1.2 企業內外部環境與戰略制定

1.2.1 經濟環境感知

企業對經濟環境的感知及對自身資源限度的把控是戰略決策制定的參照點。本次追蹤調查考察了企業的CEO（首席執行官）對國家宏觀經濟形勢的判斷及對經濟增速的預測，以此反映其對市場環境的判斷與預期。就對整體經濟形勢的感知而言，參與調查的企業中，63.19%的企業認為2014年的整體宏觀經濟形勢偏冷， 25%的企業認為宏觀經濟形勢正常。認為宏觀經濟過冷的企業占到9.72%，沒有企業認為宏觀經濟形勢極為利好（見圖1—7）。由此可見，總體來說，參與調查的企業對2014年宏觀經濟形勢的判斷較為負面。

具體而言，在對宏觀經濟形勢的感知中，企業CEO對固定資產投資需求（包括政府投資與民間投資）、消費需求與外貿出口需求等做出了具體的判斷。CEO對三種需求的感知采用100分制，0分表示需求嚴重不足，100分代表需求非常旺盛。結果顯示，總體企業對宏觀經濟形勢的感知的平均得分為33.1，相對來說，消費需求的感知最高，達到37分，但依然沒有達到50分的及格線（見圖1—8）。

雖然對2014年的宏觀經濟形勢的判斷較為負面，但是企業對近兩年國內生產總值（GDP）增速持樂觀態度（2013年為7.7%）。由圖1—9可知，對于2015年的GDP增速，96%的被調查企業認為全年GDP不會低于6.5%，這個比例比上一年的比例增加約2.74%。對總體環境的綜合分析是企業戰略決策的第一步，外部環境分析后，企業CEO衡量內部環境、自身資源是否與其戰略相匹配。

1.2.2 資源充裕度

企業可以說是一系列資源組成的集合體，資源的充裕度與質量決定企業的發展潛力與競爭力，本次調查從有形資源（資金、技工及原材料供應等）與無形資源（管理能力與知識資源）的角度來考量。

調研數據顯示，受訪企業資源充裕度（采用100分制，0分表示資源非常少， 100分代表資源非常充裕）平均得分67.9，說明整體而言企業擁有的資源比較豐富。具體到不同的資源類型，受訪企業在原材料供應、管理能力和知識資源方面擁有的資源較為充沛，平均得分分別為69,71.2和68.2，高于總體平均水平，資金、技工相對較少（見表1—2）。這與上年的調查結果相比略有變化，其中知識資源的充裕度有所增加，說明企業的學習能力在提升，企業自主學習意識、記錄并存儲知識的能力在加強（見圖1—10）。

1.2.3 人力資源基本狀況

本部分主要考察企業內部人力資源的精神及身體狀況，從員工壓力及健康狀態兩個方面來進行。

職場壓力需要管理，適度壓力有助于提高企業運作的活力及效率，但過度的壓力會導致員工精神崩潰，身心受損。調研數據顯示，受訪企業員工（采用100分制，0分表示壓力非常小，100分代表壓力非常大）平均得分60.2，表示總體上員工偶爾會感受到壓力。具體來說，經常甚至頻繁感知時間壓力的員工達到31.4%（見圖1—11），說明壓力現象在組織中是一種常態。男性的壓力指數為60.3，略高于女性的60.1，相差不大。壓力會對員工情緒產生負面影響，使其消極對待工作，降低員工的工作效率和產出，企業需謹慎對待。

健康狀態是員工工作效率的基本保證，調查結果表明，受訪企業員工（采用100分制，0分表示非常不健康，100分代表非常健康）平均得分63.2，健康狀態一般，企業員工中有22.4%的員工表明自己“很不健康”或處在“亞健康”狀態（見圖1—12）。就性別而言，男性健康指數為77.9，高于女性的76.7。

1.2.4 企業成本管理

成本管理是任何一個企業都繞不開的話題，同時也是企業“基業長青”的關鍵所在。成本管理的研究在學術界早已上升到戰略層次，即戰略成本管理，它將成本與戰略管理結合，站在戰略的角度，利用成本的思想來驅動戰略，如波特的價值鏈管理、西蒙的長期成本性態都蘊涵了戰略成本的理念。管理成本不僅要管理企業內部的成本，還要延伸到企業所處的外部環境，進行“跨組織”的成本管理。從企業網絡或戰略聯盟的視角使企業產品或服務生產、運輸、倉儲及銷售等的成本最小化或價值最大化是戰略成本管理的一個基本思想。在人力資本與大數據、云計算等信息技術盛行的時代，戰略成本管理可以在企業實踐中落地生根。基于戰略成本的視角，本次調查從人工成本、網絡運作成本管理（主要是物流成本管理）、營銷投入等方面來考量企業的成本管理。

