3.3 如何建立內部營銷體系

在競爭激烈的現代社會中，企業的關注重點不能僅僅局限于產品質量、生產成本、銷售渠道等傳統問題，而應時刻保持對市場的敏感性，要隨著不斷變化的顧客需求靈活變動、迅速反應，這就要求企業從一個傳統的組織改革成為一個以市場為導向，能夠隨市場需求起舞的有機統一體。在這個統一體中，市場營銷部門是龍頭，產品研發生產部門是后盾，每一個一線員工都是企業的代言人，這樣的舞龍才能集速度、力度、持久度于一體，保障企業在市場上決勝千里。

很多企業都會感嘆要做到這一點很不容易。但20世紀70年代開始萌芽的內部營銷理論經過長時間的完善，已將企業實現這一目標的過程分為三個階段：第一階段是努力提升企業員工的滿意度；第二階段著重于落實企業整體的員工導向；第三階段主要強調整合企業各部門資源，實現以營銷部門為龍頭，其他部門無縫連接的企業有機體。

3.3.1 內部營銷的第一階段：員工激勵與滿意

在內部營銷的第一階段，學者們在科特勒“大營銷”的理論基礎上提出將企業的營銷活動內部化，即企業應該把自己的員工當成顧客，把提供的工作作為企業的產品，在提升內部顧客滿意度的同時實現企業治理和企業深層活力的激發（黃靜，2002）。

赫斯克特（Heskett,1994）提出了內部服務利潤鏈模型（見圖3—4）。他指出，決定企業收入和盈利能力的因素是顧客忠誠，而顧客忠誠來源于顧客滿意，使顧客達到滿意的直接方式是改善企業一線員工的服務態度和服務能力（Heskett &Schlesinger,1994）。因為只有企業的一線員工才是真正與顧客接觸的人，顧客對企業和品牌的最直接感受都來源于企業一線員工給他們的印象，企業員工的個人行為常常與品牌形象緊密聯系在一起。因此，為了提高企業一線員工工作的主動性，營銷的起點就是企業將整個營銷過程內部化，從提高企業一線員工的工作滿意度開始。

而在實際工作中我們發現，如果直接詢問一個員工對工作的滿意程度，他們往往由于害怕主管事后報復等原因而虛報自己對工作的滿意程度，所以，為了得到真實的滿意程度，此次研究采用側面度量的方式來衡量員工的滿意度。所謂側面度量，主要是采用“員工主動營銷指數”，即員工在營銷工作中的積極性和主動性：如果一個員工的積極主動性高，那么可以從側面說明他對自己的工作是滿意的。員工的主動營銷指數如圖3—5所示。我們可以發現，國有控股、民營/個體企業中員工主動營銷的積極性較高，而合資、外資獨資企業中一線員工主動營銷的積極性較低。引起這一現象的原因可能是前兩類企業中的福利待遇較好，或者是企業管理方式、企業文化更加符合中國一線員工的習慣。外資和合資企業可能因為工作勞動強度較大、管理方式過于嚴格導致部分員工的營銷積極性降低。

內部營銷理論倡導提高員工滿意度的初衷在于提升員工工作的主觀能動性，要想達到這一目標并非只是提升員工待遇福利水平，更重要的是讓員工感覺到企業對他們的尊重和信任，因此企業文化和管理制度也至關重要。我們熟知的谷歌公司就因為倡導輕松、自由的工作方式，充分尊重員工的創造性而被視為企業管理模式改革的典范。同樣，在海底撈中，張勇在住宿上保證了夫妻員工的獨立空間，給每位員工探親假也充分顯示了企業對普通員工的尊重。此外，企業還要注意基層員工對管理模式的適應性，這方面的問題突出體現在一些外資企業，尤其是日資企業中。我國的一些日資企業習慣套用日本本土的管理模式，結果導致中國員工不適應，盡管一些日資企業的福利待遇很不錯，還是會引起員工的不滿，從而降低員工主動營銷的積極性。

