分散或減弱傳統管理者權力，把權力賦予更多的人

負責決策和行動而又有助于提高組織工作效能的人，都是管理者。

培訓課上，老師問一位在職MBA學生：“你覺得自己是一名管理者嗎？”

學生回答說：“是。”

老師接著問：“你一共有幾名下屬？”

學生回答說：“沒有下屬?！?/p>

老師接著問：“沒有下屬，怎么是管理者？”

學生回答：“雖然沒有下屬，但是我的崗位名稱是大客戶經理，負責公司重要客戶的開發和維護，跟很多有下屬的管理者相比，我在公司的影響力并不弱，對公司的貢獻也很大，甚至比有些管理者的影響力更強，對公司的貢獻更大。”

對于需要開發員工腦力的公司來說，員工不只是執行者，越來越像這位在職MBA學生所說的管理者。所以，有管理者稱號的員工和沒有稱號的員工之間的界線完全可以消融。

自組織管理模式步子跨得比較大，取消了管理者，把傳統上集中在管理者身上的管理職能分散到各角色的職責和正式的協作機制中，可以在保留管理者稱號的基礎上，分散或減弱傳統管理者的權力，把權力賦予更多的人。

傳統的科層制中，相對于下屬，上級掌握著太多的權力?？墒牵氚l揮群策群力的作用，這些權力需要被合理地分散出去，來調動更多人的積極性。

谷歌非常重視和信任管理者，但也會有意識地分散管理者的權力。比如，招聘員工時，采用招聘小組的方式，且直接用人的經理不會參與招聘過程，只能在公司招進的人中去選擇。因為谷歌認為，部門經理受到用人壓力的限制，可能會做出草率決定，更重要的是，識人用人有著較大的挑戰性，僅靠某個人的決策，很容易出現偏差。如果員工由某個經理招進公司，他們就容易形成對經理的心理依賴，強化了經理在管理中的權力；而如果由招聘小組招進來，就不會產生這方面的心理壓力了。如此，員工才能保持相對的獨立性。

調整權力的最終目的，是讓內行的人有權力干內行的事，更好地達成組織目標。在管理者把一些權力分散出去的同時，還應該賦予管理者一些權力，讓他們能更及時地響應變化，做出決策。比如，GE公司做出一項決策：各層業務經理給下屬加薪時，不用等年度績效評估結果，只要在預算范圍內隨時都可以加。

人才爭奪戰的結果，會迫使管理者的反應更迅速！下屬提出不加薪就走人，如果管理者對下屬說：“你留下吧，等到公司有漲薪機會，給你加薪?！边@樣是留不住人才的。要想在留住人才方面發揮作用，就要將相應的權力交給他們。讓對業務、市場、技術最熟悉的員工擁有權力，賦能才能最徹底。

餐飲企業海底撈，在賦能員工方面就做得很有特色。比如，200萬元以下的財務權都交給各級經理，服務員都有免單權。不論什么原因，只要員工認為有必要，都可以給客人免費送一些菜，甚至免掉一餐的費用。聰明的管理者都會讓員工的大腦為他工作，當員工不只是機械地執行上級命令時，就成了管理者。按照這個定義，海底撈就是一個由6000名管理者組成的公司。

有人可能擔心，如果員工能力或素質達不到要求，授予權力反而更容易造成混亂。這種擔心有一定的道理，其實只要采取一些措施，就能杜絕這種現象，比如，可以建立機制，隨著能力和素質的提升，讓員工具有更大的權力，更自主地做出決策。比如，為了鼓勵創新，美國3M公司、谷歌，都允許員工把15%到20%左右的工作時間自主支配。

萬科總裁郁亮給集團管理層推薦過一本叫《失控》的書，作者是美國的凱文·凱利，創作于1992年。書中對未來的社會形態、組織模式和商業生態進行了一系列預言。郁亮認為，這部書對萬科具有總結和啟發的雙重意義，與萬科的很多治理理念不謀而合。書中很多新型的社會模式都已真實發生，如網絡社會的構建、分布式組織、去中心、去層級、去專家等。20多年前的這一系列預測，正好完美印證了今天的職場社群趨勢：領導與員工的文化認同、領導與員工的伙伴關系和企業組織趨向賦權結構。

在萬科的文化基因中，非常重視人，對于人的賦能與授權也無處不在。這種與生俱來的文化基因對于萬科也許源于一種偶然，與萬科的治理結構和股權架構密不可分：從外部條件來看，萬科從創建開始就是股權分散的形態，華潤作為大股東充分授權經營管理；從內部條件來看，優秀的職業經理人文化是萬科品牌的基石，承載著開放式發展平臺的理想主義精神，打通了傳統地產行業中各層級“人”的作用。這可以體現在分布式組織理念，也可以反映在萬科內部力推的事業合伙人機制。

從2014年開始，伴隨著萬科集團新的10年戰略，立志轉型成為城市配套服務商，在組織模式、內部管理機制和企業文化上，提出了新的模式和方向，即事業合伙人。這個機制在重資產大型企業中顯得獨特而亮眼。

事業合伙人機制的維度有三方面：首先，是股權層面；其次，是項目層面；最后，是事件層面。

在股權層面，萬科事業合伙人機制的要義與當今的互聯網創業思維異曲同工，即把大部分中高層管理者變成類似小股東的角色，強調共創、共擔和共享，增加員工的使命感與責任感。同時，不斷迭代事業合伙人機制，根據業務挑戰和統籌需求，摸索出交叉持股和分層級合伙人等更加深入的管理模式。

在具體項目層面和事件層面上，萬科的事業合伙人機制會根據具體的任務需求，組建臨時性組織，跨部門、跨專業、跨主題。負責人的選拔不看重已有資歷或關系，而是對這件事最有發言權、最了解和最有動力的人。這種組織相對靈活，能夠得到后臺平臺的支持。

由于地域差異大，背景要素復雜，導致中國各地區的房地產情況都有很大不同。而隨著萬科業務層面的不斷拓展和轉型，所涉足的行業領域愈發分散，導致了業務相關權利、資源、人員也漸漸分散獨立。為了應對這種行業背景與發展趨勢，萬科建立了一種機制、關系和文化，把獨立作戰的各業務團隊在適當的層面連接起來。從實踐的成果來看，分布式管理結構和事業合伙人制度確實行之有效，它切實提升了員工的積極性和晉升動力，將萬科塑造成為一個動態的生態型、平臺型組織。