第三節(jié)　縱向一體化的案例

一、寶鋼集團(tuán)[1]

1.案例概況

寶鋼始建于1978年12月23日，是中國最大的鋼鐵公司之一。寶鋼是我國鋼鐵品種規(guī)格最齊全、高附加值產(chǎn)品份額最大和先進(jìn)技術(shù)含量最高的鋼鐵企業(yè)。

目前寶鋼的鋼鐵生產(chǎn)規(guī)模約為2000萬噸，但煉鋼廠所用的鐵礦石有95％需要從國外進(jìn)口，所以受國際鐵礦石價格波動的影響很大。因此，在中國加入WTO之后，寶鋼集團(tuán)實施了一系列針對上游的縱向一體化策略。寶鋼集團(tuán)于2003年通過參股中國有色金屬巨頭金川公司，確保了鎳原料的穩(wěn)定供應(yīng)，同時又通過與多家世界知名船東簽訂長期運輸協(xié)議，強(qiáng)化了運輸能力。如2003年12月23日，寶鋼集團(tuán)和日本新日鐵株式會社以及法國安塞樂公司合資興建了擁有1800毫米冷軋生產(chǎn)線的汽車用鋼板生產(chǎn)廠，通過合資建廠的方式，寶鋼集團(tuán)汽車鋼板的技術(shù)創(chuàng)新能力得到了很大的提高；2004年，寶鋼與平煤集團(tuán)合資組建河南平寶煤業(yè)公司、上海寶頂能源公司，確保了煤炭資源、動力能源的穩(wěn)定供應(yīng)；2005年，寶鋼集團(tuán)獲得澳大利亞礦業(yè)公司100%的股權(quán)、寶華瑞礦山有限公司50%的股權(quán)，成為國內(nèi)少數(shù)幾家在海外擁有自己的礦山的鋼鐵企業(yè)；2007年，寶鋼集團(tuán)控股新疆八一鋼鐵集團(tuán)，其重要意義在于掌控八一鋼鐵集團(tuán)的鐵礦石資源；2009年10月28日，寶鋼集團(tuán)有限公司與澳大利亞阿奎拉礦業(yè)公司（Aquila）簽署股權(quán)合作協(xié)議，寶鋼以現(xiàn)金2.85億澳元（約合人民幣16.5億元）收購阿奎拉15%的股份，成為其第二大股東。

寶鋼集團(tuán)通過一系列的戰(zhàn)略措施，推動與上游供應(yīng)商的一體化，既保證了礦石原料的穩(wěn)定供應(yīng)，又降低了進(jìn)口礦石原料的成本，在同行業(yè)競爭者中具備了較大的競爭優(yōu)勢。

2.理論依據(jù)

國內(nèi)外學(xué)者分別從不同的視角對縱向一體化企業(yè)進(jìn)行了研究，但這些企業(yè)都是以提高企業(yè)競爭實力和提升企業(yè)利潤為目標(biāo)的。從單一企業(yè)的角度看，縱向一體化指多個連續(xù)的生產(chǎn)階段被組織到一個所有權(quán)的控制之下的活動；從產(chǎn)業(yè)鏈的角度來看，縱向一體化指企業(yè)參與了鏈條中兩個以上的相繼階段。因此，所謂的一體化戰(zhàn)略，就是在縱向產(chǎn)業(yè)鏈上的發(fā)展戰(zhàn)略，其核心是企業(yè)涉足產(chǎn)業(yè)鏈上兩個以上的環(huán)節(jié)。一個產(chǎn)業(yè)的特征和結(jié)構(gòu)狀況決定著該產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域是否適合一體化發(fā)展，而企業(yè)的資源和能力狀況則決定著其是否能夠?qū)嵤┮惑w化戰(zhàn)略。

3.實施縱向一體化的動機(jī)

從國家宏觀角度來看：（1）我國鐵礦石資源不足。第一，資源的數(shù)量不足。我國雖然是一個資源大國，但國內(nèi)的鐵礦石仍然滿足不了我國鋼鐵企業(yè)生產(chǎn)的需求。據(jù)統(tǒng)計，我國每年進(jìn)口的鐵礦石占總的鐵礦石需求的一半以上。第二，資源的質(zhì)量不足。我國的鐵礦多是貧礦，據(jù)統(tǒng)計，我國貧礦的儲量占到鐵礦石總儲量的80%左右。（2）我國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展使得對鋼鐵的長期需求穩(wěn)步增長。出于保證經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定增長的考慮，我國需要保證鐵礦石的穩(wěn)定供應(yīng)。我國經(jīng)濟(jì)仍然處于發(fā)展時期，許多行業(yè)（比如建筑、汽車、造船、機(jī)械、家電等）都以鋼鐵作為部分原材料，而這些行業(yè)（尤其是建筑業(yè)和汽車業(yè)）大多是我國的支柱產(chǎn)業(yè)，處于穩(wěn)步增長時期，這些行業(yè)的增長也必然會拉動對鋼鐵的需求。