人力資本是企業不可回避的，特別是在當下的知識經濟時代，對人力成本的投入與管理關乎企業的生存。人力資本的成本管理包括人工成本及培訓成本等，問卷調研結果顯示，過去一年中，受訪企業人工成本占總成本的比例平均為25.50%,2014年有85%的企業認為其人工成本有所上漲，平均上漲幅度為10.3%。其中薪酬成本占人工成本的比例為34.50%，員工培訓投入占營業收入的7.37%，投資較大。營銷的廣告投入占營業收入的10.70%，且企業的營銷資源主要投在4P（產品、價格、渠道、促銷）行為、建立客戶個人關系及拓展市場網絡上（見圖1—13）。

企業的網絡運作成本管理，是對企業網絡運作（主要是物流）的相關費用進行的計劃、協調與控制，主要體現在管理規劃、報告體系和支撐體系三個方面。管理規劃是指企業投入的網絡運作成本管理體系是否有長期的改善計劃和措施；報告體系是指企業的成本管理體系在系統透明度、定期進行物流成本報告等方面是否具有硬性制度和措施；支撐體系是指企業投入的網絡運作成本管理體系在人員專業性、系統信息化程度、核算體系清晰度及成本管理支持度方面是否有足夠的配備。此次調查對三者的評價采用100分制，0分表示表現非常差，100分表示非常優秀。調查結果顯示，受訪企業在管理規劃、報告體系及支撐體系方面平均得分為67,69及71，表現較好，但還有較大的提升空間（見圖1—14）。

網絡運作成本不僅涉及企業本身的成本管理，還可能涉及盟友或戰略合作伙伴的成本管理，是戰略成本管理思維的一個側面。戰略成本同樣包括消費者成本或其他利益相關者成本，是企業的產品或服務在生產、運輸、消費及后期維護的過程中給各方帶來的成本。企業應將這些成本提升到戰略成本管理的高度，使得企業的成本管理具備整體性、長遠性、合作性及高價值性。

1.2.5 創業導向

創業導向是影響企業戰略制定的又一特質，是企業解決問題、響應環境變化等一系列相關活動在管理實務上的具體表征。創業導向強的企業對市場比較敏感，積極尋求產品利基點，更易采用增長戰略。創業導向強的企業能積極參與產品市場創新，承擔一定的風險，進行超前的創新，并以此擊敗競爭者。創新性、先動性和風險承擔性是企業創業導向的三個維度。其中，創新性指企業追求具有創意的解決之道來應對所面臨的挑戰，包括發展或強化產品與服務以及使用新技術或新的管理技能，分為產品市場創新和技術創新兩大類；先動性指企業預計未來需求變化可能帶來的機會而率先采取行動的傾向，如領先于同行推出新產品或服務、引進新科技或策略性地退出處于成熟或衰退階段的事業；風險承擔性是指企業管理者將大量資源投入不確定事業的意愿。

在本次調研中，我們從企業創新性、先動性和風險承擔性三個維度考察了受訪企業的創業導向。數據結果顯示，整體而言，受訪企業的創業導向較強，平均得分為68.5，與上年調查結果基本一致，表明在這如火如荼的競爭環境中，企業的進取意識還比較保守；企業在創新性維度上得分最高，均分為71，風險承擔性相對最低，為65.5（見圖1—15）。

在中國經濟由粗放到集約的轉型背景下，創業導向有利于提升企業績效。自創業期以來的很長一段時間，企業基本關注產品或服務的數量、規模，追求市場份額、行業地位，而忽略了產品或服務質量及管理效率的提升。創業導向中的創新性能幫助企業打破常規，突破舊的思維模式，創新生產方式、業務流程及管理模式，極大提升管理效率并改善成長方式。另外，高風險承擔性與先動性有利于構建良好的行業生態環境，如果企業都敢于創新、敢于突破，必能帶來行業的繁榮。企業自主的先動性能在一定程度上減少企業資源能力匱乏、市場合法性不清晰等不利因素，進而實現高、快、穩的成長。

