以客戶為中心

企業(yè)的價(jià)值觀是獲得企業(yè)員工一致認(rèn)同的價(jià)值判斷體系，是企業(yè)文化的核心部分。企業(yè)的價(jià)值觀對(duì)企業(yè)存在的意義和奮斗目標(biāo)的確定都有著決定性的影響，是企業(yè)價(jià)值和作用的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)在發(fā)展中必須以此作為基本方向和行動(dòng)指導(dǎo)。企業(yè)的價(jià)值觀也對(duì)員工在工作中的行為產(chǎn)生決定性影響。

在華為看來，公司今天所擁有的一切都是客戶給予的，沒有客戶，華為就沒有辦法生存。只有服務(wù)好客戶，客戶才會(huì)心甘情愿地從口袋里掏錢養(yǎng)活華為人。任正非也多次對(duì)外界強(qiáng)調(diào)，華為的成功沒有什么秘密，就是堅(jiān)持做到了“以客戶為中心”。

“以客戶為中心”是華為的核心價(jià)值觀

“以客戶為中心”是華為多年來堅(jiān)持的核心價(jià)值觀，而且將來也不會(huì)變。客戶對(duì)華為來說是上帝般的存在，在華為人的心中，只要客戶存在一天，華為就有存在的必要。任正非曾說：

華為的價(jià)值和存在的意義，就是“以客戶為中心”，滿足客戶的需求。我們提出要長期艱苦奮斗，也同樣是出于“以客戶為中心”這樣一個(gè)核心價(jià)值理念，堅(jiān)持艱苦奮斗的員工也一定會(huì)得到應(yīng)有的回報(bào)。

多年來，華為一直尋找客戶需求，并以此審視自己，找到不能滿足客戶需求的原因并加以改進(jìn)。華為人將幫助客戶實(shí)現(xiàn)成功作為自己奮斗的方向，一切“以客戶為中心”，反對(duì)公司內(nèi)部滋生“以個(gè)人為中心”的不良風(fēng)氣。

“以客戶為中心”的核心價(jià)值觀深入華為人的心中也經(jīng)歷了一個(gè)過程。在華為的規(guī)模還遠(yuǎn)沒有今天這么大時(shí)，有些員工還不能意識(shí)到“以客戶為中心”的重要性。任正非及時(shí)認(rèn)識(shí)到不以客戶為中心的危害性，于是對(duì)內(nèi)強(qiáng)化管理，加強(qiáng)員工對(duì)公司經(jīng)營理念的理解，減少了華為人在工作中不切實(shí)際的行為。

華為對(duì)自身的要求非常嚴(yán)格，不僅警惕公司內(nèi)部放松對(duì)“以客戶為中心”的堅(jiān)持，對(duì)外界的反面例子也時(shí)常關(guān)注，以此來提醒華為人要時(shí)刻有危機(jī)意識(shí)。2017年，美國聯(lián)合航空公司（簡稱“美聯(lián)航”）發(fā)生以惡劣的態(tài)度對(duì)待一名亞裔乘客的事件后，任正非就提醒華為人要審視自己是否始終堅(jiān)持做到了“以客戶為中心”，他說：

美聯(lián)航不以客戶為中心，而以員工為中心，導(dǎo)致它對(duì)客戶做出這樣惡劣的行為。華為會(huì)不會(huì)是下一個(gè)美聯(lián)航？我們認(rèn)為最寶貴的財(cái)富是客戶，一定要尊重客戶。我們要將“以客戶為中心”的文化堅(jiān)持下去，越富有越要不忘初心。

任正非對(duì)美聯(lián)航的惡性事件有感而發(fā)，因?yàn)橄衩缆?lián)航這樣的大航空公司曾經(jīng)也是很受客戶歡迎的，只是后來陷入“以個(gè)人為中心”的態(tài)度中，導(dǎo)致了這樣的事件頻繁發(fā)生。華為也是為客戶提供服務(wù)的，但是由于公司越做越大，有些員工不免有些自大，這就需要有人來不時(shí)地提醒全體華為人要審視自己。