從企業(yè)的角度來看：（1）確保鐵礦石的長期穩(wěn)定供應(yīng)。由于國際三大礦企——澳大利亞力拓、必和必拓和巴西淡水河谷集團(tuán)——控制了國際上大部分鐵礦石貿(mào)易的市場，為了確保鐵礦石的長期穩(wěn)定供應(yīng)，少受或免受三大礦企對鐵礦石價格的控制，寶鋼集團(tuán)有強(qiáng)烈的并購上游礦企的意愿。（2）實現(xiàn)多元化經(jīng)營，降低企業(yè)整體風(fēng)險。寶鋼集團(tuán)入股阿奎拉礦業(yè)公司后，可以分享鐵礦石漲價的收益，這可以彌補(bǔ)鋼鐵主業(yè)的業(yè)績下滑。而當(dāng)鐵礦石價格下跌時，鋼鐵企業(yè)可以通過鋼鐵主業(yè)盈利的增加彌補(bǔ)鐵礦石業(yè)務(wù)業(yè)績的下滑，這樣可以使鐵礦石開采和煉鋼的經(jīng)營風(fēng)險相互抵消。（3）增強(qiáng)市場勢力。由于我國近年來鋼鐵生產(chǎn)供過于求，鋼鐵企業(yè)的數(shù)量巨大，各企業(yè)之間的競爭非常激烈，許多中小鋼鐵企業(yè)紛紛轉(zhuǎn)向其他產(chǎn)業(yè)，行業(yè)處于微利時期。在這種行業(yè)背景下，并購海外礦山企業(yè)、實現(xiàn)縱向一體化可以增強(qiáng)寶鋼的市場勢力，從而使寶鋼在非常激烈的市場競爭環(huán)境下仍然能夠保持競爭優(yōu)勢。

4.實施縱向一體化戰(zhàn)略的影響

寶鋼集團(tuán)實施了對上游企業(yè)的并購一體化戰(zhàn)略，對企業(yè)績效產(chǎn)生了許多積極影響。

（1）保證了原材料供給的穩(wěn)定性。在原材料方面，鋼鐵企業(yè)實施與礦山縱向一體化的戰(zhàn)略可以確保鐵礦石的長期穩(wěn)定供應(yīng)，從而減弱鐵礦石漲價對鋼鐵企業(yè)的盈利能力的影響。

（2）保證產(chǎn)品銷售的穩(wěn)定性。鋼鐵企業(yè)實施與下游企業(yè)前向一體化的戰(zhàn)略，可以保證產(chǎn)品銷售的穩(wěn)定性，從而保證鋼鐵企業(yè)盈利的穩(wěn)定性。在我國目前鋼鐵總體產(chǎn)能過剩的背景下，鋼鐵企業(yè)與下游企業(yè)前向一體化，在生產(chǎn)時產(chǎn)量就可以視下游企業(yè)的需求而定，從而減少企業(yè)的存貨成本和生產(chǎn)資源的閑置與浪費，這樣可以提高鋼鐵企業(yè)的盈利能力。

（3）降低交易成本。首先，鋼鐵企業(yè)通過與上下游企業(yè)的縱向一體化可以減少信息搜尋成本。其次，可減少鋼鐵企業(yè)的議價成本。鋼鐵企業(yè)在采購原材料、銷售產(chǎn)品時需要與原材料供應(yīng)商和下游企業(yè)進(jìn)行價格談判，而這往往需要花費較多的人力、物力和時間成本。鋼鐵企業(yè)實行縱向一體化后，可以降低價格談判的成本。

