第一節 培訓組織機構定位

企業培訓的組織機構是有著特定的發展階段的，同時，企業的培訓組織機構定位和企業培訓文化相關。一般來說，企業的培訓文化發展可分為四個時期，即企業培訓文化的形成期、萌芽期、發展期和成熟期。培訓組織機構定位是根據培訓文化發展時期來確定的。

在企業培訓文化的形成期，培訓工作是間斷性工作，并沒有專門的組織機構負責，一般只是由人事行政部門或者辦公室來兼做，培訓人員往往也是身兼數職，因此，這種情況下對培訓的專注投入不夠，相應的，培訓的流程節點效果評估和需求優化也就難以保證。但是有了初步培訓課程和培訓需求，培訓文化已經出現了端倪。

當企業培訓文化進入萌芽期之后，培訓工作一般歸屬于人力資源部門。人力資源部門中有專人負責培訓工作，培訓人員所扮演的通常是培訓執行的角色。此時，各層級管理人員對培訓的認知度還不高，而且各部門實施培訓的能力還欠成熟，因此，人力資源部門對與培訓文化建設和推進相關的所有培訓活動進行統一管理，更便于操作。

企業培訓文化進入發展期時，企業內部開始設立獨立的培訓事業部，培訓作為一種專項而且獨立的戰略職能進行運營，培訓管理人員既作為培訓戰略的促進者，又以實施者的身份保證培訓工作的最終落實。培訓體系也不僅僅是課程體系，而是更加系統化和完整化。

當企業培訓文化進入成熟期時，企業大學相應出現，培訓就不僅僅是培訓管理人員的責任了，而成為全員共同的行為。企業大學機構設置有別于其他階段，其結構更加完整，人員構成也更加豐富，從而保證了培訓管理者能夠真正處在企業戰略推進者的地位上以完成企業的戰略性培訓工作。在培訓成熟期的組織中，通常是公司總經理掛帥，企業大學教學部門作為培訓的具體實施機構，通常由培訓項目經理、培訓講師、技術支持人員、培訓助理等諸多人才構成。

相應的，企業特定培訓文化階段分別對應著特定類型的培訓組織，分別是基礎型培訓組織、提升型培訓組織、系統型培訓組織、獨立型培訓組織。很多企業將培訓工作作為人力資源發展的重點工作進行，因此設立了職能專屬的培訓組織機構。只有準確地進行功能定位，找到適合企業培訓組織發展的模式，才能適應企業的培訓工作，促進企業的戰略性發展。下面會具體介紹特定培訓組織的功能定位和特征。

一、基礎型培訓組織

基礎型培訓組織對應企業培訓文化的形成期和萌芽期。基礎型培訓組織的建立以任職資格基礎為主，以講授與實踐為主要形式，針對崗位的適崗性和匹配性進行培訓計劃與實施，它的主要職能就是管理功能。具體來說包括以下幾個方面：

1.在總經理的領導下，根據企業的經營方針制訂各個不同時期的培訓計劃，并在各部門配合下實施。計劃包括：新員工的入職培訓計劃、提高員工素質的培訓計劃等。

2.結合企業各部門存在的突出問題，協助各部門制訂經常性的培訓計劃，提供教學設備、教室和教學參考資料，并檢查督促落實。

3.協助各部門編寫出各項培訓課程的教材，并使之完整配套，根據形勢發展變化，不斷修改補充完善。

4.協助并督促有關部門制定各級員工的考核標準，作為今后考核、晉升及制訂培訓各級人員計劃的依據。

5.建立圖書資料室，檢索、搜集國內外有關圖書、資料及教材，編寫、翻譯、復制、印刷給有關部門參考使用。

6.攝制、購買培訓教學錄像帶、錄音帶、幻燈片等，按各種培訓的需要，不定期地安排企業員工觀看、收聽，提供給本部門及其他部門培訓使用。

7.對培訓部各種培訓設備、設施進行管理。

8.為企業做好對外培訓。

9.負責安排人員外出培訓。

二、提升型培訓組織

提升型培訓組織對應企業培訓文化萌芽期和發展期。企業中設立專職的培訓部門或者培訓職能，主要面向崗位人員的晉升和提升，這是提升型培訓組織的基本特征，直線制組織結構是其典型的表現形式。從管理職能上講，計劃、領導、控制都是管理者的責任，而培訓正是指導下屬的重要形式。很多企業因此提出了“直接上級成為導師”的理念，即每個層級的管理者都有培訓自己下屬的職責。“傳幫帶”形式也在這一個組織形式里固化下來。

各級管理者是實施在職培訓的關鍵人物。從員工工作情況的分析到現場培訓，以及培訓后的跟進與落實，各級管理者都發揮著重要的作用。培訓的最終目的是改善績效、提升能力。各級管理者可以憑借直接的經驗去判斷和了解員工的績效和技能情況，并可以幫助員工找出影響其績效的具體原因，以及是否可以通過培訓來解決問題。問題確定后，選擇合適的培訓方式實施在崗培訓，這是提升員工績效和技能的有效方法。同時，各級管理者在自己的部門或領域內，充分發揮領域專家的指導作用，貢獻自身經驗，這將有利于專業化、技能化員工隊伍的形成和企業良好的培訓文化的建設。

