建立T型、斜杠型等新的員工能力發展路徑

對于雀巢來說，人才是業務的核心。雀巢相信，員工是體現雀巢精神的靈魂和載體，是企業寶貴的財富。作為擁有150多年歷史的公司，雀巢追求“讓產品更優質，讓組織更優化，讓員工有更多的職業生涯發展機會”。

為了留住人才，雀巢設定了一系列培訓內容。從入職開始，員工就開始接受不同的培訓，促使他們理解業務原則、公司領導力框架等，掌握不同崗位的職工發展專業技能；此外，雀巢還設計了針對不同級別員工的領導力提升課程。為了方便員工實時培訓，課程設計采用了線上線下相結合、國內和國外相結合等方式。

雀巢深知，要想讓更多的人才感受不到天花板的束縛，需要設立好的培訓機制，更要給員工提供成長機會，因此他們對基層、中層和高層管理者的后備培養，都做了充分計劃。雀巢倡導的“人人都是領導者”，每個人都能根據個人的發展要求與公司實際需要去提升自己的領導力。

自2000年起，雀巢便啟動了每批為期1～2年的“雀巢管理者培訓”。迄今為止，已經有900多名具有潛能的管理者接受了相關培訓，為廣大員工提供了廣闊的學習和職場空間。自2013年起，雀巢還和中歐國際工商學院合作，開展了“雀巢高級管理者培訓”（NEXT2）項目，幫助中高層管理者具備“中國深度、全球廣度”。同時，雀巢還為員工提供多種海外培訓機會。

雀巢在全球有一個龐大的人才庫，只要出現職位空缺，相關負責人就會到人才庫中挑選合適的人才，如果有特殊需要，還會從全球人才庫里尋找適合的人才。職業生涯是長期的，職場人士要想有所成就就要揚長避短，明白自己的優勢，清楚自己下一步的職業生涯，機會是為有準備的人而來的，而雀巢就為這樣的人才提供了廣闊的舞臺。

因此，組織應該引導員工不斷提升能力，建立T型、斜杠型等新的能力發展路徑。目前，有些組織把人當作“螺絲釘”來使用，一旦“螺絲釘”失去了價值，就不得不放棄。這種方式無法將人的潛力發揮出來，對企業、員工甚至社會，都是一種浪費。要鼓勵員工發展自己的能力，尤其是多元化的技能或經驗。

如何做到這一點呢？以一個部門舉例，可以建立多級的技能體系。技能熟練，不僅是一種聲譽，對應的薪酬也高；為了防止高技能但不干活或挑活干的情況出現，技能等級應該對應一定的崗位職責和工作量。如果崗位職責是動態變化的，崗位價值也會不斷變化，并影響到以崗位價值給付薪酬的體系，否則員工就會拒絕增加職責、減少喜好或減輕職責。特別需要指出的是，如果行政管理通道上的職位越來越少，能力發展機制就會給有抱負的人提供發展空間，而且該空間比傳統的行政管理通道更廣闊得多。

T型的能力發展路徑是指在某個能力的基礎上，有更多的橫向經驗，T型中的豎杠代表某種專業能力，橫杠代表多樣化的經驗。豎杠是基礎，是一個人的立身之本；橫杠代表的是人的豐富經驗。因此，組織不僅要獎勵能力的提升，還應該認可和獎勵員工多樣性的經驗。確立了這樣的機制，就能幫助員工理解個人能力在不同場景中的應用，有助于他們的工作適應性，有利于和其他人的合作，更能激發創新思維。

斜杠型能力發展路徑強調多樣化的技能，其與T型能力發展路徑的區別在于：斜杠型強調的是橫向的能力發展，T型強調的是豎向的能力發展。

斜杠型能力發展路徑有助于員工建立起多元化的身份認同。比如，一個人合理分配時間，就能同時擔任不同的角色，如：售前工程師、培訓經理、項目經理。按照這個思路，組織內部的部門界限完全可以被打破，每個人都能選擇在兩到三個部門或團隊從事不同的工作。如果這些人確實掌握著多元化技能，組織就要認可他們的技能，并給予獎勵。用這樣的機制幫助員工建立起多元化的經驗或技能，他們更容易幫助組織發現新機會，本人也更容易轉型，勞動力價值的使用壽命也會不斷增長，繼而為企業做出更持久的貢獻，減少沒必要的裁員。

有人可能認為，學習型組織和培訓也能幫助員工提高能力。的確如此。不過，高賦能組織更強調建立機制，引導員工主動去提高能力。高賦能組織管理模式明確指出，能力提高的目的是為了給員工賦予更大的工作自主權。