賦能組織管理模式的關鍵詞——賦能

未來組織需要什么樣的原則？答案就是賦能！

一、賦能是什么？

國內最初刮起“賦能”之風，源于阿里巴巴總參謀長曾經說過的一句話：“未來組織最重要的功能越來越清楚，那就是賦能，不再是管理或激勵。”簡而言之，在未來的組織管理中，最核心的價值其實就是如何去賦能和激活人。

所謂“賦能”就是，給誰賦予某種能力和能量，也就是說，雖然你無法做到某件事，但是我卻使你能。這個最早出現在心理學中的詞匯，如今含有了“通過言行、態度、環境的改變給予他人正能量”的要義。

在管理學中，“賦能”指的是企業由上而下地釋放權力，尤其是員工自主工作的權力，通過去中心化的方法，驅使組織扁平化，將個人的才智和潛能最大化地發揮出來。比如，2016年京東提出了“授權、賦能、激活”管理主體，這里的“賦能”就是賦能于人，讓工作在一線的員工決策，讓更多的優秀者脫穎而出。

二、賦能，要將權力下放

如同軍隊的小作戰團隊，必須授權明確前線3人一小組，包括一名信息專家、一名爆破專家、一名戰斗專家。

信息專家。主要負責搜集敵方信息、天氣信息、地形信息等。之后，將信息傳遞給爆破專家。

爆破專家。計算到底從哪兒打好？比如：從空中打，從海上打，從地面上進攻……通過比較找到哪個最經濟、哪個效果最好、用多少炸彈，以便精確打擊。

戰斗專家。拿槍打仗，保護信息專家和爆破專家。

這就是現代戰役的小組模式。只有縮小作戰單元，讓處于前沿陣地的人來指揮戰爭，提升一線的綜合作戰能力，才能更加靈活機動的應對事情的不確定性。同樣，只有讓員工真正參與組織的經營管理，員工才會積極主動地實現目標；只有在賦能型組織中，員工才會自動自發地去創意、創新和創造。

如今，對于事情的干擾越來越強，意外發生概率越來越大，企業急切需要變革。公司必須依賴員工做決定，很多事情出現后，并不存在常規的應對方式，企業不能固步自封，要積極創新，賦予員工使用權力的機會，將權力向下延伸。

接受某個事實時，多半都會出現偏離計劃的事情，需要提升自己的能力來應對。因此，必須將權力賦予組織成員，允許他們各行其是。在這個多變的時代，存滿了無數的可能性，無法進行有效的事前規劃，就要讓習慣于賦能。

三、未來企業需要的是賦能

強管控型的組織外在表現非常明顯，主要有：公司的規章制度非常嚴格、上下班需要按時打卡、組織架構森嚴、做個決策需要層層匯報、上級對下屬的控制欲很強、有體系化的KPI考核、喜歡看員工的工時長短、各種會議和匯報比較頻繁等。在強管控型的組織中工作，員工不僅會增加很多工作以外的壓力，還會感到身心不自由，尤其是對于一些創造力比較強的員工，在工作創新的積極性上還會受到很大影響。

當然，并不是說這種組織就一無是處，很多企業依然需要依靠這樣的管理，比如制造業等勞動密集型行業就是如此。勞動密集型的行業，大部分員工的職業化素質都不高，他們工作的性質都是螺絲釘式的“點”化工作，工作時間等于工作輸出，不采取強管控，不制定嚴格的制度，龐大的組織就很難運轉起來。

而賦能型組織也并不是完全沒有公司規章制度，也不缺少基本的管理方式，只不過在組織的作用上更重視為員工賦能。比如，在強管控型的組織中，事成之后會對員工進行利益分享，做得好就有獎勵；但是賦能型組織則是要激發員工的創造力，激勵他們去完成更有挑戰型的目標。

賦能型組織致力于給員工打造更為寬松的工作環境，為他們創造可以展示自己才能的舞臺，員工在整個過程中能夠感受到自己的價值，這本身就是一種激勵。這時，既不需要嚴格的監控，也不需要機械地分配任務，只要根據員工的專長、興趣、能力以及客戶問題，進行合理的工作分配即可。

同樣，雖然強管控型的組織適用于人數眾多的勞動密集型企業，但并不意味著員工眾多的企業就一定要采取強管控型組織。因為很多企業有上萬甚至十幾萬員工，但本身并不是勞動密集型行業，而是高新科技、需要不斷創新的企業。員工的工作不是機械的“點”化任務，需要解決的是“面”化問題。因此需要將龐大的組織結構盡可能劃分成小單元，讓優秀人才盡可能在一起合力解決問題。

在傳統的組織結構中，團隊都是按照相同的工作崗位來劃分的，同一個團隊中的員工崗位工作、技能基本上都相同，然后有優秀的、一般的、較差的員工等差別，還有新人、老人等搭配。而新型的組織結構則會將最優秀的、不同崗位和技能的人集合在一起，讓他們去解決最困難的任務。所以，未來的趨勢就是優秀人才聚在一起，如同組隊打游戲，如果技能裝備太差、等級低，可能都沒人愿意加入團隊了。

企業把創新作為自己的目標，在任何場合都強調創新對企業發展的作用，要求團隊把創新作為工作重點，灌輸型的宣導作用并不大。組織結構不支持這種對創新的要求，就無法讓企業形成創新氛圍。

賦能型組織更強調文化的作用，很多歐美優秀的企業總能不斷創新，如谷歌，就有著很強的以創新為導向的企業文化，并不強調奮斗、奉獻、拼搏和吃苦耐勞精神。并不是說奮斗拼搏不管用，而是因為僅靠這些是無法實現創新的。

四、把賦能這個原則用到日常的工作中

日常工作中，賦能的運用，要從這樣幾方面做起：

1．文化真的很重要。在這個大變革的時代，需要相信自己的文化，需要以布道者的心態去傳播、去吸引真正志同道合的人走到一起。比如：阿里巴巴合伙人制度本質就是志同道合，大家有著相同的理想和愿景。

2．找到合適的人。只有合適的人進來了，才能吸引合適的人，因此要將精力用在開頭。賦能型組織中，管理不再重要，自激勵成為創造者的一個典型特征，所以要找到合適的人。比如，谷歌創始人在很長時間內都堅持自己面試每一個工程師，后來公司太大實在做不到，轉變為審核每一份雇傭合同。

3．多花費精力。過去高管的大部分精力都用在管理和盯人上，幾乎沒人會花時間去想如何才能提供一個平臺，讓員工進行更多的互動甚至跨界交流，讓團隊產生更好的創造力。

總之，工業時代基于科層制管理的公司制度正在逐漸喪失生命力，而在創造力時代基于賦能的組織創新，卻是面向未來管理的基本邏輯，也是大家在未來最需要努力的方向。