另外，各級管理者既是培訓需求的分析者和提出者，也是培訓效果的評價者與推進者。培訓前，各級管理者需要與員工進行溝通，明確培訓目標，確定培訓內容與績效改善和個人能力發展之間的關系。培訓前可以讓員工列出工作問題，以便培訓中或培訓后思考并獲得答案。

培訓后，各級管理者還需要為培訓人員提供培訓后的技能固化的機會，以保障員工有機會應用所學內容，并在應用中及時指導。同時，各級管理者還要就培訓對實際工作績效的影響狀況作出判斷，并要就如何充分發揮培訓的效果與員工進行溝通，以保證培訓的有效性和持續性。可以說，各級管理者對培訓效果轉化起著關鍵作用。

三、系統型培訓組織

系統型培訓組織對應企業培訓文化的發展期向成熟期過渡的階段。所謂系統型培訓組織，是指已經建立比較完整的組織機構，能完成企業的相關培訓任務，能結合企業的發展戰略提供人力資源方面的戰略性建議并做出前置性的各項準備工作。與此同時，因組織結構比較健全，各部門的工作協調性比較好，能完成社會上相關的一些培訓工作。例如，行業內的取證培訓和協會的一些專業培訓。

系統型培訓組織的功能定位就是要建立服務企業和服務社會的雙重功能。它既承擔企業培訓機構的任務，也履行社會責任。通常，系統型培訓組織的投資來自企業，是企業的寶貴資源，是企業重要的創造新價值的源泉，是企業形成新的利潤增長點的基礎，是人力資源價值增長的保證。

系統型培訓組織的功能定位一定要突破傳統的企業單一部門的概念，從企業發展戰略的角度去規劃和發展培訓機構，真正發揮培訓機構的功能和作用，促進培訓機構與市場的結合并向更高級的培訓層次轉移，完成企業新的更高的培訓任務。

四、獨立型培訓組織

獨立型培訓組織對應企業培訓文化進入成熟期后繼續發展的階段。獨立型培訓組織的典型機構是企業大學。

企業大學是企業培訓組織發展的終極目標。從國內外企業培訓人才和高技能人才的成功案例來分析，企業辦大學可以多、快、好、省地解決企業對專業人才的需求，保證勞動者的技術素質。從其功能來看，企業大學可以為企業培養人才、傳承文化，形成統一價值觀；提升組織效率和效能，適應變革；整合人力資源價值鏈，創造利潤。

從企業大學的基本特征來看，企業大學并不是系統型培訓組織升級或強化版，許多本質的區別使二者之間存在著很大差距。獨立型培訓組織是企業中的企業，擁有企業的基本特征和特質。像企業一樣的運作，組織獨立，經濟財務獨立，能夠與企業內部和外部獨立核算也是這種組織的特點。但從另一方面來看，某些系統型培訓組織的確具備了企業大學的部分特征。這意味著對于基礎良好、體系完備的系統型培訓組織，可以通過優化“獨立型”改進或調整直接晉升為企業大學。

獨立型培訓組織至少需要滿足下列條件：

1.企業處于成長期或盈利期、有正式的組織機構、職能部門趨于規范化；

2.系統型培訓組織運營良好，有完善的培訓評估方式；

3.有自主開發的培訓課程和固定的培訓師資；

4.完全滿足提供員工工作技能培訓的初衷。

若一個企業和它的培訓組織符合上述標準，那么它可以集中精力在企業文化、戰略、組織、人員配置、體系搭建、財務模式、盈利模式和產品設置等方面進行全面獨立型調整。

培訓組織到了獨立型的狀態，很多都定位于管理骨干的“黃埔軍校”、企業戰略的孵化器、管理技術的研發陣地、知識管理的共享平臺和新盈利增長點。也有較多的獨立型培訓組織積極擁抱互聯網、擁抱移動學習。很多企業打造的移動學習平臺，幫助企業實現隨時隨地高效員工培訓，助力企業業務發展。移動互聯網迅速發展，深入人類生活方方面面，倒逼培訓組織的變革和轉型。而移動互聯網技術與智能終端的成熟發展，真正讓傳統的企業培訓插上了“翅膀”，這不僅改變了培訓與培訓管理的傳統模式，還大大提升了人才發展和組織前進的速度。

綜上所述，企業是在培訓文化發展下進行培訓組織定位的。在企業進行了不同的功能及對象定位后，才會進一步考慮培訓其他模塊劃分的問題。

培訓組織定位的選擇是為培訓組織設計形象和價值的過程，而定位就是創造一個差異性，但是要根據自身的能力和資源進行選擇。初創企業選擇較高的組織定位會影響到業務發展；而大型企業仍然停留在培訓組織的初級類型里的時候，大企業病必然嚴重，并且對于變革管理會更加困難，挑戰更大。培訓組織定位是培訓需求之后一項重要的任務，也是一個長期努力的工作，主要聚焦于：

1.根據發展狀態建立自己的優勢；

2.尋找新領域，差異化；

3.根據業務競爭重新定位。

讓培訓組織找到轉型期企業培訓機構設置及其功能定位的發展模式，讓轉型期企業培訓機構成為企業發展的推進器。