研究表明，創業導向與企業績效的關系還受到外部環境因素與內部組織因素的影響。例如，環境敵對性能增強企業創新性和風險承擔性對績效的正向影響，環境動態性能增強企業創新性和先動性對績效的正向影響。因此，企業需要根據面臨的不同市場環境，對創業導向戰略進行權變組合。同時，創業導向對企業績效的正向作用與企業柔性能力、組織學習能力、企業文化、高管團隊特質等因素密不可分。因此，企業在提升創業導向的同時，還需要注重內部資源的整合以及能力的塑造，根據企業特質選擇將創業導向維度轉化為績效的有效路徑，有針對性地發展相應維度的能力。

1.2.6 信息系統建設

現代工業文明從某種意義上說是一種信息化植入的文明，企業通過信息系統建設提取數據、加工并生成有價值的信息提供給企業管理人員。這種信息化系統有助于企業管理人員快速捕捉市場信息、合理配置企業資源、優化業務流程、幫助內部員工快速分享知識，提升對商業模式的敏感性，使得企業能在適當時機進行變革，從而提高企業經濟效益和競爭力。黨的十八大也不斷強調信息化，力主“推動信息化和工業化深度融合”。企業信息化是大勢所趨，企業信息系統的建設利大于弊，特別是在組織發展壯大之際。雖然《全國中小企業信息化調查報告》指出，80.4%的中小企業具有互聯網接入能力，其中，44.2%的企業已經將互聯網用于企業信息化，但信息化建設現狀堪憂，企業信息化的過程并不是一蹴而就，很多企業在推行信息化的過程中遇到很多問題，使得信息化建設只停留在表面或口頭，只是形式之物或僅為合法性象征。常見的信息化建設問題包括企業IT基礎設施水平、數據質量、管理支持度等，本次調查主要從這三方面展開。

IT基礎設施水平是企業進行信息系統建設的基礎，如果基礎設施沒有跟上，企業信息化建設就是“無源之水”、“無本之木”。IT基礎設施水平從IT基礎設施與應用系統的技術程度、安全管理水平、可兼容程度、可擴展程度及其在企業內部及企業間的覆蓋程度與各應用模塊的完整性等五方面來考量（采用100分制，0分表示表現非常差，100分表示非常優秀）。總體調查數據顯示，表現最好的為IT基礎設施與應用系統的安全管理水平，得分為68.2，最低的也有64分。總體來看，基礎設施水平基本合格，但離優秀相差較遠，有很大的提升空間（見表1—3）。

數據是企業應用IT技術進行有效管理的基礎，數據質量的好壞影響著IT應用質量。企業數據質量可以從真實度、完整度、精細化程度、統一編碼度及數據采集及時度幾個方面來考量。調查數據顯示，企業信息化建設中數據的真實度較好，得分為76.2，但數據統一編碼度與精細化程度相對較低，得分分別為65.9與69.3，說明數據的二次應用或整合程度較低，有待提升（見表1—4）。

管理支持度是企業利用IT與應用系統等信息技術提升與改進業務管理、行政管理水平的程度。數據顯示，企業信息化建設在精細化業務管理方面的得分較高，為71.4，其他幾個方面相差不大（見表1—5和圖1—16）。

此外，從企業信息化部門負責人的受教育程度來看，受訪企業信息化部門負責人的學歷偏低，大專及以下學歷的負責人占到36.6%，但較上年有所改善，減少8.4%。獲得碩士及以上學歷的負責人只有9.8%。現有信息化部門負責人的受教育程度集中在本科學歷，超過一半，為53.6%（見圖1—17）。雖然以學歷來推斷企業信息化建設是否成功欠妥，但是由于信息科學技術本身的特點，我們認為學歷依然是判斷從業人員素質最重要的標準之一。受過良好教育的從業人員相對來說更容易為信息化建設提供幫助。我們的研究發現，企業信息化部門人才素質偏低是我國企業信息化過程中又一亟待解決的問題。

1.2.7 環境特征

企業的環境分析還要考慮外部環境的基本特征，包含環境包容性、環境不確定性兩方面。環境包容性是指在企業經營環境中，企業發展所需資源的充裕程度以及獲取這些資源的難易程度，反映了企業所處環境對企業發展的支持程度。環境包容性強時，企業容易從外界獲取資源；而環境包容性較弱時，企業很難獲取相應資源，或需要付出較高的成本。

