第三章 新時代企業HR管理的核心：聚焦如何服務和賦能員工

人力資源管理轉變的時代背景

目前，螞蟻金服共有7000多人，以北京、杭州、上海、成都、深圳為主要業務據點，公司還在保持快速增長勢頭。按照傳統的招聘人員配置，7000多人規模的公司，可能需要50人的招聘團隊，但是，螞蟻金服只用一支7個人組成的團隊就控制了這個大盤，它是如何做到的？答案就是賦能！具體體現為：

1．理念上的變化。首先，把招聘權還給業務主管。招聘是業務主管自己的事，要搭班子、帶團隊、做業務、拿結果。首先，要搭班子，業務主管如果不能身體力行地沖在前面招聘到自己的團隊，結果和產出就會大打折扣。其次，招聘HR要后撤一步，把業務主管推到人才市場的最前端。HR是新工具的發現者和倡導者，要充分挖掘人際圈、社交網絡的力量，引進新平臺、工具和方法，結合到業務場景中。

2．模式上的變化。傳統的招聘模式，是業務主管把需求拋給招聘團隊，招聘團隊全面接盤，最終把人才輸送給HRBP（人力資源業務合作伙伴），這是一種線性的串行的合作關系。螞蟻金服采取“三位一體”的模式，讓業務主管、招聘團隊、HRBP三者之間兩兩發生連接，形成三角合作關系，是一個網狀結構。

3．打法上的變化。首先，招聘分為批量招聘和高端招聘。

（1）批量招聘。HR負責輸出品牌、服務、工具和方法。比如，根據業務流程，設計幾個匹配的招聘系統，供業務主管直接在系統上進行人才搜索。搜索到人才后，可以自行在系統上安排面試及與面試有關的環節，進行自助式服務。

（2）高端招聘。HR主要負責搭場子、控臺子。首先，高端招聘時，專業招聘團隊要沖在前面，了解市場上的人才分布，制作出人才地圖，根據外部競爭對手的情況選擇方案，尋找到最好的候選人。將人才請進來以后，由業務主管做吸引、說服。其次，推出業務主管。讓業務主管與人才市場的供給直接發生接觸，掌握人才市場的狀況、人才流動趨勢狀況。比如，全國性人力資源大會、行業峰會等。業務主管要站出去，作為一面旗幟，吸引候選人。最后，HR要通過分享和傳授，請一些同行業友商，或非本行業的公司領導到公司來進行經驗分享，幫助業務主管提升對市場、競爭、創新的感知和認識。

HR如何從支持者走向賦能者，可以說，螞蟻金服已經給出了答案?？偨Y一下，主要有：

1．從角色方面進行升級

（1）從執行者升級到運營者。在新背景下，要想體現招聘HR的價值，就要從常年在一線沖鋒陷陣的招聘小能手轉變為二線平臺的運營高手，從傻乎乎地執行任務轉變為高瞻遠矚部署進攻方向。

（2）從醬油客升級領導者。要做賦能者必須成為領導者，而作為領導者，最重要的一個品質就是敢于擔責。團隊建好了，是大家的功勞；搞砸了，得一個人扛。習慣于隨大流和跟風的人，是無法成為賦能者的。

2．從思維方式進行升級

（1）從模塊思維到拉通思維。傳統單一模塊無法支持快速成長的業務部門的需要，需要快速拉通各模塊，推掉人為的阻隔，通過技術手段快速拉通思維，去解決問題。

（2）從由內及外轉變到由外及內思維。英文分別是inside out和outside in，前者強調的是由內向外看，從自己出發；后者強調的由外向內看，要跳出HR來看HR，實現真正的客戶導向。

3．從能力方面進行升級

（1）專業力。想成為賦能者，肚里得有“貨”，才能輸出給別人。這里的專業能力包括卻又不限于人力資源專業技術能力。

（2）領導力。HR從事務性工作轉換到策略性工作，有一個很重要臺階，就是領導力的培養。

（3）洞察力。不僅要對問題進行系統思考，還要做好信息采集、數據挖掘分析和綜合分析的工作。

（4）創新力。雖然無法創新HR的體系框架，但可以基于工作場景進行HR工具方法的點線突破。