制定抑制措施，防止問題再擴(kuò)大

問題發(fā)生后，需要采取正確的應(yīng)對策略，即防止已發(fā)生問題擴(kuò)大化。基于這個思路，在第一時間給出抑制措施是最好的選擇。

將問題與內(nèi)外部環(huán)境隔離

問題發(fā)生后及時停止手上工作，對正在執(zhí)行重要任務(wù)的人來說是一個困難的選擇。但在《哈佛商業(yè)評論》的一次采訪中，豐田當(dāng)時的首席執(zhí)行官渡邊捷昭談及公司的態(tài)度是這樣對待這類問題的：

我們意識到可能將系統(tǒng)延伸得過長。我們必須使流水線上的問題更加明顯化，如果問題始終被隱藏，它們最終將成為現(xiàn)場管理中的嚴(yán)重威脅。如果每個人都能看出問題所在，那么我就不會感到恐懼，自然也會恢復(fù)信心了。因為一旦問題明顯化，即使我們沒有事先提醒人們?nèi)绾稳ソ鉀Q這些問題，他們也會絞盡腦汁地尋找良好的解決對策。

事實(shí)上，作為精益生產(chǎn)的鼻祖，豐田早年的做法是非常令人敬佩的。當(dāng)生產(chǎn)線上發(fā)生問題時，每一位線上的工人都可以拉下“安燈線”，并提醒管理者和其他員工當(dāng)前產(chǎn)品存在缺陷。豐田采用這種方式將產(chǎn)品問題與生產(chǎn)線前后端隔離，防止問題進(jìn)一步擴(kuò)大。事實(shí)證明，在問題發(fā)生后果斷停止工作活動，隔離問題是最佳選擇。

2008年4月，馬來西亞HSBB項目發(fā)放標(biāo)書，其中的光纖接入（FTTX）標(biāo)書中有支持OPM功能的條款。但當(dāng)時華為公司還沒有開發(fā)出該功能，得知消息的項目組卻并沒有在意，認(rèn)為研發(fā)成功是早晚的事，便同意了條款。

項目簽下來后，一線產(chǎn)品經(jīng)理提交了關(guān)于“局端/終端設(shè)備功能需求”的OR單。一線和機(jī)關(guān)行銷業(yè)務(wù)部、研發(fā)等部門知道測試板不支持OPM功能，但在答復(fù)OR單時未把這一情況寫進(jìn)去。如此一來，無法滿足客戶需求的舊板件成了“標(biāo)準(zhǔn)器件”。2009年9月，一線產(chǎn)品經(jīng)理更換，新任產(chǎn)品經(jīng)理根據(jù)合同按部就班地下了15個站點(diǎn)的老版本的訂單。2009年12月15日，不具有OPM功能特性的1000塊板件發(fā)往馬來西亞，兩周后具有OPM功能的單板才被研發(fā)出來，但并沒有被運(yùn)往客戶現(xiàn)場。2010年年初，產(chǎn)品經(jīng)理仍然沒有更改配置編碼，繼續(xù)按原配置編碼下了第二批1000塊老板件訂單。同時，用戶終端的MODEM需求沒有被跟蹤處理，發(fā)貨的4500臺MODEM也不具備OPM功能。

2010年7月，F(xiàn)TTX開始安裝測試，測試中，OPM功能的問題終于浮出水面。雖然項目組早在幾個月前就已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了這個問題，但沒人敢說出來，包括對客戶。當(dāng)客戶看到檢測結(jié)果時，問題已經(jīng)十分嚴(yán)重，對方憤怒不已。雖然根據(jù)客戶的新訂單，華為終于發(fā)出了新的具有OPM功能的MODEM，但沒有OPM功能的一些終端早已發(fā)放到了用戶手中，只能挨家挨戶地更換。當(dāng)時客戶的首席技術(shù)官抱著頭，兩分鐘沒有說話，兩眼通紅，表現(xiàn)出極度失望的情緒。

在這次事件中，我們看到一線、機(jī)關(guān)和研發(fā)多次錯失了阻止問題繼續(xù)擴(kuò)大的機(jī)會，直至危機(jī)爆發(fā)，讓華為在馬來西亞電信市場陷入險境，同時失去了客戶的信任。當(dāng)年，華為EMT在馬來西亞電信項目討論會上曾指出：“問題其實(shí)并不可怕，可怕的是我們面對問題的態(tài)度。我們必須有正確的面對問題的態(tài)度，必須找到解決問題的正確方法，問題才會越來越少。”

提出應(yīng)對問題的對策

在將問題隔離后，還應(yīng)積極提出對策。然而有些人由于忙碌、能力和資源不足、不愿擔(dān)責(zé)等原因，將隔離后的問題置于一旁。這不過是將問題掩蓋起來，根本不是對待問題應(yīng)有的態(tài)度。

