快速組建跨職能問題響應小組

對一些重大問題進行全面調查是一項耗費資源的行動，且涉及范圍甚廣，必須依靠組織的力量完成。華為之所以能在問題發生后快速組建問題響應小組，并投入運行，是因為華為有較為完善的問題管理機制。

依靠團隊的力量解決問題

德國哲學家叔本華說：“單個的人是軟弱無力的，就像漂流的魯濱孫一樣，只有同別人在一起，他才能完成許多事業。”

IBM、豐田、華為等世界知名企業，在問題管理上，十分依賴團隊的力量。首先，團隊所擁有的資源和力量要遠遠超過個體，解決問題的效率也更高；其次，團隊具有成熟且可復制的工作方法，有助于經驗的積累和傳承；最后，團隊可以培養成員具有長期的問題改善意識和習慣。

2010年，華為的產品在全球各大頂級運營商中實現全面突破，客戶需求源源不斷，開發測試工作應接不暇，但也面臨一系列的問題，其中因設備系統升級所造成的網絡問題較為突出。當時，一直從事固定網絡軟件測試工作的申瓊瑾決定實施升級路徑全覆蓋測試，但由于升級路徑多，升級驗證效率低，測試人員在實驗室通宵忙了幾個星期都沒有結果。

經過一番反思，申瓊瑾決定成立“全自動”品管圈（QCC），自任圈長，用更加專業的團隊解決問題。團隊組建后，申瓊瑾嚴格按照QCC程序開展活動，運用科學的質量管理方法，包括調查表、柏拉圖、雷達圖、關聯圖、因果矩陣、5W2H法等，改變了過去“單兵作戰”“拍腦袋”式的做事方式。

升級工作并不是一帆風順的。由于設備面向全球發貨，而各大運營商的應用場景和配置文件都不相同，因此如何保障版本升級后所有業務能正常開展就成了最大的問題。“全自動”QCC首先試圖通過分析差異提供針對性服務，但工作量巨大，無法完成。于是他們又嘗試了升級前后用工具自動化對比配置文件，但還是無法判斷分析。最終申瓊瑾決定擴大團隊，將系統架構、開發、測試行業專家等也納入進來，通過討論，對各個運營商場景配置自動分析。

整個過程中，團隊成員相互激勵，解決了一個又一個難題，最終達成了自動化升級驗證工具整體目標。事后，申瓊瑾的QCC團隊獲得華為全國QCC一等獎。

華為項目經理能夠在問題發生后，快速組建問題響應小組，進而第一時間將問題扼殺在萌芽狀態。總結其原因如下：一是得益于華為強大的資源保障體系；二是華為具有“從一而終”的政策激勵，使負責人和參與人有足夠的動力去解決問題。我們在學習華為解決問題的方法時，必須看到華為人的團結精神及華為的資源平臺優勢，在解決問題時，需要主動尋求幫助，發揮群眾和組織的力量。

組建跨職能的團隊

在一些重大問題上，建立能力互補、智慧共享的問題響應小組是取得工作成效的前提之一。問題響應小組不能隨意拼湊，而是要設計一個合理的團隊結構，包括領隊選擇、人員數量、人員背景、工作方式、外部對接、運作方式、管理權限和績效分配等，這些都是成立問題響應小組的關鍵。

1993年，摩根公司向客戶推銷和安裝電子通信工具，以使客戶能夠快速辦理現金和證券業務。但從一開始客戶就怨聲載道，因為安裝工作需要一個多月的時間。為此，摩根高層組建了一個幫客戶接入的改造團隊。該團隊成員來自技術服務、系統、客戶管理、產品開發及客戶關系管理等部門，并由一名產品經理任負責人。團隊負責人和團隊成員建立了一個責任矩陣，以明確各成員的責任和流程步驟，并設計了安裝流程圖。隨后，團隊成員群策群力，提出了很多大幅縮短安裝時間的辦法。當團隊以一致形象面對客戶，提出解決方案后，完成一次安裝只需七天時間，客戶對示范安裝非常滿意。在接下來的幾個月，不論工程有多大，安裝所需的時間都不到半個月。摩根的改造團隊圍繞一個項目重新定位公司的經營業務，用各自熟練的專業技能協同完成客戶需求的工作，與華為“鐵三角”組織的功能異曲同工。