3.3.2 內部營銷的第二階段：培養所有員工的顧客導向意識

“交互營銷”的概念指出，顧客的購買行為和重復購買行為都受到企業一線員工的影響（File et al.,1992）。在影響顧客實際購買行為的因素中，企業一線員工與顧客的互動是最主要的。也就是說，與顧客直接接觸的一線員工是能幫助企業把產品賣出去的真正執行者。另外，費爾（File）等學者還指出企業在為顧客提供其他服務時，也能為企業創造有價值的營銷機會，而這些機會的創造和把握需要企業的一線員工有敏銳的市場洞察力和主動的營銷意識。然而，在實際市場環境中，面對這些市場機會的企業員工往往不是專業的營銷人員，所以培養所有員工的顧客導向意識，則是讓非營銷部門的一線員工發現市場機會、把握市場機會的必要條件。這就是企業內部營銷第二階段所要解決的關鍵問題。

中國人民大學企業創新與競爭力研究中心的此次調查首先通過測量企業對普通員工的市場創新包容程度來反映企業對普通員工顧客導向意識的培養能力，具體測量指標包括“員工會因為提出了促進銷售的新建議而獲得獎勵”、“員工會因為增加了銷售額而受到獎勵”等，根據這些指標，我們得到了企業的“顧客導向意識培養指數”。調查結果表明，民營/個體企業的表現最好，合資企業的表現最差，具體情況如圖3—6所示。

除了能夠直接反映一線員工顧客導向的顧客導向意識培養指數之外，還有一個指標可從側面反映一線員工的顧客導向意識，即員工的“競爭導向意識指數”。與測量企業競爭導向的企業層面的指標不同，該指數只關注企業員工自身的競爭導向，換言之，員工的“競爭導向意識指數”是一個個體層面的測量指標。它之所以能夠反映員工的顧客導向，是因為如果一個員工的競爭導向意識指數比較高，那么這個員工會更加關注同行業的主要競爭對手，從而能從競爭對手的變化中較好地把握整個市場中顧客的需求變化。也就是說，此導向的最終目的亦在于通過對手的行動洞悉顧客的變動。此次調查中，企業員工的競爭導向意識指數如圖3—7所示。從圖3—7中，我們發現民營/個體企業和外資獨資企業的競爭意識比較強。

綜合以上兩個指標的結果我們可以發現，民營/個體企業在內部營銷的員工顧客意識培養工作上具有明顯的優勢，原因可能是民營/個體企業的市場壓力相對較大，各方面條件也不如國企或大型外企，民營/個體企業本身的市場意識就比較強烈。市場經濟是買方經濟，是競爭經濟，其他性質的企業必須從民營/個體企業那里汲取營養，更好地將市場營銷內部化，使得企業內部的員工都具有一定的顧客導向意識。

3.3.3 內部營銷的第三階段：組織變革實現部門間橫向信任

內部營銷計劃實施的最后階段是企業內部資源的整合，簡單來說，就是企業要達到顧客滿意的程度，需要前臺和后臺協作努力，內部營銷是整合企業內部資源，實現企業一體化的有效工具（Gr?nroos,1981）。

舉例來說，在前面海底撈的例子中曾指出，海底撈兩個門店之間為李先生的失誤進行了溝通，不但承認李先生原先的預訂有效，而且在系統內部將李先生在網上的詳細訂單轉換過來（海底撈網上點菜有一定的優惠），這給顧客的觸動是比較大的。而一家企業要實現門店之間的及時溝通，還要涉及官網預訂點菜系統的臨時轉換，這需要一線服務人員的迅速反應，更需要IT部門員工的配合。

我們在進行企業信息化的時候經常強調信息化是整個企業的目標，絕不僅僅是IT部門的任務。這在很大程度上是指IT部門作為企業的后臺支撐力量，要實現與企業市場部門的高效溝通和協作。在本次企業調查中，專門設計了測項來衡量企業市場部門經理對IT部門工作的評價，具體測項包括評價IT部門的工作是否敏捷靈活，是否有適應能力，是否能夠即時適應，是否能對業務部門的需求和優先級的變化做出反應，是否能對很多突發事件做出反應。具體的研究結果如圖3—8所示。我們通過圖3—8可以直觀看出，國有控股、民營/個體、集體企業市場部門對IT部門的工作都相對滿意，而外資獨資企業普遍對IT部門的合作不滿意。