（4）增強(qiáng)企業(yè)的市場勢力。鋼鐵企業(yè)可以通過與主要的原材料供應(yīng)商一體化來獲得對原材料的控制權(quán)，從而獲得相對其他鋼鐵企業(yè)的競爭優(yōu)勢。同時，鋼鐵企業(yè)也可以控制下游行業(yè)，從而影響其他企業(yè)的銷量，獲得競爭優(yōu)勢。寶鋼集團(tuán)通過對上下游的縱向一體化戰(zhàn)略，擁有了鋼鐵行業(yè)上游的煤化工業(yè)、資源開發(fā)及物流業(yè)和下游的鋼材延伸加工業(yè)等業(yè)務(wù)板塊，從而擁有了鋼鐵行業(yè)上游、中游和下游完整的產(chǎn)業(yè)鏈，通過對整個鋼鐵產(chǎn)業(yè)鏈的控制，對下游行業(yè)擁有了一定的定價權(quán)。

5.結(jié)論

通過寶鋼集團(tuán)的一體化進(jìn)程案例，可以看出鋼鐵企業(yè)實行縱向一體化對企業(yè)績效的提高有較大的積極作用，因此鋼鐵企業(yè)實行縱向一體化將有利于我國鋼鐵企業(yè)的發(fā)展。

在政策方面，首先，政府應(yīng)該鼓勵鋼鐵企業(yè)并購海外礦山，制定鼓勵鋼鐵企業(yè)實行海外并購的產(chǎn)業(yè)政策，使我國鋼鐵企業(yè)通過并購海外礦山來增強(qiáng)在鐵礦石價格方面的話語權(quán)。其次，政府應(yīng)鼓勵鋼鐵企業(yè)向下游產(chǎn)業(yè)鏈延伸，通過前向一體化獲得新技術(shù)，提高現(xiàn)有的鋼鐵冶煉技術(shù)水平，從而推動鋼鐵行業(yè)整體技術(shù)進(jìn)步。

二、東星國旅[2]

1.概況

東星國旅，作為一家兼營旅游、運輸和餐飲服務(wù)的集團(tuán)公司，一直在同行業(yè)中處于領(lǐng)導(dǎo)地位。1993年，東星旅游公司成立，企業(yè)在成立之后一直堅持實行多元化與一體化的戰(zhàn)略。2003年，東星國旅收購漢口國旅，獲得出境旅游組團(tuán)資格。隨后，東星國旅又開始了在北京、上海、深圳等地的并購行動。2004年，東星進(jìn)一步將業(yè)務(wù)向上游拓展，投資14500萬元買斷鐘祥市客店鎮(zhèn)水沒坪和黃仙洞、明顯陵等旅游景點40～50年的經(jīng)營權(quán)。2005年6月，東星進(jìn)一步推進(jìn)一體化進(jìn)程，在得到了民航總局的批文之后，租借和采購了20架空中客車的民用飛機(jī)，成立了東星航空公司。然而，在2009年，作為中國首家民營航空公司的東星公司，卻由于巨額的虧損，在重組失敗后最終宣布破產(chǎn)。航空公司的破產(chǎn)又進(jìn)一步引起了東星集團(tuán)的主營業(yè)務(wù)（旅行社業(yè)務(wù)）量急劇下降，遍布全國的經(jīng)營網(wǎng)點大面積萎縮，人員大量流失。至2009年8月，東星公司已累計欠債10682萬元。其中，拖欠銀行貸款7068萬元，單位款項1161萬元，個人款項2453萬元。

2.理論依據(jù)

旅游企業(yè)的縱向一體化是企業(yè)沿產(chǎn)業(yè)鏈在兩個可能的方向上擴(kuò)展現(xiàn)有經(jīng)營業(yè)務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略，它包括前向一體化和后向一體化。前向一體化戰(zhàn)略是旅游企業(yè)自行對本公司的產(chǎn)品或服務(wù)做進(jìn)一步深加工，或者進(jìn)行資源綜合利用，或者通過建立自己的銷售組織來銷售本公司的產(chǎn)品或服務(wù)，如旅游景區(qū)向旅行社業(yè)務(wù)拓展。后向一體化戰(zhàn)略則是旅游企業(yè)自己供應(yīng)生產(chǎn)現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)所需要的全部或部分原材料或半成品，如旅行社向住宿業(yè)務(wù)拓展。就旅游業(yè)而言，常見的縱向一體化是旅游景區(qū)、旅游飯店等向旅行社拓展。東星集團(tuán)的主營旅游業(yè)務(wù)是旅行社，其2003年向旅游交通領(lǐng)域、2004年向旅游景區(qū)領(lǐng)域以及2005年向航空業(yè)務(wù)拓展的行為，都屬于由旅游產(chǎn)業(yè)鏈前端的旅行社領(lǐng)域向上游的業(yè)務(wù)領(lǐng)域拓展。因此，東星集團(tuán)采用后向一體化戰(zhàn)略作為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。