摩根公司組建的解決方案團隊，最顯著的特點表現在以下幾方面：首先，成員來自不同部門，都是各自領域內的專家，這與華為的解決方案團隊十分類似；其次，采用了責任矩陣的運作模式，使團隊成員間形成默契，其工作績效自然有保障。

1996年，郵電部允許交換機嵌入其他廠家的用戶模塊。華為摩拳擦掌，但接入網產品與交換機業務部的遠端模塊沖突，且交換機業務部又隸屬中研部。由于不是在一個部門開發，接入網產品所需的資源得不到保障，研發進度緩慢。而老對手中興通訊的接入網產品在市場上占有率很高，新對手UT斯達康也憑借接入網產品在中國市場上風生水起。華為公司市場部頻頻告急。最后，在任正非的主持下，中研部專門成立了以交換機業務部、傳輸業務部、無線業務部、多媒體業務部共同參與的跨部門接入網新產品研發團隊。此舉實現了研發資源的共享，發揮了產品和技術的組合優勢。各部門都選調核心技術人員參加項目組，在項目組的統一安排下開展各項工作。同時各部門對接入網產品的相關內容提供大量技術支持。跨部門項目組成立后三個月內，就一舉突破了接入網新產品的關鍵技術，并且在組建接入網絡、ETS無線接入、會議電視等方面，率先提出并實現了商用。

原本陷入研發困境的接入網新產品，在組建跨職能項目組后，一舉扭轉頹勢，不但解決了資源分散、部門墻等問題，而且獲得了競爭優勢。

組建專門的跨職能小組是解決問題的一項重要而有效的舉措。需要指出的是，在華為，各項目團隊因各類項目任務而組建，成員來自不同部門，在項目結束后項目小組自然解散，人員回流到原來的工作部門。

培養成員的協作能力

團隊協作是高效、快速解決問題的基本保障。但是，在企業的發展歷程中，并不是從一開始就是這樣的。華為的“老師”IBM自成立起的20多年時間里，其大型機、小型機、微型機、信息系統和薪資系統等，都由獨立的部門負責，每個部門嚴守各自業務，互不干預。那些購買IBM產品的客戶雖然都得到了良好的服務，但要將各種產品整合起來還需要自己動手，因為IBM的專業人員只負責他所負責的那一款產品。同樣，在華為的發展歷程中，也曾經歷過類似問題。

2006年，華為在蘇丹的業務增長迅猛，但在一個投標項目上沒有中標。當地代表處展開自我批評，總結失利的原因。

他們發現，部門之間與客戶接觸時缺少協同。每個人只負責自己的領域，對客戶的需求理解難以準確、主動把握。當時，客戶接口涉及的部門、人員較多，重復交流現象嚴重，導致客戶對華為的解決方案、交付能力不滿意。在一次客戶召開的網絡分析會上，當地代表處有7個人參加會議，但在會前沒有協商、溝通具體內容，也沒有責任人帶隊。結果他們從各自的專業領域出發向客戶講解技術和問題。客戶的首席技術官當場指責他們說：“我要的不是交鑰匙工程的網絡，不是核心網，更不是數通網，而是能夠立即運營的電信網。”顯而易見，7個人向客戶提出了幾個互不相干的獨立建網方案。在這種缺少協同作戰的情況下，自然難以做到以客戶為中心。

華為蘇丹代表處開始嘗試打破部門、個體責任間的邊界，提出以客戶為中心協同作戰，實現客戶接口歸一化管理。最終華為蘇丹代表處經過努力形成了一個以客戶經理、解決方案專家、交付專家為核心的項目一線作戰單元——“鐵三角”。“鐵三角”一致面向客戶，提供綜合性的解決方案。

由此可知，跨職能團隊需要的是綜合能力，而不是“獨行俠”。為了培養人員協同解決問題的能力，華為會通過“青訓班”“將軍池”等進行訓戰。

同樣，在沃爾瑪公司內部，也采用了一種“戰術商討”的方式培訓員工的協同能力。他們定期把來自不同職能或不同流程階段的員工召集到一起，共同就某問題商討與誰、何時進行怎樣的配合。總之，就是通過員工的參與度提升協同作戰能力。