以奮斗者為本

企業的發展需要人才，但是這些人才不能只是擺設，只有將其培養成奮斗者，才能為企業創造更大的價值。與大多數企業招聘的員工一樣，華為的員工進入公司時，也都是剛出校門、顯得有些稚嫩的大學生。但是只要進了華為的大門，不管什么學歷都得讓自己快速成為一個吃苦耐勞的人，養尊處優的人在華為是無法生存下去的。

華為的發展是通過華為人不斷努力和犧牲自我得來的，不管在條件多么艱苦的地方，只要客戶有需求，就有華為人奮斗的身影。華為將“以奮斗者為本”作為企業的核心價值觀，就說明這是華為人過去、現在和將來都必須堅持的準則。

奮斗者是華為力量的來源

新員工剛進公司時，華為就會對他們強調公司的核心價值觀，讓他們理解奮斗的意義，因為這些核心價值觀將是他們做事的準則和方向。沒有奮斗者，華為就沒有力量的來源，因為是奮斗者在為客戶創造價值，幫助華為實現價值。任正非欣賞美國的奮斗者文化，在他看來，美國的科技發展能夠領先于世界，就是因為有無數的奮斗者前赴后繼地奮斗在科技研發戰線上，他在《我們向美國人民學習什么》一文中寫道：

拼命奮斗是美國科技界的普遍現象，特別是體現在成功者與高層管理者身上。美國科技領先是由數百萬名奮斗者推動技術進步、管理進步，以及服務網絡的優良服務而取得的。這種例子很多。

任正非希望華為也能被一批批奮斗者推動著前進。事實上，在華為的發展史上，奮斗者層出不窮。

華為一直以來都樂于，并且做到了與奮斗者分享成果。任正非認為，華為要做到“吃水不忘挖井人”，當華為在不斷取得成績時，那些沖鋒陷陣的人也要得到應有的回報。

截至2016年年底，華為控股的比例分配中，任正非的個人持股僅占1.01%，工會委員會的持股則高達98.99%，持股的員工人數高達8.5萬人。也就是說，在華為有近一半的員工持有公司的股份。而在2009年年底，任正非還持股1.42%，員工持股計劃的參與者人數只有6.1萬人。幾年間，華為的持股人數就增加了2萬多人。

華為不斷將股權分給員工，就是讓員工的奮斗有回報，讓員工愿意與華為一起繼續奮斗。華為與奮斗者共享利益，并以相應的獎勵措施來激勵更多的員工堅持做有追求、能創造價值的奮斗者。

發揚長期堅持艱苦奮斗的精神

華為艱苦奮斗的精神不是創業初期才有的，也不是只有在困難時期才能夠堅持的，而是華為存在一天，華為人就會艱苦奮斗一天。只有長期堅持艱苦奮斗，才能讓華為屹立不倒。不能堅持長期艱苦奮斗的人，職位再高也會被換下來，以便讓更有能力的人承擔更多的責任。

任正非認為公司是依靠奮斗者打拼出來的，只有不斷發揚艱苦奮斗的精神才能持續經營，所以他對華為人說：

艱苦奮斗必然帶來繁榮，而繁榮以后不再艱苦奮斗，必然丟失繁榮。千古興亡多少事，悠悠，不盡長江滾滾流。歷史是一面鏡子，它給了我們多么深刻的啟示。忘卻過去的艱苦奮斗，就意味著背棄了華為文化。

華為提倡的艱苦奮斗不僅是身體上的，更是思想上的。這是要求員工在工作上具有進取的思想，不能毫無目的地工作，要有一個明確的目標。1996年，任正非就在《反驕破滿，在思想上艱苦奮斗》一文中寫道：

華為已處在一個上升時期，它往往會使我們以為8年的艱苦奮戰已經勝利。這是十分可怕的，我們與國內外企業的差距還較大，只有在思想上繼續艱苦奮斗，長期保持進取、不甘落后的態勢，才可能不會滅亡。