華為在項目管理中也是經(jīng)歷了各種各樣的情況后，才逐漸建立起問題處理模式的。華為人在問題的初始階段便采取臨時措施，并且盡可能快地給出最終的解決方案。

針對2009年馬來西亞電信項目交付中的重大問題，華為高層經(jīng)過反思，認(rèn)為整個參與團(tuán)隊缺少提供端到端的解決方案的能力。于是公司給出對策，從總部抽調(diào)各個產(chǎn)品線的技術(shù)專家，組成馬來項目首席技術(shù)官辦公室，并明確了首席技術(shù)官組織在當(dāng)?shù)芈涞兀约笆紫夹g(shù)官負(fù)責(zé)人選拔與培養(yǎng)的問題。首席技術(shù)官辦公室下設(shè)版本控制組、需求分析組、網(wǎng)絡(luò)設(shè)計組，聯(lián)合作戰(zhàn)打通相關(guān)解決方案問題。很快組建首席技術(shù)官組織這一對策發(fā)揮了作用，對發(fā)往一線的各產(chǎn)品版本實(shí)現(xiàn)了有效控制。

同時，華為組織各業(yè)務(wù)部門之間及部門內(nèi)部互相交流和學(xué)習(xí)，并且取得了良好的成果。例如，BRAS項目組成員對BRAS所涉及產(chǎn)品的原理、組網(wǎng)、故障定位的認(rèn)知都有了進(jìn)一步提升。

華為高層在馬來西亞電信事件后，積極給出解決問題的對策。雖然這是華為的一次重大質(zhì)量事故，但最終還是得以解決。也正是這一事件，使華為從組織層面開始重視客戶問題，建立起了客戶問題快速響應(yīng)機(jī)制。這樣，當(dāng)再發(fā)生問題時，華為高層、業(yè)務(wù)部門、項目組總能夠在第一時間調(diào)配各路專家、人員商討如何解決問題。

李國鋒是華為西非地區(qū)部及尼日利亞賬實(shí)相符變革推行責(zé)任人。當(dāng)時，站點(diǎn)是賬實(shí)變革的第一現(xiàn)場。在變革推行過程中，他發(fā)現(xiàn)分包商總是喜歡把問題放大，許多郵件中反饋的問題與現(xiàn)場出入很大，導(dǎo)致真正的問題沒有被挖掘和解決。

一天，某分包商的項目經(jīng)理向他抱怨華為的要求太多，變革太多，很難搞清楚不同要求之間的關(guān)聯(lián)。李國鋒立即拜訪了分包商的總經(jīng)理，對方也反映華為要求多，導(dǎo)致無法了解究竟是哪個施工隊沒有按要求完成任務(wù)，只好把所有人批評一遍。

李國鋒意識到，自己在向分包商傳遞要求方面存在問題，有點(diǎn)本位主義，總是通過施加管理壓力維持高績效，缺少從執(zhí)行者的角度自下而上地看待變革。李國鋒認(rèn)為這個視角才是區(qū)域變革推行者的出發(fā)點(diǎn)。在找到根本原因后，他開始與項目組、分包商一起商討對策。李國鋒提議，以站點(diǎn)為維度，實(shí)現(xiàn)信息流歸一。李國鋒的提議得到了大家的認(rèn)同。經(jīng)過一個月的討論，終于設(shè)計出兩個創(chuàng)新方案：首先，以站點(diǎn)為維度，實(shí)現(xiàn)賬實(shí)相符與集成交付作業(yè)平臺（ISDP）的信息流歸一方案；其次，設(shè)立以分包商為維度的賬實(shí)績效看板，協(xié)助分包商建立自我管理能力。

后來，華為邀請滿是抱怨的分包商對這一對策進(jìn)行落地驗證，很快獲得了成效。最終華為在尼日利亞實(shí)現(xiàn)了中心倉賬實(shí)一致率100%、站點(diǎn)賬實(shí)一致率100%、工具運(yùn)營績效100%的業(yè)績。

很多人在處理問題時總會陷入困境，其實(shí)在問題發(fā)生后，大多數(shù)人也能夠意識到問題的原因，只是不愿意去面對，不愿意承認(rèn)失敗。進(jìn)一步引發(fā)問題擴(kuò)大的重要原因就是，他們急于厘清問題的責(zé)任人，而未在第一時間通過有效方法制定解決方案。

在問題改善中，人們通常以十個視點(diǎn)為依據(jù)提出對策，我們不妨參照執(zhí)行，如表2-1所示。

實(shí)施抑制措施，并驗證

在問題被隔離后，應(yīng)采取臨時措施，防止問題擴(kuò)大。這一舉措有以下幾項工作要完成：評價緊急響應(yīng)措施，找出和選擇最優(yōu)臨時抑制措施，決策實(shí)施，記錄并驗證。事實(shí)上這個環(huán)節(jié)是福特公司8D問題管理法中的第二個環(huán)節(jié)。我們在實(shí)際工作中遇到問題時，完全可以照此處理。

