2.5 員工幸福感對組織管理的影響

員工幸福感對于組織意義重大，研究者指出，幸福感可能是比滿意度更能預測企業績效的變量（Wright and Cropanzano,2000）。不少企業家暗示，幸福感可作為“快樂競爭力”給組織與個人帶來變革。谷歌就是一個非常注重員工幸福感的企業，占據2015年福布斯中文網“最佳雇主”的榜首，連續3年衛冕。它信奉的理念是，員工幸福感是公司成長、工作效率的根本保障。它采取的人力資源措施堪稱“奢侈”，其他企業基本難以望其項背。其中一項政策就是，如果其員工（不限工作年限）在雇傭期內不幸死亡，那么其未亡配偶或同居伴侶將在未來十年內每年都獲得相當于該員工年薪的50%的支票，基本上每一位谷歌員工都能享受這項待遇。谷歌致力于提升員工幸福感的措施獲得了回報，該公司員工生產效率要大大高于同行其他企業，而且公司成長性保持良好的態勢，并獲得了極高的聲望。格力電器的董明珠也是一個致力于提升員工幸福感的企業家，她認為給員工創造幸福感是企業的一種社會責任，并致力于培養員工的核心素質，使得技能提升不僅給員工帶來快樂，還提升了員工的競爭力。美國哈佛學者埃科爾通過大樣本的調查分析發現，員工幸福感可以使組織的生產率平均提高31%, CEO的效率平均提高15%，企業的客戶滿意度平均提高12%。本次調查從CEO、經理人員及普通員工三個層面考察其幸福感對組織管理的影響。

2.5.1 CEO幸福感與企業戰略、創業特質

本節考察CEO不同的幸福體驗是否影響其戰略制定及創業特質，將幸福感分為不幸福（包括不太幸福與很不幸福）、一般幸福與幸福（包括比較幸福與非常幸福）。調查顯示，受訪企業CEO幸福感越強，其創業特質得分越高，幸福、一般幸福與不幸福的CEO創業特質平均得分分別為69.6,65.3及60（見圖2—18）。此外，在幸福的CEO中，66.1%采用穩定戰略，23.7%采用增長戰略，10.1%采用收縮戰略。在一般幸福的CEO 中，62.5%采用穩定戰略，25%采用增長戰略， 12.5%采用收縮戰略。不幸福的CEO 基本采用的是穩定戰略。從幸福感來看， CEO偏好哪種戰略似乎沒有一定的結論，戰略制定與幸福感之間的關聯性不是很大。但我們發現，不幸福的CEO基本不會采用增長戰略，他們的戰略主動性相對較弱。

2.5.2 經理人員幸福感與跨部門協作

經理人員跨部門協作是指企業經理人員為了共同目標（生產、研發、銷售等）而打破“部門墻”，集中力量、群策群力完成組織或其他目標。它的內涵主要是企業各職能部門以滿足客戶需求為導向，樹立全局意識、合作意識，實現戰略目標。跨部門協作指數的測度內容包括企業所有職能部門整合在一起滿足目標市場的客戶需求，所有職能部門致力于認真解決問題，各職能部門自由討論各種成功或不成功的經驗信息等。由于跨部門協作是他評（企業CEO評）的，所以很好地避免了同源誤差問題。

與上文分析一致，本節將經理人員平均幸福感分為不幸福（包括不太幸福與很不幸福）、一般幸福與幸福（包括比較幸福與非常幸福）三種，調查數據顯示，受訪企業經理人員幸福體驗平均分越高，越傾向于進行跨部門協作。幸福、一般幸福與不幸福的經理人員的跨部門協作指數平均得分分別為73.7,66.8及50.7（見圖2—19），回歸分析也證實，經理人員幸福感對跨部門協作有顯著的正向影響（β=2.05, p＜0.05）。由此可見，幸福感對于經理人員的主動性行為影響較大，不幸福的人不會發揮主觀能動性，甚至在團隊內不配合、不作為，不去分享各種成功或者不成功的經驗信息。當然，如果企業跨部門協作指數比較低的話，企業提升員工幸福感是其中一種方式，企業還可以考慮通過調整組織結構、構建協作式企業文化、建設良好的信息溝通系統及將跨部門協作納入績效評價等措施來改善。沒有哪一種方式是最好的，只是在一定情境下，某種方式可能是最適合企業的，企業需要根據自身的情境來選擇。

2.5.3 普通員工幸福感與組織公民行為、組織認同及離職意向

普通員工的幸福感指數會影響其在職場中的態度及行為表現。前人研究指出，員工幸福感能顯著增加組織公民行為，提高員工的組織認同感并降低員工的離職意向。組織公民行為（organizational citizenship behavior, OCB）是指企業中的員工做正常報酬體系之外的工作，這些工作有益于組織績效的提高。組織認同（organizational identification, OI）是對身份（identity）的認同，指員工對組織身份的接受與認可，員工在行為規范、價值觀念等諸多方面與其所在的組織具有一致性。離職意向（intention to leave, ITO）是員工在一定時期內變換其工作的可能性和傾向。本節將從普通員工幸福感對組織公民行為、組織認同及離職意向三方面的影響展開分析（采用100分制，0分表示該指標非常低，100分代表該指標非常高）（見表2—1）。

組織公民行為是一種角色外行為，是工作說明書規定以外的內容，并不是員工必須履行的義務，一定程度的組織公民行為能改善企業氛圍、提高企業運作效率。本次調查結果顯示，非常幸福的員工其組織公民行為水平最高，員工的平均得分為78.4，隨著幸福感的降低，員工的組織公民行為也逐漸減少（見圖2—20）。回歸分析也驗證了普通員工幸福感對其組織公民行為有顯著的正向影響。

有較高組織認同度的員工通常把自己的組織身份擺在首位，在其社會身份的定義中通常用“我們”而不是“我”。組織認同度高的普通員工在態度及行為表現中一切以組織利益為標準，且全身心地投入到組織的建設中，有時甚至會犧牲自己的利益。他們能“想組織之所想，急組織之所急”，在組織需要的時候隨時“獻身”。調查數據顯示，員工幸福感與其組織認同度密切相關，幸福感高的員工其組織認同指數也高，回歸分析也證實了兩者間顯著的正向關系。具體而言，非常幸福的員工其組織認同平均得分達到76.2，比較幸福的員工其組織認同均分為75；不太幸福的員工其組織認同均分為64.8，而很不幸福的員工其組織認同均分為52.9，組織認同感非常低（見圖2—21）。

離職對很多企業都是“老大難”的問題，員工離職會給企業管理帶來巨大的風險。普通員工的離職會影響工作的按時交接，延誤項目進度，而且浪費在該員工身上的培訓成本等；技術員工尤其是核心人員離職時會帶走機密信息或核心技術，造成企業戰略被洞悉以及競爭對手針對性的對抗。同時，高的員工離職率會對公司聲望、形象產生消極影響，使公司變得“飄搖不定”，可能讓競爭對手有機可乘，企業甚至有可能被兼并。調查數據顯示，受訪企業普通員工幸福感指數與其離職意向呈負向關系，員工幸福感越高，其離職意向越低。總體來看，非常幸福的員工其離職意向指數為52.7，接近60，即離職意向指數偏高，員工忠誠度偏低，這要引起企業的注意（見圖2—22）。