環境不確定性體現了企業所處環境的動態性和不可預知性，可具體劃分為需求不確定性、技術波動和競爭強度三個維度。其中，需求不確定性表現為客戶偏好和期望的多變性，以及企業識別潛在客戶群的難度；技術波動主要由行業內技術的快速變革和發展引起；競爭強度則反映了企業面臨的市場競爭的激烈程度（見表1—6）。

對比企業在環境不確定性和包容性兩方面的得分，我們發現，受訪企業所處環境不確定性較高，均分為68.67；而環境包容性相對較低，均分僅為62（見圖1—18）。

具體地，從環境不確定性的三個維度來看，受訪企業在競爭強度上的得分最高，為78.8；而在技術波動和需求不確定性上得分較低，分別為65.8和61.4（見圖1—19）。結果與上年的調查基本一致，由此可見，激烈的市場競爭依舊是企業環境不確定性的重要來源。企業要想從激烈的環境中突圍，必須培育核心能力與競爭優勢。

環境包容性高時，企業容許犯錯的空間較大，管理風險相對較小，在這種環境下，企業適宜尋求突破，實施增長戰略，以獲取一定的市場地位。在不確定性較高的環境中，企業犯錯成本較高，很容易出現“一步走錯，滿盤皆輸”的局面，甚至直接破產。因而，企業在不確定環境中，需要進行漸進式創新，不斷推進技術創新活動，滿足消費者不斷變化的需求，同時通過技術創新活動積累和提升自身的知識與能力，以應對外界環境的變化。企業在不確定性高的環境中宜采取穩定戰略或收縮戰略，防止主動出擊失敗后過于被動。環境包容性高時，充足的資源有利于企業及時調整戰略，適應復雜的競爭環境。資源冗余還能夠支持企業更好地開展創新活動，最小化環境變化帶來的威脅。因此，一方面，企業需要構建自身動態能力、培養戰略柔性以應對環境變化；另一方面，企業需要拓寬資源獲取途徑，高效地整合內外部資源并對資源進行合理配置，提高資源利用效率，積累充足的資源以保證企業創新戰略的實施。

1.2.8 組織合法性

“合法性”是組織制度理論中的核心概念，組織合法性是組織社會學新制度主義學派提出的觀點。組織合法性是組織活動所體現出的價值與整合社會系統的行為準則的一致性，反映了組織被政府和公眾熟悉、了解并承認的程度。合法性機制可以在無形中迫使組織接受特定制度環境所要求的具有合法性的行為模式，包括采用正式的組織結構、與環境趨同的組織行為等。組織合法性從側面反映了一個企業的生存能力與發展潛力，此次調查從政治合法性、市場合法性、政治關聯三個維度進行評估，受訪企業在這三個維度上的得分分別為72.3,76.2和73.2，政治合法性與市場合法性較上期都有所增加。相對來說，受訪企業更加注重被市場中的同行、顧客、供應商及銷售商等接受或認可。

由圖1—20可知，受訪企業的市場合法性較強、政治關聯程度較高，而政治合法性相對較低，三個測度組織合法性的維度都較高，因此總體上，現代企業的組織合法性較高。

如果一個組織在正式結構或社會行動中融合了社會承認的“理性要素”，就會提高自身的合法性，增加資源獲取和生存能力。整體而言，組織合法性有助于企業獲取發展所需的關鍵戰略性資源（例如，人力資本、技術等），對企業績效具有顯著的正向作用。另外，企業構建組織合法性的過程有助于建立企業聲譽，給社會留下良好的印象，并與利益相關者保持良好的關系。比如，如果組織合法性高，企業提高生產率、完善產品的計劃就會獲得政府支持，生產的產品也能受到顧客青睞以及吸引投資者等。

在中國經濟轉型的背景下，政府是企業最重要的利益相關者之一。妥善處理企業與政府的關系是企業獲取組織合法性的主要途徑。針對政治合法性相對較低的現狀，企業應更加注重其政治戰略的實施，例如，發展與政府官員的關系、增加高層管理者的社會資本等，使企業在發展過程中能夠得到政府較好的支持和有效的保護，進而建立企業的競爭優勢。與此同時，企業也需要與非政府利益相關者，例如，供應商、顧客、銀行、大學與科研機構、審計機構、媒體、專業社團、認證組織、行業協會等建立聯系，以提高合法性水平。

