第三節　縱向一體化的案例

一、寶鋼集團[1]

1.案例概況

寶鋼始建于1978年12月23日，是中國最大的鋼鐵公司之一。寶鋼是我國鋼鐵品種規格最齊全、高附加值產品份額最大和先進技術含量最高的鋼鐵企業。

目前寶鋼的鋼鐵生產規模約為2000萬噸，但煉鋼廠所用的鐵礦石有95％需要從國外進口，所以受國際鐵礦石價格波動的影響很大。因此，在中國加入WTO之后，寶鋼集團實施了一系列針對上游的縱向一體化策略。寶鋼集團于2003年通過參股中國有色金屬巨頭金川公司，確保了鎳原料的穩定供應，同時又通過與多家世界知名船東簽訂長期運輸協議，強化了運輸能力。如2003年12月23日，寶鋼集團和日本新日鐵株式會社以及法國安塞樂公司合資興建了擁有1800毫米冷軋生產線的汽車用鋼板生產廠，通過合資建廠的方式，寶鋼集團汽車鋼板的技術創新能力得到了很大的提高；2004年，寶鋼與平煤集團合資組建河南平寶煤業公司、上海寶頂能源公司，確保了煤炭資源、動力能源的穩定供應；2005年，寶鋼集團獲得澳大利亞礦業公司100%的股權、寶華瑞礦山有限公司50%的股權，成為國內少數幾家在海外擁有自己的礦山的鋼鐵企業；2007年，寶鋼集團控股新疆八一鋼鐵集團，其重要意義在于掌控八一鋼鐵集團的鐵礦石資源；2009年10月28日，寶鋼集團有限公司與澳大利亞阿奎拉礦業公司（Aquila）簽署股權合作協議，寶鋼以現金2.85億澳元（約合人民幣16.5億元）收購阿奎拉15%的股份，成為其第二大股東。

寶鋼集團通過一系列的戰略措施，推動與上游供應商的一體化，既保證了礦石原料的穩定供應，又降低了進口礦石原料的成本，在同行業競爭者中具備了較大的競爭優勢。

2.理論依據

國內外學者分別從不同的視角對縱向一體化企業進行了研究，但這些企業都是以提高企業競爭實力和提升企業利潤為目標的。從單一企業的角度看，縱向一體化指多個連續的生產階段被組織到一個所有權的控制之下的活動；從產業鏈的角度來看，縱向一體化指企業參與了鏈條中兩個以上的相繼階段。因此，所謂的一體化戰略，就是在縱向產業鏈上的發展戰略，其核心是企業涉足產業鏈上兩個以上的環節。一個產業的特征和結構狀況決定著該產業領域是否適合一體化發展，而企業的資源和能力狀況則決定著其是否能夠實施一體化戰略。

3.實施縱向一體化的動機

從國家宏觀角度來看：（1）我國鐵礦石資源不足。第一，資源的數量不足。我國雖然是一個資源大國，但國內的鐵礦石仍然滿足不了我國鋼鐵企業生產的需求。據統計，我國每年進口的鐵礦石占總的鐵礦石需求的一半以上。第二，資源的質量不足。我國的鐵礦多是貧礦，據統計，我國貧礦的儲量占到鐵礦石總儲量的80%左右。（2）我國經濟的快速發展使得對鋼鐵的長期需求穩步增長。出于保證經濟穩定增長的考慮，我國需要保證鐵礦石的穩定供應。我國經濟仍然處于發展時期，許多行業（比如建筑、汽車、造船、機械、家電等）都以鋼鐵作為部分原材料，而這些行業（尤其是建筑業和汽車業）大多是我國的支柱產業，處于穩步增長時期，這些行業的增長也必然會拉動對鋼鐵的需求。

