沒(méi)有問(wèn)題就是最大的問(wèn)題

正如“任何企業(yè)都存在問(wèn)題”一樣，企業(yè)中的任何個(gè)體也都存在問(wèn)題，從“外行”到初級(jí)入門者，再到專家……始終存在可待提升的空間。

問(wèn)題意識(shí)對(duì)人們的決策、行為具有重要影響。不僅是華為人，許多職場(chǎng)人士也是依靠問(wèn)題驅(qū)動(dòng)下一步行動(dòng)的。另外，提出問(wèn)題本身就是一個(gè)思考的過(guò)程，一個(gè)管理者如果不能提出問(wèn)題，就意味著他喪失了對(duì)危機(jī)的感知能力。

盲目樂(lè)觀的背后是隱患

在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，一葉障目的現(xiàn)象比比皆是。每個(gè)人都可能出于自己的專業(yè)理解、經(jīng)驗(yàn)積累而盲目樂(lè)觀，導(dǎo)致故步自封。早年，在華為引入IBM公司的集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)（IPD）模式進(jìn)行變革時(shí)，就有一些資深的華為人認(rèn)為，我們自己探索出的經(jīng)營(yíng)理念、管理模式已經(jīng)非常好，根本不需要改革。言下之意，從IBM公司導(dǎo)入的流程體系反而會(huì)影響其工作效率。

蘇格拉底說(shuō)，知道得越多，才知知道得越少。然而，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，有這樣清醒認(rèn)知的人還是太少。正如當(dāng)初的華為人一樣，每個(gè)人都基于自己的經(jīng)歷和感知建立起一個(gè)看似完美的世界。

KDDI是日本第二大電信運(yùn)營(yíng)商。2008年，華為經(jīng)過(guò)努力，獲得了KDDI體系審核的機(jī)會(huì)。審核的結(jié)果直接影響華為公司在日本市場(chǎng)的發(fā)展前景。來(lái)料檢驗(yàn)（IQC）是此次審核的第一個(gè)環(huán)節(jié)。當(dāng)時(shí)，華為剛剛通過(guò)英國(guó)電信的嚴(yán)格認(rèn)證，ISO 9000、TL 9000、ISO 14000、OHSAS 18000等證書齊全，并且，2008年4月接到KDDI審核認(rèn)證的通知后，華為人為IQC做了充分準(zhǔn)備。所有人都自信滿滿，相信很快就會(huì)通過(guò)審核。

2008年7月，華為迎來(lái)了KDDI對(duì)IQC的第一次審核。審核負(fù)責(zé)人是KDDI體系、質(zhì)量方面的專家福田先生。

然而，福田一進(jìn)門就指出了問(wèn)題：“為何一年中有兩次測(cè)試沒(méi)有達(dá)到濕度的要求？”面對(duì)福田的質(zhì)疑，華為方負(fù)責(zé)人李挺解釋道：“在95%的時(shí)間里是能滿足要求的。”“不能是95%，而是100%。”福田說(shuō)。福田提出的高要求讓李挺心里發(fā)虛，他心想：怎么可能做到100%？溫度可以用空調(diào)控制，那濕度呢？

8S審核是福田關(guān)注的另一個(gè)重點(diǎn)，李挺詳細(xì)地向其講解了8S如何管控，但福田卻從褲子口袋中拿出一副白手套和一個(gè)手電筒。在眾人的注視下，福田戴著白手套擦了擦柜子底部的地面，拿出來(lái)一看，全是灰。他又站在凳子上，擦了擦柜子頂部，也全是灰。再拿手電筒一照，柜子里依然全是灰。隨后他又打開(kāi)一個(gè)辦公桌的抽屜，里面的工裝、文件、書擺放得亂七八糟。

原來(lái)準(zhǔn)備好的地方，福田一個(gè)都沒(méi)看，這讓站在一旁的李挺和同事們一臉茫然。與歐美客戶的關(guān)注點(diǎn)不同，日本客戶更關(guān)注管理過(guò)程的細(xì)節(jié)。

在隨后的審核過(guò)程中，福田也發(fā)現(xiàn)了很多問(wèn)題，華為的工程師不停地解釋這些都是符合國(guó)際或業(yè)界標(biāo)準(zhǔn)的。第一次審核完畢后，福田丟下93個(gè)不合格項(xiàng)，返回日本，并回復(fù)說(shuō)：“華為質(zhì)量水平不行，而且華為的工程師太驕傲，很多問(wèn)題都認(rèn)為自己是對(duì)的，不夠謙遜。”客戶走后，很多人都沒(méi)反應(yīng)過(guò)來(lái)，到底是哪里出了錯(cuò)？

這次的結(jié)果猶如當(dāng)頭一棒，敲醒了華為人，使他們意識(shí)到，華為在ESD管理、8S管理、現(xiàn)場(chǎng)精益管理等方面與客戶的要求還相差甚遠(yuǎn)。原本的自信也被自我反思所替代：自認(rèn)為沒(méi)有問(wèn)題，是因?yàn)檎驹谧约旱牧?chǎng)進(jìn)行審視，若能換個(gè)角度重新評(píng)估，也許就會(huì)發(fā)現(xiàn)存在的問(wèn)題。

