1.4.1 擔當責任，以大局為重

任何成功都不是簡單憑借某一個人的才干就能夠完成的，而是要借助團隊整體的力量。就像德國哲學家歌德說的那樣，“我不應該把我的作品全歸功于自己的智慧，還應歸功于我以外向我提供素材的成千上萬的事情和人物。”

因此，每個人都應該加強自己的團隊意識，在大局面前懂得“單位在前，自我靠后”，才能打造出高績效的團隊。尤其是干部，作為團隊的領軍人物，不要對自己的個人得失太過于斤斤計較，要擔當起團隊的責任，以大局為重。

【輔助閱讀】雁群效應和蟻群效應

在動物界，以團隊大局為重的例子數見不鮮，雁群和蟻群更是其中的典型。

雁群是一個極為團結的群體，每只大雁的飛行都受到團隊責任的約束。年老且經驗豐富的一只大雁會作為領頭的那一只，它要時刻警惕著危險，并保持正確的飛行線路。其他的大雁也不會閑著，它們會在飛行和休息的過程中隨時留意四周的情況，而且相互關照。年復一年的長途跋涉，雁群都會一直保持著標準的“人字形”，他們能夠以團隊的方式齊心飛翔，直到抵達最終目的地。

同樣的，螞蟻作為一種社會化程度極高的物種，在群體中也有嚴格的分工合作，針對不同的環境，蟻群能夠憑借良好的團隊意識迅速做出響應和調整，因此一直是“高效”的代名詞。

與頭雁相類似，干部作為團隊中的領軍人物，擔負著整個團體的責任，比起團隊中其他的成員來說，在受到更多優待的同時，也勢必要承擔更大的責任，付出更多的體力和心血。反之，當企業中的干部過分地關注個人利益時，公司就會被割裂成一個個的小團體，當小團體越來越多的時候，企業就走上了分崩離析的道路。強大如華為，也曾出現過類似的問題。

2000年，華為某團隊成員張其美（化名）和同事們通過市場調研后，覺得開發視頻產品的市場很大，于是就向直接上級提交了一份詳細的項目報告，但沒有被批復。原因是他的上級覺得，項目成功了固然好，自己也將成為第一功臣，可一旦項目失敗，自己就很有可能受牽連，多年努力的結果也會隨之失去。后來，張其美又先后幾次提交了產品計劃，都因其上級不敢承擔責任而擱淺了，最后憤然離開華為，創立了自己的公司，而且還憑借著在華為沒有得到認可的項目，讓公司獲利頗豐。當任正非知道此事以后，果斷地辭退了張其美原來的直接上級。

這件事對華為造成了很大的損失，也給了任正非很大的觸動。如果干部都因為擔心自己的前途而置企業大局于不顧，那么華為最終只有死路一條。也正是從這件事起，任正非開始決心在華為推行干部的績效承諾制，將大局發展與個人發展更好地捆綁在一起。促使華為員工與員工之間，干部與干部之間，部門與部門之間能夠相互團結，相互協作。

同時，華為干部在管理工作中，還要敢于擔責，肩負起合理評價下屬的職責，為華為營造公平、公正的奮斗環境。

《華為人報》上曾經有這樣一個故事，曾任廣西南寧代表處助理的鄭波因為執意開除一名績效低且弄虛作假的員工，而被在天涯論壇發帖“報復”，敘述他作風有問題。朋友勸鄭波：“你為什么不給他打一個B，然后調一個部門呢？不要把自己搞得如此被動，遭到這樣的投訴，上級反而會認為你管理不力。”但鄭波堅持自己的立場，這名員工在氣憤之下將其投訴到了公司黨委。在公司黨委的調查下，核實了鄭波所說的“該員工在績效和BCG（商業行為準則）方面存在嚴重問題”，證明了鄭波的清白。對于這件事，鄭波后來表示：“我也想過將他調部門了事，但對這種怠惰員工的保護，就是對那些奮斗者的打擊，就是對公司的經營發展的不負責任。對這樣的事，不能息事寧人。”

選擇干部，就是要選擇這樣正直而敢于管理的人，這樣才能保證整個組織的健康和活力。就像任正非所說的：“只有無私才會公平、公正，才能團結好一個團隊；只有無私才會無畏，才能堅持原則；只有無私，才敢于批評與自我批評，敢于改正自己的缺點，去除自己的不是；只有無私才會心胸寬廣，境界高遠，才會包容一切需要容納的東西，才有能力肩負起應該承擔的責任。”

和其他企業一樣，華為也經歷過寒潮和低谷，也一直在不斷地進行組織結構和流程的優化與調整，力求找到一種當下最為適合企業發展的組織形式。例如1996年市場部集體大辭職、2001年IT冬天時部分干部自愿降薪、2007年93名各級主管干部自愿降職降薪聘用，等等。在這樣的變革中，平衡一定會被打破，干部的利益首當其沖，這種時候就需要干部拿出責任感與使命感，為了實現更適合的新的平衡，以大局為重。

華為的成就充分地證明了，只有那些無論何時、何地都能心系團隊、以大局為重的干部才是企業需要的人才，這樣的企業也才有凝聚力，每一位員工都會對企業有發自內心的認同感、歸屬感，每個人都會盡心盡力、兢兢業業地工作，與企業共同成長。