第二章 重新分配權力的賦能組織管理模式

賦能型組織下新的權力結構和價值觀

高賦能組織管理模式是一種不可抗拒的趨勢，會讓那些勇于嘗試的組織率先獲益，并以星火燎原之勢產生越來越大的影響力。企業要重新分配權力，通過賦能員工，激發組織活力。

什么是權力？一種普遍被接受的說法是：權力是引起他人或團隊采取與原來不同行為的力量。在管理實踐中，特別強調權力的目的，需要根據目的來分配權力。對于組織來說，權力的目的是為了完成組織目標，解決出現的問題。因此，如果權力的分配偏離這個目的，就要反思權力的分配是否合適、是否需要做出調整？

在傳統科層制組織中，管理者和被管理者之間涇渭分明，權力主要集中在各級管理者手中，而且層級越高，權力越大。組織的決策和行動按照組織層級，自上而下地驅動，這就是所謂的中央集權組織管理模式。在經營環境比較穩定的年代，這種模式確實發揮了重要作用。可是，隨著時代的發展，如果依然按照這個模式來管理組織，在決策和行動中就會發生錯誤，或貽誤戰機。

在當今時代，組織要快速響應環境的變化，就要加大創新力度。員工對業務、市場、技術越熟悉，其決策和行動對組織發展越重要。華為的任正非對此有個形象的說法，就是要讓“前方聽得見炮聲的人呼喚炮火”。也就是說，組織要放松甚至放棄中央集權的組織管理模式，要跟熟悉業務、市場和技術的員工分享權力，把自下而上的力量充分發揮出來。

近些年來，有一種管理思潮認為，為了應對多變環境，為了滿足不斷創新的要求，管理應該采用自組織的形式。比如，費雷德里克·萊盧在《重塑組織》一書中，詳細介紹了世界范圍內采用自組織管理模式運作的、不同行業的12個組織。自組織管理模式的核心思想是，沒有管理者，組織依然能得到不錯的管理。而且，權力被分散到各崗位上，被嵌入到組織流程、協調機制中，員工擁有更多的自主性，更能迸發出工作熱情。

雖然員工都認為傳統的科層制需要變革，但是如果想一下子從傳統的科層制轉變為自組織管理模式，似乎過于激進，如果結構、制度和文化等方面的變化太大，很多組織都會吃不消。如此，就需要一種介于傳統科層制和自組織之間的管理模式——高賦能組織管理模式。

一、高賦能組織管理模式

所謂高賦能組織管理模式，是指幫助員工建立使命感，授予工作的自主權，增強員工能力，充分調動員工工作的積極性。這種模式的關鍵詞是賦能，核心思想是減少自上而下的控制，讓員工擁有更多的權力，擁有更多的決策和行動的自主空間。具體來說主要包括以下三個方面：一是賦予員工正式的權力；二是提升員工能力，與正式權力匹配；三是信息開放透明。三個方面對應著權力的三個來源：法定權力、專家權力和信息權力。這三種權力是最基礎的權力來源，而其他權力來源，如獎賞和懲戒權力，則是從法定權力衍生出來的。

管理模式要建立在某種組織結構上。這里有兩幅圖，圖1就是傳統的組織結構，可以發現里面存在的問題。圖2是高賦能組織的結構。如下所示：

圖1是一個簡單的組織結構，共包括三個傳統的層級：基層、中層和高層。這種結構明確地反映出了權力關系。H指揮和控制著M1、M2和M3, M1指揮和控制著G11、G12和G13。在這種權力結構關系中，M1會感到被H壓制，而G11、G12和G13會感到被M1壓制。而且，基層（G11、G12和G13）和高層H之間的互動很大程度上依賴于M1, M1扮演了重要的中介角色。如果中介角色扮演得好，組織的上行下達通暢，表現出的執行力就強；如果中介角色的行為偏離了組織目標，會給組織的運作帶來大麻煩。

跟圖1相比，圖2最大的變化是重新對權力進行了分配，不同崗位的權力被放到了同一個平面上。以部門1為例： M1雖然依然是部門負責人，但職責是保證部門1的目標有助于實現組織的大目標，負責部門資源的分配，協調G11、G12和G13的工作，不能指揮和控制G11、G12和G13。比如，當部門1接到一個目標任務時，如果G11最熟悉這個目標，那么G11就具備行動的決策權，M1要協調各種資源給予支持，幫助部門1實現這個目標。同樣，H的職責是協調部門1、部門2和部門3的工作，而不是指揮和控制M1、M2和M3。接到一個業務時，如果部門1最熟悉，那么部門1就有更多的發言權，H則要協調各種資源給予支持，幫助完成這個業務。

圖2中依然存在層級，但不同的層級是以一圈套一圈的方式出現的。高賦能組織并不否定層級的必要性，因為通過層級組織人群，已經是經過千百年檢驗的有效組織方式。但是，圖2中的權力結構發生了顯著變化。由于權力來源發生了深刻的變化，高賦能組織減弱了管理者的指揮權，把控制權分散到各崗位的崗位職責和組織體系，突出了協調權和激勵權。

為了建立高賦能的組織管理模式，就要采取下列行動：

1．建立使命驅動、開放透明的語言體系和文化體系。

2．分散或減弱傳統管理者的權力，把權利賦予更多的人。

3．更新組織結構和崗位，動態迭代，明確職責。

4．引導員工不斷提高能力，建立T型、斜杠型等新的員工能力發展路徑。

5．引導員工成為工作的主人。

二、新的權力結構和價值觀

權力是人類群體運行的核心概念，如果想了解一個群體是如何現實地運行的，就要知道該群體的權力結構如何設置。為了激發起群體新的動力，適應新的價值觀，就要不斷地更新權力結構。

高賦能是一次權力的重新分配，不是授權，而是分權。授權是暫時的，管理者可以隨時授權給下屬，也可以隨時收回來。分權是把權力正式移交出去，交給最“內行”的人，讓他們來管理。雖然事業部組織、矩陣組織都帶有分權的特征，但是科層制的基本構架并沒有改變。高賦能組織管理模式突破了科層制的基本構架，通過重新分配權力來激發組織活力，為組織其他方面的變革和創新奠定了基礎。

這種新的權力結構和什么樣的價值觀對應？答案是，尊重人的獨立自主，幫助員工實現能力的發展。在社會發展進程中，員工普遍追求兩條價值觀：第一條是隨著員工的成長，都希望能得到尊重，能夠自主決策，能夠選擇自己的命運，不想被脅迫、被恐嚇；第二條是人的潛能巨大，需要很好地開發，不能人為地設置限制。激勵人的同時，也要有一種人為的限制，因為任何人都會到達一個自己無論如何都上不去的行政職位。

高賦能組織管理模式強調提升人的能力，能夠把員工的注意力引導到縱向和橫向能力的提升上來。能力發展是沒有限制的，完全可以在這條路上永遠走下去。采用高賦能組織管理模式的組織，順應這樣的發展趨勢，就會具備持續的生命力。這種新的價值觀，對新生代的員工更具有吸引力。企業要敢于迎接變化，重新分配權力，通過賦能員工，激發出更大的活力。