華為在K國投標(biāo)Turnkey項目，項目剛發(fā)標(biāo)時，工程及外協(xié)單位的總成本占項目總金額的比例接近90%。項目核算做出的風(fēng)險評估如下：工程和外協(xié)利潤率低且風(fēng)險高，如果項目工程及外協(xié)占總金額的比例大于70%，公司面臨的風(fēng)險將很高。因此，公司應(yīng)引導(dǎo)客戶，改變項目范圍與方案，將該比例控制在70%以內(nèi)，如果該比例超過85%，同時又無很好的規(guī)避風(fēng)險的措施，公司將放棄項目。

經(jīng)過項目組積極采取應(yīng)對措施，與客戶展開談判，最后，K國通信部提出項目涉及的34個區(qū)（65萬線）中的15個區(qū)（約16萬線）采用了光纖接入方案，華為只參與這15個區(qū)的投標(biāo)。華為設(shè)備占項目總價的35.7%，有效地規(guī)避了風(fēng)險。

不久李俊（化名）進(jìn)入項目組，擔(dān)任計劃控制經(jīng)理，為該項目300個站點(diǎn)的物資設(shè)備提供保障。由于項目前期問題很多，客戶方責(zé)任人因質(zhì)量、進(jìn)度和物料等問題已經(jīng)多次向華為投訴，前后換掉了三任項目經(jīng)理，其中有外籍專家、公司資深項目經(jīng)理。收尾項目時，李俊已經(jīng)是第五任項目經(jīng)理。

每次和客戶開會，客戶總是帶著情緒，不時地提出各種問題。李俊回到辦公室，分析問題，制定解決方案，再和客戶溝通，一步步地讓問題收斂。

當(dāng)時站點(diǎn)交付流程和物料管理非常不規(guī)范，問題頻發(fā)。尤其是分包商管理，正值海外中方分包商切換，Turnkey項目又十分復(fù)雜，物料短缺也十分嚴(yán)重。于是李俊一邊派人到分包商的家里找，一邊到華為的庫房找，先把站點(diǎn)裝上；鐵塔難以進(jìn)入山區(qū)的站點(diǎn)，他就和客戶討論協(xié)調(diào)軍方的飛機(jī)運(yùn)輸。還有一次，站點(diǎn)欠料問題嚴(yán)重，致使很多站點(diǎn)無法完成安裝，商用日期逐步臨近，按照正常的方案更改、合同更改、補(bǔ)料發(fā)貨至少需要10天時間，根本來不及。關(guān)鍵時刻李俊和供應(yīng)鏈共同制定了物料自提方案，通過租用班車，在48小時內(nèi)將補(bǔ)料送到現(xiàn)場。在大家的共同努力下，最終所有站點(diǎn)按時實(shí)現(xiàn)了商用。

華為項目人員從項目談判到項目交付，總會遇到許多無法預(yù)料的情況和問題。一般他們會通過對問題的評估與分析，提出應(yīng)急措施，并督導(dǎo)執(zhí)行。需要指出的是，臨時措施必須有效，能夠解決當(dāng)前的問題，而不應(yīng)是遮掩問題的手段。

《華為人》總第110期發(fā)表《“取巧”的代價》，對解決問題過程中投機(jī)取巧的行為及其造成的后果進(jìn)行了反思。文章大意如下：

1999年春節(jié)對D產(chǎn)品組的所有成員來說是一段灰暗的日子，樣板局暴露基站的問題，用戶的投訴不斷。研發(fā)經(jīng)理帶隊緊急出動“救火”，通過分析實(shí)驗報告，終于發(fā)現(xiàn)了問題所在。原來，在研發(fā)過程中，為了趕時間，有人想了一個“巧妙”的主意，在測試時不和交換機(jī)連接，使用一個測試軟件進(jìn)行測試，使測試順利通過。在軟件測試環(huán)境下沒有問題，但是一到生產(chǎn)環(huán)境，問題就爆發(fā)了。一次“取巧”的行為造成了嚴(yán)重的后果，導(dǎo)致問題在市場上出現(xiàn)。

臨時措施不是取巧行為，正確的措施必須避免更大問題的發(fā)生。我們在采取措施時，應(yīng)注意兩個問題：一是要考慮其是否會對其他環(huán)節(jié)造成影響，如制定物料自提方案是否會影響到用人需求；二是要考慮時間問題，實(shí)施對策必須集中快速地被執(zhí)行，以免有新的問題產(chǎn)生。實(shí)施抑制措施后，還應(yīng)進(jìn)行驗證，以確認(rèn)這些對策的有效性，并做好相關(guān)數(shù)據(jù)記錄。