從企業的角度來看：（1）確保鐵礦石的長期穩定供應。由于國際三大礦企——澳大利亞力拓、必和必拓和巴西淡水河谷集團——控制了國際上大部分鐵礦石貿易的市場，為了確保鐵礦石的長期穩定供應，少受或免受三大礦企對鐵礦石價格的控制，寶鋼集團有強烈的并購上游礦企的意愿。（2）實現多元化經營，降低企業整體風險。寶鋼集團入股阿奎拉礦業公司后，可以分享鐵礦石漲價的收益，這可以彌補鋼鐵主業的業績下滑。而當鐵礦石價格下跌時，鋼鐵企業可以通過鋼鐵主業盈利的增加彌補鐵礦石業務業績的下滑，這樣可以使鐵礦石開采和煉鋼的經營風險相互抵消。（3）增強市場勢力。由于我國近年來鋼鐵生產供過于求，鋼鐵企業的數量巨大，各企業之間的競爭非常激烈，許多中小鋼鐵企業紛紛轉向其他產業，行業處于微利時期。在這種行業背景下，并購海外礦山企業、實現縱向一體化可以增強寶鋼的市場勢力，從而使寶鋼在非常激烈的市場競爭環境下仍然能夠保持競爭優勢。

4.實施縱向一體化戰略的影響

寶鋼集團實施了對上游企業的并購一體化戰略，對企業績效產生了許多積極影響。

（1）保證了原材料供給的穩定性。在原材料方面，鋼鐵企業實施與礦山縱向一體化的戰略可以確保鐵礦石的長期穩定供應，從而減弱鐵礦石漲價對鋼鐵企業的盈利能力的影響。

（2）保證產品銷售的穩定性。鋼鐵企業實施與下游企業前向一體化的戰略，可以保證產品銷售的穩定性，從而保證鋼鐵企業盈利的穩定性。在我國目前鋼鐵總體產能過剩的背景下，鋼鐵企業與下游企業前向一體化，在生產時產量就可以視下游企業的需求而定，從而減少企業的存貨成本和生產資源的閑置與浪費，這樣可以提高鋼鐵企業的盈利能力。

（3）降低交易成本。首先，鋼鐵企業通過與上下游企業的縱向一體化可以減少信息搜尋成本。其次，可減少鋼鐵企業的議價成本。鋼鐵企業在采購原材料、銷售產品時需要與原材料供應商和下游企業進行價格談判，而這往往需要花費較多的人力、物力和時間成本。鋼鐵企業實行縱向一體化后，可以降低價格談判的成本。

（4）增強企業的市場勢力。鋼鐵企業可以通過與主要的原材料供應商一體化來獲得對原材料的控制權，從而獲得相對其他鋼鐵企業的競爭優勢。同時，鋼鐵企業也可以控制下游行業，從而影響其他企業的銷量，獲得競爭優勢。寶鋼集團通過對上下游的縱向一體化戰略，擁有了鋼鐵行業上游的煤化工業、資源開發及物流業和下游的鋼材延伸加工業等業務板塊，從而擁有了鋼鐵行業上游、中游和下游完整的產業鏈，通過對整個鋼鐵產業鏈的控制，對下游行業擁有了一定的定價權。

5.結論

通過寶鋼集團的一體化進程案例，可以看出鋼鐵企業實行縱向一體化對企業績效的提高有較大的積極作用，因此鋼鐵企業實行縱向一體化將有利于我國鋼鐵企業的發展。

在政策方面，首先，政府應該鼓勵鋼鐵企業并購海外礦山，制定鼓勵鋼鐵企業實行海外并購的產業政策，使我國鋼鐵企業通過并購海外礦山來增強在鐵礦石價格方面的話語權。其次，政府應鼓勵鋼鐵企業向下游產業鏈延伸，通過前向一體化獲得新技術，提高現有的鋼鐵冶煉技術水平，從而推動鋼鐵行業整體技術進步。

二、東星國旅[2]

1.概況

東星國旅，作為一家兼營旅游、運輸和餐飲服務的集團公司，一直在同行業中處于領導地位。1993年，東星旅游公司成立，企業在成立之后一直堅持實行多元化與一體化的戰略。2003年，東星國旅收購漢口國旅，獲得出境旅游組團資格。隨后，東星國旅又開始了在北京、上海、深圳等地的并購行動。2004年，東星進一步將業務向上游拓展，投資14500萬元買斷鐘祥市客店鎮水沒坪和黃仙洞、明顯陵等旅游景點40～50年的經營權。2005年6月，東星進一步推進一體化進程，在得到了民航總局的批文之后，租借和采購了20架空中客車的民用飛機，成立了東星航空公司。然而，在2009年，作為中國首家民營航空公司的東星公司，卻由于巨額的虧損，在重組失敗后最終宣布破產。航空公司的破產又進一步引起了東星集團的主營業務（旅行社業務）量急劇下降，遍布全國的經營網點大面積萎縮，人員大量流失。至2009年8月，東星公司已累計欠債10682萬元。其中，拖欠銀行貸款7068萬元，單位款項1161萬元，個人款項2453萬元。

