第二章 重新分配權(quán)力的賦能組織管理模式

賦能型組織下新的權(quán)力結(jié)構(gòu)和價(jià)值觀

高賦能組織管理模式是一種不可抗拒的趨勢(shì)，會(huì)讓那些勇于嘗試的組織率先獲益，并以星火燎原之勢(shì)產(chǎn)生越來(lái)越大的影響力。企業(yè)要重新分配權(quán)力，通過(guò)賦能員工，激發(fā)組織活力。

什么是權(quán)力？一種普遍被接受的說(shuō)法是：權(quán)力是引起他人或團(tuán)隊(duì)采取與原來(lái)不同行為的力量。在管理實(shí)踐中，特別強(qiáng)調(diào)權(quán)力的目的，需要根據(jù)目的來(lái)分配權(quán)力。對(duì)于組織來(lái)說(shuō)，權(quán)力的目的是為了完成組織目標(biāo)，解決出現(xiàn)的問(wèn)題。因此，如果權(quán)力的分配偏離這個(gè)目的，就要反思權(quán)力的分配是否合適、是否需要做出調(diào)整？

在傳統(tǒng)科層制組織中，管理者和被管理者之間涇渭分明，權(quán)力主要集中在各級(jí)管理者手中，而且層級(jí)越高，權(quán)力越大。組織的決策和行動(dòng)按照組織層級(jí)，自上而下地驅(qū)動(dòng)，這就是所謂的中央集權(quán)組織管理模式。在經(jīng)營(yíng)環(huán)境比較穩(wěn)定的年代，這種模式確實(shí)發(fā)揮了重要作用。可是，隨著時(shí)代的發(fā)展，如果依然按照這個(gè)模式來(lái)管理組織，在決策和行動(dòng)中就會(huì)發(fā)生錯(cuò)誤，或貽誤戰(zhàn)機(jī)。

在當(dāng)今時(shí)代，組織要快速響應(yīng)環(huán)境的變化，就要加大創(chuàng)新力度。員工對(duì)業(yè)務(wù)、市場(chǎng)、技術(shù)越熟悉，其決策和行動(dòng)對(duì)組織發(fā)展越重要。華為的任正非對(duì)此有個(gè)形象的說(shuō)法，就是要讓“前方聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人呼喚炮火”。也就是說(shuō)，組織要放松甚至放棄中央集權(quán)的組織管理模式，要跟熟悉業(yè)務(wù)、市場(chǎng)和技術(shù)的員工分享權(quán)力，把自下而上的力量充分發(fā)揮出來(lái)。

近些年來(lái)，有一種管理思潮認(rèn)為，為了應(yīng)對(duì)多變環(huán)境，為了滿足不斷創(chuàng)新的要求，管理應(yīng)該采用自組織的形式。比如，費(fèi)雷德里克·萊盧在《重塑組織》一書中，詳細(xì)介紹了世界范圍內(nèi)采用自組織管理模式運(yùn)作的、不同行業(yè)的12個(gè)組織。自組織管理模式的核心思想是，沒(méi)有管理者，組織依然能得到不錯(cuò)的管理。而且，權(quán)力被分散到各崗位上，被嵌入到組織流程、協(xié)調(diào)機(jī)制中，員工擁有更多的自主性，更能迸發(fā)出工作熱情。

雖然員工都認(rèn)為傳統(tǒng)的科層制需要變革，但是如果想一下子從傳統(tǒng)的科層制轉(zhuǎn)變?yōu)樽越M織管理模式，似乎過(guò)于激進(jìn)，如果結(jié)構(gòu)、制度和文化等方面的變化太大，很多組織都會(huì)吃不消。如此，就需要一種介于傳統(tǒng)科層制和自組織之間的管理模式——高賦能組織管理模式。

一、高賦能組織管理模式

所謂高賦能組織管理模式，是指幫助員工建立使命感，授予工作的自主權(quán)，增強(qiáng)員工能力，充分調(diào)動(dòng)員工工作的積極性。這種模式的關(guān)鍵詞是賦能，核心思想是減少自上而下的控制，讓員工擁有更多的權(quán)力，擁有更多的決策和行動(dòng)的自主空間。具體來(lái)說(shuō)主要包括以下三個(gè)方面：一是賦予員工正式的權(quán)力；二是提升員工能力，與正式權(quán)力匹配；三是信息開(kāi)放透明。三個(gè)方面對(duì)應(yīng)著權(quán)力的三個(gè)來(lái)源：法定權(quán)力、專家權(quán)力和信息權(quán)力。這三種權(quán)力是最基礎(chǔ)的權(quán)力來(lái)源，而其他權(quán)力來(lái)源，如獎(jiǎng)賞和懲戒權(quán)力，則是從法定權(quán)力衍生出來(lái)的。

管理模式要建立在某種組織結(jié)構(gòu)上。這里有兩幅圖，圖1就是傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)，可以發(fā)現(xiàn)里面存在的問(wèn)題。圖2是高賦能組織的結(jié)構(gòu)。如下所示：

圖1是一個(gè)簡(jiǎn)單的組織結(jié)構(gòu)，共包括三個(gè)傳統(tǒng)的層級(jí)：基層、中層和高層。這種結(jié)構(gòu)明確地反映出了權(quán)力關(guān)系。H指揮和控制著M1、M2和M3, M1指揮和控制著G11、G12和G13。在這種權(quán)力結(jié)構(gòu)關(guān)系中，M1會(huì)感到被H壓制，而G11、G12和G13會(huì)感到被M1壓制。而且，基層（G11、G12和G13）和高層H之間的互動(dòng)很大程度上依賴于M1, M1扮演了重要的中介角色。如果中介角色扮演得好，組織的上行下達(dá)通暢，表現(xiàn)出的執(zhí)行力就強(qiáng)；如果中介角色的行為偏離了組織目標(biāo)，會(huì)給組織的運(yùn)作帶來(lái)大麻煩。