不能認同華為的企業文化，不能在思想上與公司一同進步，再努力也是徒勞的。華為對員工強調要不斷提高認識、超越自我，要不斷創新，否則就會被他人超越。

在“以奮斗者為本”的核心價值觀的指導下，很多華為人都能在工作中積極學習新的知識，提升自己，厚積薄發，跟上客戶不斷變化的需求步伐，從而得到更加豐厚的回報。

華為的奮斗觀就是要為客戶創造價值，并不斷提升自己。在華為，即使再努力，若不出成績，能力得不到提高，也算不上奮斗。對此，任正非做過解釋：

什么叫奮斗？為客戶創造價值的任何微小活動，以及在勞動的準備過程中，為充實、提高自己而做的努力，均叫奮斗。否則，再苦再累也不叫奮斗。

華為強調每位員工都要長期艱苦奮斗，因為客戶的需求是無止境的，努力提升為客戶服務的水平，才能始終得到客戶的信任。華為現在已經在業界處于領先地位，但任正非始終認為，如果沒有危機意識，不能認識到長期艱苦奮斗的重要性，華為將會面臨危險。很多知名的大企業成功后都因為沒有意識到這個問題，因此陷入了危機。

不讓雷鋒吃虧，多勞多得

華為對員工堅持以貢獻、責任、犧牲精神作為評價標準。華為管理層認為，要想讓奮斗精神保持下去，就必須讓奮斗者得到合理的回報。只有不讓雷鋒吃虧，多勞多得，才能使公司在激勵機制下保持健康和可持續發展。

2014年，任正非在拉美及大T（大運營商）系統部、運營商BG（業務集團）工作會議的講話中指出：

華為價值評價標準不要模糊化，要堅持以奮斗者為本，多勞多得。你干得好了，多發錢，我們決不讓雷鋒吃虧，雷鋒也是要富裕的，這樣才會人人想當雷鋒。

企業要有效益才能活下去，因此員工要持續發揚雷鋒精神，為企業多做貢獻。對于不做貢獻的人，實行淘汰制。任正非多次表示華為公司要堅定實行末位淘汰制，以促進公司效益增長。企業也應該將效益的一部分拿出來獎勵做出貢獻的員工，選拔干部也應該將貢獻作為一項重要的考核指標。

P3比拼是由歐洲最具影響力的通信權威雜志Connect組織的第三方網絡比拼測試，按同樣標準對歐洲各運營商網絡打分排名。2012年，華為為瑞士客戶S網絡進行整網搬遷與演進。當時的S網絡已經連續幾年在P3比拼中墊底，客戶高層壓力非常大，常因項目進展問題被更換掉。

2013年12月，華為項目組幫助客戶網絡上了一個臺階，客戶網絡質量有了明顯提升。2014年12月，項目組又幫助客戶網絡質量達到了最高等級。Connect發布的2014年P3比拼結果顯示，瑞士S網絡在P3比拼中的排名從兩年前的3國10網墊底提升到了語音部分排名第一，總體排名第三。客戶CTO （首席技術官）在第一時間打電話給項目組通報喜訊。

項目組連續兩年挑戰成功，幫助客戶實現了飛躍。取得這些成績離不開那些日夜奮戰的員工們，因此，管理團隊做出決定，將項目獎勵全部分給“攻山頭的將士”，最高級別獎勵全部給最關鍵的專家。

對于那些真正做出貢獻的員工，華為決不虧待他們。就像案例中所說的，“攻山頭的將士”都會得到獎勵，“最關鍵的專家”貢獻最大，也因此享受到了最高的獎勵。

華為需要奮斗者，也會獎勵奮斗者，這樣才能做到“以奮斗者為本”。在華為，一個人的勞動所得是由其貢獻大小決定的，要想多拿工資，就要多干活，為客戶提供高質量的服務。任正非還表示“‘拉車人’要比‘坐車人’拿得多”，他對華為人說：

有些員工累了，可以休息休息，幾個月不拿工資，恢復了體力再沖鋒。我看到有人“穿馬甲”發帖說，配40萬股以下豁免退休人員的責任與義務，我覺得可以理解。但配超過40萬股以上的人員，如果覺得打仗累了，就要真正去好好休息休息。不能既享受著華為分紅，又去外面二次創業，那是不行的。

也就是說，華為對那些正在奮斗中的人會給予更多的獎勵，這也是為了促使員工始終堅持奮斗。

華為也十分注重對員工的貢獻做出公平、公正的評價，因為只有做到這一點，員工才會認為奮斗是有價值的，并把奮斗當作一種樂趣，持續下去。如果員工做出貢獻后不能得到合理的評價，其奮斗的積極性就會降低。