2.理論依據

旅游企業的縱向一體化是企業沿產業鏈在兩個可能的方向上擴展現有經營業務的一種發展戰略，它包括前向一體化和后向一體化。前向一體化戰略是旅游企業自行對本公司的產品或服務做進一步深加工，或者進行資源綜合利用，或者通過建立自己的銷售組織來銷售本公司的產品或服務，如旅游景區向旅行社業務拓展。后向一體化戰略則是旅游企業自己供應生產現有產品或服務所需要的全部或部分原材料或半成品，如旅行社向住宿業務拓展。就旅游業而言，常見的縱向一體化是旅游景區、旅游飯店等向旅行社拓展。東星集團的主營旅游業務是旅行社，其2003年向旅游交通領域、2004年向旅游景區領域以及2005年向航空業務拓展的行為，都屬于由旅游產業鏈前端的旅行社領域向上游的業務領域拓展。因此，東星集團采用后向一體化戰略作為企業的發展戰略。

3.縱向一體化失敗的原因

縱向一體化作為企業競爭行為的一種可以為企業帶來很多的優勢，其中包括經濟性、確保供給和需求、削弱供應商或顧客的價格談判能力和提高差異化水平。

然而，縱向一體化戰略的實施也需要滿足一定的條件，同時企業必須承受一些代價：（1）承受風險。縱向一體化會使企業在行業中的投資增加，提高了企業的退出壁壘，從而增加了企業的商業風險，有時甚至會使企業無法將其資源調往更有價值的地方。由于在所投資的設施耗盡以前放棄會使投資成本很大，所以，縱向一體化的企業不得不承受更大的風險。（2）付出成本。縱向一體化迫使企業依賴自己的場內活動而不是外部的供應源，而這樣做所付出的成本可能隨時間的推移而變得比外部的供應源還昂貴。因而，縱向一體化的條件就是，通過縱向一體化節約的交易費用應高于縱向一體化所導致的組織成本的上升。

就旅游行業而言，旅游景區、旅游飯店的資本相對雄厚，抵御風險的能力相對較強，這些組織向下游的旅行社拓展所需資金較少，風險較低，而處于旅游產業鏈下游的旅行社向飯店、景區、交通等上游領域拓展，所需的資金更加龐大，面臨的風險也就更大。東星集團在向旅游交通、景區等領域拓展時，不僅需要占用大量的資本而且風險很大，特別是在內部財務狀況不佳時。2005年旅行社連員工的工資都不能及時支付，卻仍然實施了飛機采購這樣需要龐大資本支持的計劃，這無疑進一步加重了企業的財務負擔，增大了企業的經營風險。

同時，東星在拓展航空業務后，內部管理混亂，經營成本、財務成本高昂，不僅沒有獲得預期的經濟收益，反而使集團的財務狀況面臨困境，使發展勢頭良好的旅行社業務遭受影響。在既無雄厚的財力支持，又對航空業務不甚了解的情況下，東星集團貿然向資本、技術雙密集型的航空業務拓展，顯然沒有經過慎重考慮與相關評估。在巨大的經營成本壓力下，企業無法償還巨額債務，最終導致破產。

4.總結

一個企業是否對其供應商進行一體化，應該根據企業的核心競爭力和專業化有效水平來決定。企業應當充分考慮一體化、進入壁壘、競爭程度與市場規模的關系。在一體化過程中，一個企業的資產規模能否承受一體化帶來的成本攀升的壓力尤為重要。一般而言，旅游業的前向一體化比后向一體化面臨的風險更小，因而更加常見。東星集團的破產告誡我們，后向一體化投資高、風險大，下游企業應在充分考慮市場環境和企業自身規模和經營狀況的情況下謹慎決策。

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注釋

[1]案例來源于李怡霄：《鋼鐵企業縱向一體化對企業的績效研究》，大連理工大學碩士學位論文，2009。

[2]案例來源于詹麗、鄧念梅、黃蓉：《〈旅游經濟學〉教學案例：東星集團的縱向一體化與東星航空的破產》，載《三峽大學學報》，2011（12。）