2.2.4 推行賽馬文化，選干部要擇優

華為最推崇的就是實戰經驗，能力是不是強，素質是不是高，都要放到實戰中去檢驗，因此，在干部選拔上，華為不僅有相應的選拔機制，還形成了與之相適應的賽馬文化。固然伯樂有相馬經流傳于世，但干部是不是千里馬，是不是更優秀的千里馬，放到賽場上一試便知。

中國民間有一句俗語，叫作：“是騾子是馬拉出來遛遛?！焙饬恳粋€人的能力，最好的辦法不是聽其言，而是觀其行。在企業當中，如果只依靠一套死板的規則和標準進行人才的選拔，必然會發生濫竽充數的事情，但在賽馬制的作用下，這些南郭先生必定無處遁形。是騾子是馬？是不是千里馬？拉出來遛遛就知道了。

華為的賽馬文化一直強調干部必須在跑得快的馬里面選，是千里馬都拉出來賽，跑得足夠快再交給有關部門進行其他素質上的考核。

【輔助閱讀】九犬出一獒

為了更加形象地說明競爭的重要性，華為管理層在《華為人報》上講了一個殘忍的關于藏獒的故事：

很久以前的西藏地區，當年幼的藏犬剛長出牙齒并產生撕咬能力時，主人就將九只大小相近的犬崽關進一個沒有食物和水源的密閉空間中，讓它們互相撕咬，以彼此為食，直到僅剩一只，而最后幸存下來的犬便被稱為“獒”。九犬才出一獒，可見其競爭的殘酷，獒犬之所以兇猛無比，便是源自于幼年時代那場決定生死的廝殺，誰是勇者，誰才能得到生存的權利。

無獨有偶，聯想總裁柳傳志也曾提出一個“在賽馬中相馬”選人策略。柳傳志認為，選拔人才不能“相面”，也不能光看簡歷，而要在實踐的過程中尋找。提出“在賽馬中相馬”的策略后，柳傳志就開始大量提拔、任用年輕人，幾乎每年都會有數十名年輕人受到提拔。就連聯想接班人的培養，也是從基層一步一步走上重要管理崗位的。

聯想的“在賽馬中相馬”策略執行起來是這樣的。剛開始的時候，年輕員工會被安排在副職的崗位上，由一個資深的聯想人充當師傅的角色。比如，在聯想的10個部門中，年輕員工擔任其中3個部門的主任、經理，另外7個部門皆由資格較老的聯想人擔任主任、經理的職務。不過，在這些老資格的聯想人身邊，你總是能看到年輕員工的影子。這些年輕員工承擔著副主任、經理的角色。

通過這種方式，柳傳志不斷地把年輕人推到企業的前沿，讓他們參與更多的實踐，并且在實踐中發現“千里馬”。為此，聯想造就了一大批精英人才。其中，楊元慶是最讓柳傳志感到滿意的人才之一。柳傳志為培養楊元慶，煞費苦心，為他提供了多次參與“賽馬”的機會。

華為的賽馬文化，也被稱作是選美文化。讓干部參與到市場競爭中去，把自己的各個方面都與競爭對手進行一下對比。在外部有競爭對手時，就瞄準行業第一進行比照，外部若是沒有競爭對手，就在內部發起競爭?？傊?，商場如戰場，戰事沒有終止的時候，競爭也沒有停止的時候。

在華為的三優先政策中，第三個要優先要考察的是干部在影響公司長遠發展的關鍵事件中的行為和態度，這種“關鍵事件中的行為和態度”就需要在“賽馬”中體現出來。

任正非在《華為的紅旗到底能打多久》中特意強調：“每個員工通過努力工作，以及在工作中增長才干，都可能獲得職務或任職資格的晉升。以此相對應，保留職務上的公平競爭機制，堅決推行能上能下的干部制度。我們不拘泥于資歷與級別，按照公司組織目標與事業機會的要求，依據制度性甄別程序，對有突出才干和突出貢獻者實現破格晉升。但是，我們提倡循序漸進?！?/p>

企業想要在賽馬的過程中，發現最優秀千里馬，就需要不斷地給基層員工分配富有挑戰性的任務，提供賽馬的平臺，以發現優秀人才。

華為員工薛雪（化名）剛進入公司半年，所在的項目組和BT（英國電信）溝通的時候發現一個EMC和供電的交叉標準。標準寫得很模糊，項目組的人也感到很陌生，但客戶要求項目組盡快修訂。于是，在項目組的推薦下，剛入職半年的薛雪接受了這項任務。

薛雪將部門同事的研究結果接過來，進行系統、全面的研究。包括對外合作、費用申請、測試系統搭建、報告模板等一系列煩瑣的工作。最終將一個模糊的標準做成了BT、KPN，甚至后來FT、DT客戶都一直認可的測試報告，也開創了國內第一個可以全面測試該標準的實驗室。

2007年9月該標準改版時，薛雪因為熟悉該標準而被推薦到歐洲參加會議。作為一個新人，薛雪在BT、FT等電源專家面前，發表了提案，并得到了廣泛認可。

華為通過賽馬制，讓干部員工在競爭中提升自身，在實戰中積累經驗，在磨煉中增強能力。在任正非看來，檢驗一個企業是否具備強大的商場廝殺能力，不是在企業一帆風順的時候，而是在苦難和挫折時，同樣，真正的人才也要經得起比賽，經得起逆境的檢驗和鍛煉。

在市場競爭日益激烈的今天，企業同樣面臨著這些藏犬一樣的處境，為了生存和發展，企業必須勇敢地面對競爭。而干部，則是企業最鋒利的爪子和牙齒，想要打敗對手，就必須敢于“折騰”人才，就必須在“賽馬”中選拔干部。