3.縱向一體化失敗的原因

縱向一體化作為企業(yè)競爭行為的一種可以為企業(yè)帶來很多的優(yōu)勢，其中包括經(jīng)濟(jì)性、確保供給和需求、削弱供應(yīng)商或顧客的價格談判能力和提高差異化水平。

然而，縱向一體化戰(zhàn)略的實施也需要滿足一定的條件，同時企業(yè)必須承受一些代價：（1）承受風(fēng)險。縱向一體化會使企業(yè)在行業(yè)中的投資增加，提高了企業(yè)的退出壁壘，從而增加了企業(yè)的商業(yè)風(fēng)險，有時甚至?xí)蛊髽I(yè)無法將其資源調(diào)往更有價值的地方。由于在所投資的設(shè)施耗盡以前放棄會使投資成本很大，所以，縱向一體化的企業(yè)不得不承受更大的風(fēng)險。（2）付出成本。縱向一體化迫使企業(yè)依賴自己的場內(nèi)活動而不是外部的供應(yīng)源，而這樣做所付出的成本可能隨時間的推移而變得比外部的供應(yīng)源還昂貴。因而，縱向一體化的條件就是，通過縱向一體化節(jié)約的交易費用應(yīng)高于縱向一體化所導(dǎo)致的組織成本的上升。

就旅游行業(yè)而言，旅游景區(qū)、旅游飯店的資本相對雄厚，抵御風(fēng)險的能力相對較強(qiáng)，這些組織向下游的旅行社拓展所需資金較少，風(fēng)險較低，而處于旅游產(chǎn)業(yè)鏈下游的旅行社向飯店、景區(qū)、交通等上游領(lǐng)域拓展，所需的資金更加龐大，面臨的風(fēng)險也就更大。東星集團(tuán)在向旅游交通、景區(qū)等領(lǐng)域拓展時，不僅需要占用大量的資本而且風(fēng)險很大，特別是在內(nèi)部財務(wù)狀況不佳時。2005年旅行社連員工的工資都不能及時支付，卻仍然實施了飛機(jī)采購這樣需要龐大資本支持的計劃，這無疑進(jìn)一步加重了企業(yè)的財務(wù)負(fù)擔(dān)，增大了企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險。

同時，東星在拓展航空業(yè)務(wù)后，內(nèi)部管理混亂，經(jīng)營成本、財務(wù)成本高昂，不僅沒有獲得預(yù)期的經(jīng)濟(jì)收益，反而使集團(tuán)的財務(wù)狀況面臨困境，使發(fā)展勢頭良好的旅行社業(yè)務(wù)遭受影響。在既無雄厚的財力支持，又對航空業(yè)務(wù)不甚了解的情況下，東星集團(tuán)貿(mào)然向資本、技術(shù)雙密集型的航空業(yè)務(wù)拓展，顯然沒有經(jīng)過慎重考慮與相關(guān)評估。在巨大的經(jīng)營成本壓力下，企業(yè)無法償還巨額債務(wù)，最終導(dǎo)致破產(chǎn)。

4.總結(jié)

一個企業(yè)是否對其供應(yīng)商進(jìn)行一體化，應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的核心競爭力和專業(yè)化有效水平來決定。企業(yè)應(yīng)當(dāng)充分考慮一體化、進(jìn)入壁壘、競爭程度與市場規(guī)模的關(guān)系。在一體化過程中，一個企業(yè)的資產(chǎn)規(guī)模能否承受一體化帶來的成本攀升的壓力尤為重要。一般而言，旅游業(yè)的前向一體化比后向一體化面臨的風(fēng)險更小，因而更加常見。東星集團(tuán)的破產(chǎn)告誡我們，后向一體化投資高、風(fēng)險大，下游企業(yè)應(yīng)在充分考慮市場環(huán)境和企業(yè)自身規(guī)模和經(jīng)營狀況的情況下謹(jǐn)慎決策。

---

注釋

[1]案例來源于李怡霄：《鋼鐵企業(yè)縱向一體化對企業(yè)的績效研究》，大連理工大學(xué)碩士學(xué)位論文，2009。

[2]案例來源于詹麗、鄧念梅、黃蓉：《〈旅游經(jīng)濟(jì)學(xué)〉教學(xué)案例：東星集團(tuán)的縱向一體化與東星航空的破產(chǎn)》，載《三峽大學(xué)學(xué)報》，2011（12。）