這一點(diǎn)，中國(guó)的部分企業(yè)需要丟掉速成的幻想，可以學(xué)習(xí)德國(guó)人的一絲不茍和日本人的踏踏實(shí)實(shí)。只有認(rèn)真務(wù)實(shí)，不斷解決問(wèn)題、改善作業(yè)流程和工作標(biāo)準(zhǔn)，才能真正成長(zhǎng)為一流的企業(yè)。正如任正非在面向新員工的講話中所強(qiáng)調(diào)的，華為要造就一批業(yè)精于勤，行成于思，有真正動(dòng)手能力、管理能力的干部。

透過(guò)表象看到本質(zhì)

沒(méi)有什么事情是無(wú)緣無(wú)故發(fā)生的，一切事情的發(fā)生都有其原因和必然性。換句話說(shuō)，世界上任何現(xiàn)象都是作為原因的結(jié)果而存在的，有什么樣的原因就有什么樣的結(jié)果。

但是，在工作中能夠透過(guò)表象看到本質(zhì)的人卻很少。抓住問(wèn)題的關(guān)鍵是很難的，這就要求解決問(wèn)題的人或是做出決策的人，必須具備仔細(xì)觀察、勤于思考的習(xí)慣和能力，能夠透過(guò)表象看到本質(zhì)。

世界上第一個(gè)億萬(wàn)富翁、被稱為“石油大王”的約翰·戴維森·洛克菲勒，年輕時(shí)在一家石油公司工作。

初入石油公司，由于既沒(méi)有學(xué)歷也沒(méi)有技術(shù)，洛克菲勒便被分配去檢查石油罐蓋有沒(méi)有自動(dòng)焊接好。這是整個(gè)公司里最簡(jiǎn)單、枯燥的工序，公司里的人都說(shuō)這是3歲小孩也能做好的工作。洛克菲勒對(duì)自己的工作非常負(fù)責(zé)，他從不偷懶耍滑。每一次，他都會(huì)認(rèn)真觀察罐蓋的焊接過(guò)程。時(shí)間久了，他發(fā)現(xiàn)每當(dāng)焊接器滴落39滴焊接劑之后，一個(gè)罐蓋的焊接工作就可以完成。然而，在計(jì)算過(guò)觀察到的每滴焊接劑的滴量之后，他發(fā)現(xiàn)只要38滴焊接劑就可以將罐蓋完全焊接好。

經(jīng)過(guò)多次觀察，他確定自己計(jì)算的結(jié)果是正確的。因此，他開(kāi)始著手研究只滴38滴焊接劑的焊接器。經(jīng)過(guò)反復(fù)測(cè)試、試驗(yàn)，洛克菲勒最終研制出“38滴型”焊接器。使用這種焊接器焊接的石油罐蓋，質(zhì)量和原來(lái)的一樣，但是比原先節(jié)約了1滴焊接劑。就是這一滴焊接劑，一年就可以為公司節(jié)約5萬(wàn)美元的開(kāi)支。

大多數(shù)人都能夠很容易地檢查出石油罐蓋有沒(méi)有焊接好，但是未必看得出39滴焊接劑中所隱藏的問(wèn)題。正如日本著名管理學(xué)家大前研一所說(shuō)：“會(huì)發(fā)生某種現(xiàn)象，一定有原因。但是懶得找原因，只以現(xiàn)象做判斷，這種判斷絕不會(huì)是正確的。”

2000年，華為成立資料開(kāi)發(fā)部，整理出6本涵蓋技術(shù)、安裝、操作、維護(hù)、運(yùn)行、驗(yàn)收方面的資料。2005年，資料增加到34本。

“全”的問(wèn)題解決了，是否意味著萬(wàn)事大吉、沒(méi)有問(wèn)題了呢？當(dāng)然不是。隨著華為向海外擴(kuò)張業(yè)務(wù)，“資料不完整”又成了公司的一大問(wèn)題，于是資料開(kāi)發(fā)部聯(lián)合服務(wù)部、市場(chǎng)部整理出113本資料，使體系更加全面。

8年中進(jìn)行兩次資料清單升級(jí)，之后是否就可以高枕無(wú)憂了呢？資料開(kāi)發(fā)部主動(dòng)進(jìn)行客戶調(diào)查，得到了以下幾方面的反饋。

客戶T說(shuō)：“操作指南太專業(yè)，資料沒(méi)興趣看下去。”服務(wù)工程師A說(shuō)：“資料太多了。”開(kāi)發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理B說(shuō)：“資料至少要精簡(jiǎn)50%。”基層資料項(xiàng)目經(jīng)理C說(shuō)：“需要交付的資料太多了，工作越來(lái)越累，質(zhì)量難以保證，但因發(fā)布有齊套性要求，無(wú)法裁減。”