2014年，《華為人》報(bào)上刊登了一篇《“藍(lán)血十杰”獲獎(jiǎng)感言——業(yè)務(wù)變革永無止境》的文章。這篇文章寫到了華為IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）的基本思想，就是“在一系列組織、流程和IT使能的支持下，執(zhí)行跨職能團(tuán)隊(duì)管理和跨職能流程”。

文章中重點(diǎn)指出，IPD之所以對(duì)華為至關(guān)重要，并在華為獲得了成功，主要是因?yàn)樗P(guān)注客戶驅(qū)動(dòng)的需求，踐行了華為“以客戶為中心”的核心價(jià)值觀。通過IPD，華為能夠在客戶有需求時(shí)，準(zhǔn)時(shí)向市場(chǎng)推送恰當(dāng)且質(zhì)量好的產(chǎn)品，及時(shí)滿足客戶的需求，最終使華為獲得商業(yè)成功。

華為的管理變革始終都是以客戶需求為導(dǎo)向進(jìn)行的。實(shí)踐也證明，能夠做到這一點(diǎn)的企業(yè)大多數(shù)都成功了。華為不計(jì)較短期利益的得失，不以實(shí)現(xiàn)自己的利潤最大化為目標(biāo)，而是做更長遠(yuǎn)的打算，積累實(shí)力，更好地為客戶服務(wù)，這也為華為帶來更多能夠長久合作的客戶。

從“以技術(shù)為中心”到“以客戶為中心”

企業(yè)的發(fā)展少不了技術(shù)，但是只有將技術(shù)最終轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品、為客戶服務(wù)才能體現(xiàn)其價(jià)值。很多企業(yè)在技術(shù)上過分投入，卻不注意市場(chǎng)動(dòng)向，最終陷入“以技術(shù)為中心”的困境，致使企業(yè)面臨倒閉的危險(xiǎn)。

華為投入巨額資金進(jìn)行研究和開發(fā)，不是讓這些科學(xué)家們“兩耳不聞窗外事”，只知埋頭苦干，而是要聚焦客戶需求，“以客戶為中心”。

任正非在2010年P(guān)SST（產(chǎn)品與解決方案）體系干部大會(huì)上說：

西方國家認(rèn)為，最重要的是管理而不是技術(shù)。但在我們國家，很多人認(rèn)為最重要的是技術(shù)。因此，在國內(nèi)，重技術(shù)輕管理、重技術(shù)輕客戶需求的現(xiàn)象還是比較普遍的。但主宰世界的是客戶需求，我希望大家改變思維方式，要做工程商人，多一些商人味道，要完成從“以技術(shù)為中心”向“以客戶為中心”轉(zhuǎn)移的偉大變革。

華為在強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新和技術(shù)研發(fā)的同時(shí)，告誡員工只能領(lǐng)先市場(chǎng)一小步，如果領(lǐng)先一大步，客戶無法跟上企業(yè)的步伐，企業(yè)就失去了這一階段的客戶。在任正非看來，“領(lǐng)先半步是先進(jìn)，領(lǐng)先三步成先烈”，這是從很多企業(yè)的失敗中吸取的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。

有些企業(yè)認(rèn)為技術(shù)是在競(jìng)爭中獲勝的法寶，卻不知道偏離客戶需求的技術(shù)也是不能獲得成功的。企業(yè)成功的唯一途徑就是“以客戶為中心”，而不是“以技術(shù)為中心”。華為在這方面是吃過虧的，好在能及時(shí)調(diào)整過來，認(rèn)清現(xiàn)實(shí)。對(duì)此，任正非的《在理性與平實(shí)中存活》一文中指出：

過去公司長期以技術(shù)為導(dǎo)向，我們做出一個(gè)產(chǎn)品，就對(duì)客戶說產(chǎn)品有多么好，你來用吧，但是最后許多產(chǎn)品都以失敗告終。現(xiàn)在我們一定要搞清楚客戶需求，這才是我們產(chǎn)品發(fā)展的導(dǎo)向。我們發(fā)展企業(yè)的目的是什么？就是為客戶服務(wù)。