跟圖1相比，圖2最大的變化是重新對(duì)權(quán)力進(jìn)行了分配，不同崗位的權(quán)力被放到了同一個(gè)平面上。以部門1為例： M1雖然依然是部門負(fù)責(zé)人，但職責(zé)是保證部門1的目標(biāo)有助于實(shí)現(xiàn)組織的大目標(biāo)，負(fù)責(zé)部門資源的分配，協(xié)調(diào)G11、G12和G13的工作，不能指揮和控制G11、G12和G13。比如，當(dāng)部門1接到一個(gè)目標(biāo)任務(wù)時(shí)，如果G11最熟悉這個(gè)目標(biāo)，那么G11就具備行動(dòng)的決策權(quán)，M1要協(xié)調(diào)各種資源給予支持，幫助部門1實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)。同樣，H的職責(zé)是協(xié)調(diào)部門1、部門2和部門3的工作，而不是指揮和控制M1、M2和M3。接到一個(gè)業(yè)務(wù)時(shí)，如果部門1最熟悉，那么部門1就有更多的發(fā)言權(quán)，H則要協(xié)調(diào)各種資源給予支持，幫助完成這個(gè)業(yè)務(wù)。

圖2中依然存在層級(jí)，但不同的層級(jí)是以一圈套一圈的方式出現(xiàn)的。高賦能組織并不否定層級(jí)的必要性，因?yàn)橥ㄟ^(guò)層級(jí)組織人群，已經(jīng)是經(jīng)過(guò)千百年檢驗(yàn)的有效組織方式。但是，圖2中的權(quán)力結(jié)構(gòu)發(fā)生了顯著變化。由于權(quán)力來(lái)源發(fā)生了深刻的變化，高賦能組織減弱了管理者的指揮權(quán)，把控制權(quán)分散到各崗位的崗位職責(zé)和組織體系，突出了協(xié)調(diào)權(quán)和激勵(lì)權(quán)。

為了建立高賦能的組織管理模式，就要采取下列行動(dòng)：

1．建立使命驅(qū)動(dòng)、開(kāi)放透明的語(yǔ)言體系和文化體系。

2．分散或減弱傳統(tǒng)管理者的權(quán)力，把權(quán)利賦予更多的人。

3．更新組織結(jié)構(gòu)和崗位，動(dòng)態(tài)迭代，明確職責(zé)。

4．引導(dǎo)員工不斷提高能力，建立T型、斜杠型等新的員工能力發(fā)展路徑。

5．引導(dǎo)員工成為工作的主人。

二、新的權(quán)力結(jié)構(gòu)和價(jià)值觀

權(quán)力是人類群體運(yùn)行的核心概念，如果想了解一個(gè)群體是如何現(xiàn)實(shí)地運(yùn)行的，就要知道該群體的權(quán)力結(jié)構(gòu)如何設(shè)置。為了激發(fā)起群體新的動(dòng)力，適應(yīng)新的價(jià)值觀，就要不斷地更新權(quán)力結(jié)構(gòu)。

高賦能是一次權(quán)力的重新分配，不是授權(quán)，而是分權(quán)。授權(quán)是暫時(shí)的，管理者可以隨時(shí)授權(quán)給下屬，也可以隨時(shí)收回來(lái)。分權(quán)是把權(quán)力正式移交出去，交給最“內(nèi)行”的人，讓他們來(lái)管理。雖然事業(yè)部組織、矩陣組織都帶有分權(quán)的特征，但是科層制的基本構(gòu)架并沒(méi)有改變。高賦能組織管理模式突破了科層制的基本構(gòu)架，通過(guò)重新分配權(quán)力來(lái)激發(fā)組織活力，為組織其他方面的變革和創(chuàng)新奠定了基礎(chǔ)。

這種新的權(quán)力結(jié)構(gòu)和什么樣的價(jià)值觀對(duì)應(yīng)？答案是，尊重人的獨(dú)立自主，幫助員工實(shí)現(xiàn)能力的發(fā)展。在社會(huì)發(fā)展進(jìn)程中，員工普遍追求兩條價(jià)值觀：第一條是隨著員工的成長(zhǎng)，都希望能得到尊重，能夠自主決策，能夠選擇自己的命運(yùn)，不想被脅迫、被恐嚇；第二條是人的潛能巨大，需要很好地開(kāi)發(fā)，不能人為地設(shè)置限制。激勵(lì)人的同時(shí)，也要有一種人為的限制，因?yàn)槿魏稳硕紩?huì)到達(dá)一個(gè)自己無(wú)論如何都上不去的行政職位。

高賦能組織管理模式強(qiáng)調(diào)提升人的能力，能夠把員工的注意力引導(dǎo)到縱向和橫向能力的提升上來(lái)。能力發(fā)展是沒(méi)有限制的，完全可以在這條路上永遠(yuǎn)走下去。采用高賦能組織管理模式的組織，順應(yīng)這樣的發(fā)展趨勢(shì)，就會(huì)具備持續(xù)的生命力。這種新的價(jià)值觀，對(duì)新生代的員工更具有吸引力。企業(yè)要敢于迎接變化，重新分配權(quán)力，通過(guò)賦能員工，激發(fā)出更大的活力。