資料開(kāi)發(fā)部并沒(méi)有被資料的全面性所迷惑，而是更加注重用戶的感知調(diào)查。在進(jìn)一步的工作優(yōu)化中，他們積極轉(zhuǎn)變視角，做到“為用戶寫資料”，而不是“為產(chǎn)品寫資料”，在資料建設(shè)中努力幫助用戶完成任務(wù)，發(fā)揮實(shí)際價(jià)值。

由此可見(jiàn)，沒(méi)有問(wèn)題只是一種表象、一種自我麻痹。只有貼近現(xiàn)實(shí)，親自感知，才能不斷地發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，做出準(zhǔn)確的判斷。在面對(duì)問(wèn)題時(shí)，我們還需要用嚴(yán)謹(jǐn)理智的思維，分析清楚問(wèn)題發(fā)生的因果關(guān)系，進(jìn)而避免被事物的表象所迷惑。

在不斷嘗試中探尋問(wèn)題

在精益管理中，人們都會(huì)強(qiáng)調(diào)問(wèn)題就是機(jī)會(huì)。以“精益改善”聞名的豐田公司提出了“改善永無(wú)止境”的口號(hào)，這意味著有源源不斷的問(wèn)題等待著人們?nèi)グl(fā)掘、去改進(jìn)。

任正非說(shuō)：“面對(duì)發(fā)展需要，面對(duì)管理問(wèn)題，如果討論清楚了，我們可能就不會(huì)死，即延續(xù)了我們的生命。怎樣提高管理效率，我們每年都會(huì)寫一些要點(diǎn)，這些要點(diǎn)可能對(duì)我們的工作有所幫助，只要每個(gè)人都改進(jìn)一點(diǎn)，我們就前進(jìn)了。”

2012年8月，呂廣鋒入職華為。2013年某版本軟件發(fā)行，呂廣鋒發(fā)現(xiàn)該軟件安裝后無(wú)法正常運(yùn)行，當(dāng)日直到22:00，大家還在定位修改代碼。呂廣鋒沮喪地說(shuō)：“今天又要熬到凌晨2:00了。”他問(wèn)自己：“難道不能讓平臺(tái)編譯更快速、高效一點(diǎn)嗎？”

想到這里，他立即動(dòng)手改善，最終將構(gòu)建時(shí)間從90分鐘減少到50分鐘。呂廣鋒心里有一點(diǎn)得意，但很快他又給自己提出了更高的要求。然而，經(jīng)過(guò)一次又一次嘗試，他仍然沒(méi)有找到提速的方法。但他并未罷手，改善的念頭一直留在心底。一次，他在無(wú)意中獲得了靈感，將構(gòu)建時(shí)間從50分鐘減少到30分鐘，速度比一年前快了不少。

就到這里了嗎？呂廣鋒陷入了反思。2014年，華為推出了加速服務(wù)器，但對(duì)呂廣鋒所在部門的工程加速效果并不明顯。于是他開(kāi)始尋找開(kāi)源解決方案。功夫不負(fù)有心人，他找到了一款工具，部署后可以使構(gòu)建速度降到4分鐘，但加速度不穩(wěn)定。呂廣鋒繼續(xù)翻閱國(guó)內(nèi)外相關(guān)資料，并對(duì)該工具進(jìn)行了二次開(kāi)發(fā)，最終解決了加速速度不穩(wěn)定的問(wèn)題。

能既高效又省錢嗎？呂廣鋒剛完成改善，又對(duì)自己提出了新的要求。他又開(kāi)啟了新的探索模式。一天，他發(fā)現(xiàn)了一個(gè)工程加速的契機(jī)，便決心進(jìn)行開(kāi)發(fā)，編寫了2000多行的腳本，最終使整個(gè)工程的加速時(shí)間降至4分鐘，既提升了效率，又降低了成本。呂廣鋒也因此獲得了部門的“金網(wǎng)絡(luò)”獎(jiǎng)。2015年，呂廣鋒又創(chuàng)新性地解決了平臺(tái)構(gòu)建中間件體積巨大的難題，并使平臺(tái)構(gòu)建時(shí)間降至1.5分鐘。

由此可見(jiàn)，越深究，可改善的問(wèn)題也就越多。當(dāng)我們無(wú)法找到問(wèn)題時(shí)，何不嘗試采用不同的方法呢？在一次、兩次的嘗試中，總會(huì)發(fā)現(xiàn)另一個(gè)錯(cuò)誤或自己不滿意的地方，然后再嘗試。通過(guò)不斷深入探究或者不斷嘗試以獲得改進(jìn)，就會(huì)使自己的能力與知識(shí)水平得以提升。

豐田公司前任董事長(zhǎng)張富士夫曾說(shuō)：“我們最重視的是確實(shí)執(zhí)行與采取行動(dòng)。我們尚未了解的事情還很多。”豐田公司將問(wèn)題改善視為一項(xiàng)重要的工作能力，并依此構(gòu)建了一系列的問(wèn)題管理方法，且融入企業(yè)的精益管理工作中。這樣的管理理念不僅影響了華為，而且對(duì)中國(guó)大部分企業(yè)來(lái)說(shuō)也是非常有益的。