可見，企業(yè)在進(jìn)行研發(fā)時(shí)，應(yīng)該站在客戶的角度思考問題，想想自己研發(fā)的產(chǎn)品到客戶手中時(shí)會(huì)不會(huì)有好的體驗(yàn)。有些研發(fā)人員習(xí)慣性地將自己的想法強(qiáng)加到客戶身上，主觀地認(rèn)為自己研發(fā)的產(chǎn)品在未來會(huì)獲得成功，卻從未想過客戶的感受。其結(jié)果是，產(chǎn)品在研發(fā)過程中投入了巨額資金，但進(jìn)入市場(chǎng)后卻成了無用的廢品。

2000年，受互聯(lián)網(wǎng)和IP業(yè)務(wù)的影響，下一代電信網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展出現(xiàn)了ATM（基于電信的實(shí)時(shí)高可靠性傳輸技術(shù)）和IP（基于互聯(lián)網(wǎng)的簡單傳輸技術(shù)）兩種演進(jìn)策略。

由于C&C08數(shù)字程控交換機(jī)（128模塊）獲得了巨大成功，在慣性思維下，華為人認(rèn)為基于ATM的綜合交換機(jī)才能滿足客戶需求，而基于IP的軟交換客戶不會(huì)感興趣。2001年，華為團(tuán)隊(duì)迅速研發(fā)出了新一代綜合交換機(jī)iNET。但是當(dāng)產(chǎn)品交到客戶手中時(shí)，卻遭到了拒絕，客戶甚至說華為根本就不懂新一代電信網(wǎng)絡(luò)，并禁止華為的產(chǎn)品入網(wǎng)。

這對(duì)華為團(tuán)隊(duì)來說是一次慘痛的經(jīng)歷，不僅斷送了核心網(wǎng)，連C&C08數(shù)字程控交換機(jī)帶來的成功也一起被否定。事后，華為團(tuán)隊(duì)認(rèn)真反省，認(rèn)為團(tuán)隊(duì)沒有弄清客戶的需求，只是一味地進(jìn)行技術(shù)改進(jìn)，還對(duì)客戶的決策進(jìn)行抨擊，造成了產(chǎn)品無法滿足客戶的需求，遭到客戶的拒絕。

反省過后，華為團(tuán)隊(duì)決定重新調(diào)整戰(zhàn)略方向，基于IP技術(shù)重做平臺(tái)。這就意味著，華為團(tuán)隊(duì)要在不到一年的時(shí)間內(nèi)，完成從操作系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫到通信機(jī)制等基礎(chǔ)功能的構(gòu)建。

由于很多工作需要重新做，華為團(tuán)隊(duì)通過不斷學(xué)習(xí)，解決了一個(gè)又一個(gè)問題。到2003年，華為的軟交換平臺(tái)已基本成型，構(gòu)建了眾多基礎(chǔ)架構(gòu)和技術(shù)，不僅如此，華為的產(chǎn)品在關(guān)鍵技術(shù)和性能方面的競(jìng)爭力上都超越了友商，終于得到了客戶的認(rèn)可。

從這次失敗的教訓(xùn)中，華為人體會(huì)到了遠(yuǎn)離客戶需求所要付出的慘痛代價(jià)。有些研發(fā)人員自認(rèn)為所研發(fā)的技術(shù)是客戶需要的，沒有設(shè)身處地地為客戶著想，最后導(dǎo)致先進(jìn)的技術(shù)無用武之地。只有能夠幫助客戶解決問題、響應(yīng)客戶訴求的技術(shù)，對(duì)企業(yè)來說才是有價(jià)值的。任正非認(rèn)為“為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由”，華為的所有技術(shù)也都是圍繞客戶需求展開研發(fā)的。

華為的優(yōu)點(diǎn)之一就是善于吸取教訓(xùn)，不管是自己的還是別人的，所以它能夠從失敗中爬起來，改變策略，重新實(shí)現(xiàn)成功。在“以客戶為中心”還是“以技術(shù)為中心”這一點(diǎn)上，華為最終認(rèn)清事實(shí)，選擇了“以客戶為中心”，這都是從失敗的教訓(xùn)和實(shí)踐中感悟出來的。