，多了一分沉重和思索。

別輕易說“這不是我的問題”

工作交叉、重疊、責任不明，這些都是導致問題無法有效解決的重要原因，很多職場人士因此輕易地將責任推給他人，或者怪罪于組織管理工作做得不徹底。

華為分布在全球的大大小小的項目不計其數，遇到的問題也是紛繁蕪雜，這就需要依靠眾多項目組成員發揮主觀能動性，爭取一點一點地克服困難、解決問題。

2009年2月，李明嘉（化名）參與某產品版本的開發支持工作。產品版本開發初期，讓他印象深刻的是，在環境實驗室，設備因溫度出現異常，大家圍著溫箱分析現象、查寄存器，最后拿出“這不是我的問題”的證據。這讓測試的人員搞不清楚該把問題單給誰。當產品開發過程中出現問題時，大家都有一套擺脫“嫌疑”的辦法。這種“各自躲避問題”的做法給產品開發造成了很多困難，最直接的表現就是暴露的大量問題找不到原因，產品開發無法順暢進行。

隨著項目的進行，大家覺得這樣做會導致產品版本永遠無法研發成功，加之個別積極分子的帶動，團隊成員很快形成了凝聚力。例如，當時輸出功率異常的問題頻發，大家很快就排除了功放、軟件導致問題的可能性，經過多次摸索，發現原因是首次使用時盲插連接存在不穩定性。在產品結構開發最艱難的時候，一名女員工經常加班到深夜，一次又一次手工將設備拆了又裝、裝了又拆，這也讓項目組其他成員為自己當時的推脫行為深感汗顏。

漸漸地，李明嘉再也聽不到“這不是我的問題”的聲音了。一次，研發辦公樓G2的溫循環境出現嚴重惡化，問題指向功放模塊。為了避免延遲發貨，射頻、中頻、邏輯、軟件的同事全都集中在現場，一個問題一個問題地反復分析，一根線一根線地排查，最后終于找到了原因。6月底，產品終于順利通過了驗收，并完成了Y國重點項目的發貨任務。

經過這次磨煉，該項目組成員認為最大的收獲就是實現了心態上的轉變，即永遠不要輕易說“這不是我的問題”，永遠不要遇事推諉。通用電氣公司前首席執行官杰克·韋爾奇曾經說過：“在工作中，每一個人都應該發揮自己最大的潛能，努力工作，而不是耗費時間去尋找借口。”

在華為，一切都是以客戶為中心，以市場為導向的。客戶或公司一線上交問題后，后方的支援團隊必須無條件配合解決。對問題責任人定義時，華為強調即使這個問題不在你的職責范圍內，但當你是第一個接收此信息的人時，你就是第一責任人，必須擔負起推動這個問題得到解決的責任。為此，任正非在內部講話中強調：“如果一個人不能承擔起這樣的責任，評價勞動態度的時候團結合作這一項就不合格，獎金就扣減25%。”具體到實踐中，如果客戶投訴時你成為第一投訴人，即使不在你的職責范圍內，但只要你認真把問題傳達下去，表明你在盡力做好這項工作，就可以得12.5分。如果你還盯住問題解決者“是否答復了對方”，那就是盡心的干部，就能夠得25分的滿分。如果問題投訴到你這里，你卻將其束之高閣，沒有向下傳達，那么你就是既不盡心也不盡力的干部，這個考核項目就是零分。

立即執行，及時解決問題

在公司中，有一部分人雖然心里對“正視問題”理解得非常透徹，但在行動上卻總是拖泥帶水，缺乏立即執行的熱情，因此難以保證解決問題的時效性。正視問題卻不行動，實際上體現的也是一種消極應對的態度。

“為客戶服務”是華為存在的唯一理由！這不僅是一句口號，也是一種認知，更是十幾萬名員工的心聲，并將最終落實在每一位華為員工的具體行動上。

2011年9月，邵華（化名）擔任南美南地區部首席財務官，負責幫助巴西市場扭虧為盈。1998年，華為進入巴西市場，開始“野蠻生長”。由于沒有完整的運營支撐體系，因此產生了巨大的錯誤成本，如常見的爛賬存貨、票賬無法核對等。剛到巴西時，面對種種問題，邵華內心很焦灼。但時間不等人，他意識到自己必須馬上行動起來。邵華一方面深入調研，另一方面多次進行務虛研討，在不斷的摸索和積極的行動中，找到了解決問題的一攬子方案：打造具有核心競爭力的端到端的綜合運營體系。

邵華雖然是南美南地區部首席財務官，但面對變革的問題時，職責發生了很大的變化。之前他更多關注的是會計、經營管理及業務BP等書面性工作，在巴西則擔任聯合變革項目組組長，深度參與各類變革問題，不再局限于財務方面，哪里有需要，就到哪里去。

邵華剛到巴西時，正值客戶投訴的高峰期。當時華為在巴西一年開出十幾萬張發票，高峰時有200多人負責開票，但錯誤率居高不下。這也導致了客戶退票、華為多交稅等問題的發生。如何提升開票的準確率和效率成為邵華亟待解決的問題。為了理順和疏通流程，邵華把各個部門負責人召集起來，利用每個星期五上午的時間開會研究如何提升從訂單到開票這一流程的能力。

在邵華及其團隊的積極行動下，變革流程逐漸疏通，端到端供應能力不斷提升，困擾“華為巴西”多年的問題也迎刃而解。

遇到問題，除了深入調查、發現問題的真正原因，還需要立即著手解決。若處理過程中出現困難，再想辦法調動資源聯合作戰。華為強調“狼群”精神，面對困難時，可以征求他人意見，積極聯動，通過群體智慧和力量解決問題。

馬云曾經總結道：“阿里巴巴能夠成功，是因為阿里人堅信成功總是偏愛那些肯在第一時間付諸實踐的人。”華為人也是如此。