1.2.9 總體戰略

企業戰略是企業根據內外部環境，在既定的資源約束下對未來經營計劃等的籌劃安排。一般來說，處于不同發展階段的企業會采取不同的戰略，就算處于同一發展階段的企業，CEO特質、企業文化的不同也會導致其戰略的差異。企業的總體戰略主要包括穩定戰略、增長戰略和收縮戰略三種。

穩定戰略指在內外部環境約束下，企業基本保持目前的資源分配和經營業績水平的戰略。按照該戰略，企業目前的經營方向、核心能力、產品及市場領域、企業規模及市場地位等大致不變，或以較小的幅度增長或減少。穩定戰略的風險相對較小，它的實施隱含著企業的一些管理思考，包括市場不確定性（如難以把握客戶需求）大，擔憂投資風險，對現有績效滿意及將戰略側重點轉移到精細化管理上，以實現從粗放到集約的增長模式。增長戰略是指企業在戰略的協調和主導下，調配資源、集合眾力，積極開展研發活動，尋求企業與環境的動態優化，實現以企業價值增長為目的的發展模式。收縮戰略是指企業從目前的經營領域收縮或撤退，是偏離原戰略起點較大、相對比較消極的戰略。一般而言，企業實行收縮戰略是短期的，其根本目的是從某一經營領域撤出后，再進入其他對企業發展更有利的領域，是以退為進的戰略。

問卷調研結果顯示，過去一年中，65%的受訪企業采用穩定戰略作為企業的總體戰略；24%的企業選擇增長戰略；僅有11%的企業采用收縮戰略（見圖1—21）。

表1—7與圖1—22反映了處于不同發展階段的企業在過去一年中采用的總體戰略。

結合企業所處的發展階段，我們發現：不論處于哪個發展階段，受訪企業最多采用的是穩定戰略。不少處于發展階段的企業選擇了增長戰略，占整個發展期企業的32.9%。部分處于維持階段的企業則采用收縮戰略。處于衰退期的企業采取收縮戰略的較多，占比25%。

上述結果表明，我國企業總體發展態勢良好，并呈現出上升趨勢，絕大多數企業選擇穩定或增長戰略以維持市場地位、實現企業價值增長。這種趨勢與上年的調查結果一致。作為企業發展的主導戰略，穩定戰略有利于為企業提供較好的調整期進行內部流程優化與管理提升。在經過一段時間的快速發展后，企業會出現管理跟不上規模擴展速度的問題，如果繼續實行“粗放式”發展戰略，則會增加經營風險。穩定戰略有利于提高企業內部管理水平、增收節支、降低風險，提高產品質量、培育核心能力，從而實現科學管理并提升產品的競爭力，從這個層面上講，穩定戰略為下一階段的增長戰略奠定了基礎。另外，在企業外部環境相對穩定、高層管理者對過去的經營業績感到滿意、戰略變化風險較大、企業內部實力狀況受限的情況下，穩定戰略有利于企業的穩健發展。然而，在外部環境變化迅速的情況下，長期采用穩定戰略會導致企業發展速度放緩，不利于企業維持原有的競爭優勢。同時，穩定戰略會使得企業過度關注內部管理模式，而錯過外部發展的機遇。當然，增長戰略與收縮戰略也是企業必須考慮的戰略，一般來講，在初創期，企業大多會選擇增長戰略來提升自己的市場地位與聲望，而且這種增長戰略以企業“存活”為目的，在本次調查中，處于初創期的企業大概有66.7%采用增長戰略。收縮戰略一般出現在企業主營業務、核心產品或服務的衰退期，這個時候，企業的產品在市場上已經飽和或消費者需求發生變化，企業必須逐步創新產品或進行業務戰略轉移來尋找新的突破點，以實施下一次增長戰略。在衰退期，企業采取收縮戰略的比例達到25%。

在當前的市場環境下，穩定戰略有利于企業完善管理方式、提升業務流程效率等，進而達到穩固市場地位、維持競爭優勢的目的。在實施穩定戰略的同時，企業CEO及高管要保持企業創業導向的特質，時刻以企業長遠利益為導向，密切關注企業內外部環境變化，在新機遇出現時積極調整內部資源結構，并調度外部可用的價值資源來抓住機會，適時向增長戰略轉變以促進企業發展。