組織管理賦能必做之事：構建日常管理體系

一、組織為什么要賦能？

組織賦能的原因不外乎有這樣兩個：

1．環境要求賦能。這是一個充滿易變性、不確定性、復雜性和模糊性的時代，企業運營和組織管理方式面臨著巨大的挑戰。復雜的外部環境意味著，企業贏得競爭、獲得成功的各種因素更加相關，任何微小變化都可能導致結果的改變。在多變的環境中，管理者不可能立刻、全面地感受到各種市場要素的變化，不會快速做出正確決策。因此，企業要想走得更遠，就要重視一線員工，讓員工主動決策，及時有效地以最新、最佳的方式滿足客戶需求，創造客戶價值。在這樣的背景下，組織必須進行賦能。

2．實踐推動賦能。企業面臨著巨大的生存和競爭壓力，需要充分發揮創意精英等人力資源的能動性。不同企業的賦能實踐體現了不同的特點，比如，京東建立了“客戶導向的平臺架構”，以客戶需求為出發點，改革組織運作模式，重點在授權前移：打通所有的人才聯系渠道，把前臺客戶需求從一個個工作分解成一個個任務，通過任務管理平臺將任務開放給公司內的所有人。員工可以跨越部門界限，在公司范圍內自由組隊，以任務團隊身份比拼，領取并完成任務，獲得評價和獎勵。海爾的“人單合一”也是這樣體現賦能理念的：通過企業平臺化把企業從傳統的科層制組織變為共創共贏的平臺；通過員工創客化把員工變為主動為用戶創造價值的創客和動態合伙人。

二、構建日常管理體系的核心

要想構建日常管理體系，就要做好五件事情：

1．打造基于團隊的組織結構。大企業一般都規模大、人員多，形成了等級森嚴的科層制組織結構，在應對復雜的外部環境時，顯得比較笨拙，總會遇到企業從邊緣逐漸壯大并顛覆原有格局的危機。由此，企業規模大與調整適應能力差也就成了無法調和的矛盾。為了克服大企業病，企業就要積極尋求高效執行關鍵任務的團隊，打造基于團隊的組織架構，其核心是將小團隊優勢發揮到大企業中。具體方法是：打破森嚴的層級架構，減少管理層級，促進組織結構扁平化，改變信息的流向，使之從單向的自下而上或自下而上變為網狀方向；下沉決策權力，賦予一線團隊“開火”權，讓他們自己調整適應；打造一個企業平臺，為員工提供競爭舞臺，建立內部競爭機制，直面市場，將市場壓力和經營意識滲透到員工中；突破部門、專業的深井，建立一種跨部門、跨團隊的聯系，建立互信、目標共享，將團隊真正融合成一個整體。

2．領導積極賦能下屬。上級領導者對員工的影響最直接，組織賦能的職責自然要落實到領導者身上。在授權賦能的組織內，領導者對員工的指導比傳統的層級組織要多，會將更多的選擇權授予下屬，能將團隊建設、人才培養、績效輔導等工作提升到一定高度。具體方法是：創造激動人心的愿景并賦予其意義，激勵員工認同該愿景并為實現它而努力合作；根據員工的不同成熟度實施權變式領導，采取“雙眼緊盯，雙手放開”的策略，提高領導行為的有效性；善于智力激發，借助授權、參與、群策群力等方法引導下屬創新思維，鼓勵他們挑戰自我，積極成長，并激發和整合所有員工的智慧；有愛才之心，關懷下屬的個性化成長，鼓勵員工應對變革和挑戰；為員工提供一定的工作指導，創造并維系良好的團隊工作氛圍，同時為員工提供資源保障、信息透明、良好協作等支持。

3．提高員工的動力、權力與能力。員工是組織賦能的客體，也是發揮能量的主體，因此賦能的最終落腳點要放在員工身上。如此才能讓員工感受到組織賦予的能量與支持，激發起內心贏得競爭的動機，提高其創新與學習能力，而這也是成功賦能的關鍵。具體來說，要做到下面幾點：

（1）給員工施加一定的壓力。授權賦能，既要給員工更多的信任，同時也要將高績效、快速成長、果斷決策的壓力傳遞給員工，促進員工成長。

（2）激勵員工。激發員工內在的工作動機，使員工認識到自己是受到組織信任和重視的，相信自己能夠勝任當前及未來的工作。

（3）輔導與培訓。授權的前提是員工具備相應的能力，能夠合理支配權力，做出科學決策。企業在授權賦能的同時，還要加強對員工系統的培養與培訓，建立一套與各層級勝任素質模型相匹配的培訓開發體系，努力提高員工能力，更大地發揮賦能的價值與作用。

4．有效地進行溝通。人的意識是能動的、有力量的，語言是意識傳遞的載體，雖然無形，但能發揮出巨大的作用，是人與人能量交換的重要方式。在人類的感覺中，語言是最適合交流的一種方式。交流使雙方相互作用，主要體現在賦能、降能與失能，與他人交換是顯能，是外循環；與自己交換是潛能，是內循環，而溝通交流重要的是賦能而非降能、失能。

賦能交流需關照的是觀察與感受、需要與請求，具體要求是：

（1）要客觀觀察，不能混淆了觀察和評論的概念。

（2）要清晰地表達內心的感受，當需要得到滿足時，感受是興奮、喜悅、甜蜜、興高采烈、快樂、感動、愉快、心曠神怡等；當需要沒有得到滿足時，感知是害怕、擔心、焦慮、心神不寧、心煩意亂、苦惱、生氣等。

（3）正確表達對感受的看法。感受通常有四種反應：自責與反駁，接納與需求。如果忽視了感受與自身的關系，一味把不良感受歸咎于對方，容易讓對方感到自責和內疚；反之，如果從自身出發，正確表達需求，就容易獲得對方的接納，很多問題就會迎刃而解。

（4）請求要具體，目的要明確，及時了解對方的反應。

5．上下同欲，思想一致。想要從管控到賦能，組織上下就要保持思想的一致，不能跑偏，要有明確的追求。這是日常管理體系必須做到的事情。如果不愿意做或者做不到，就只能靠制度、規范、約定和流程來進行管控。

總之，企業要在員工與組織之間共建一個釋放創造力的共享平臺，在此共享平臺中，最重要的是“從命令控制式”管理轉向“授權賦能式”管理。有的組織體系比較大，有很多剛性要求，但只要找到更強的信息平臺和企業文化即可。