第1節 車間流程精益化
車間作為生產制造產品最核心的地方，其價值鏈活動的精益化非常必要。可以說，車間層價值活動是整個精益化管理的基礎層面，而核心又集中在生產流程的精益化上。
案例引入 生產線的改造
A企業是一家女鞋制造企業，2009年，該企業獲得的凈利潤在同檔鞋業里位列前茅。而分析其成功的原因時，人們將視線落到了該企業改進的一條精益生產示范線上。
該企業經理說：“我們的目標是要將車間打造成花園式的工作環境。”正如他所說，該廠的物料從倉庫領進車間后，便會被整齊地擺上貨架，其他人員一看即知是什么物件，然后由班長逐組發放。只要實物無誤，即可對號入座，作業效率大大提高。
大多數制鞋企業由多個車間分為裁斷、針車、成型三個不連貫的孤島型工序段，每個工序加工好的部件放于箱內，由專人搬運到中轉倉，再由中轉倉清點數量、做好配套再分到下一道工序生產，這樣從原材料到成品下線至少需要7天，浪費了很多時間、人力和物力。
而該廠實施精益管理后，將三個主要的大工序連成“單件流”，形成一條流暢的生產線。這項改進雖然看起來并不明顯，但卻涉及整個生產流程的協作關系變革。當該廠600臺生產機臺全部實施改造后，生產效率比原來至少提高了30%，一些效率高的班組甚至提高了50%～60%。
實行精益生產，不但降低了該廠的生產成本，促進了生產能力的升級，同時也提高了產品品質。過去的流水線是批量生產，每位工人需要負責多道工序，一旦其中一雙鞋存在問題，整個批次都可能出現同樣的問題。而實行精益生產以后，每位工人只需要負責一至兩道工序，鞋子也是一雙一雙生產，這樣就更容易及時發現問題，及時整改，既避免了浪費材料、增加成本，又提高了成品效率。
精益理念 梳理現有流程
即便是在同一條價值鏈上，也并非所有環節都可以直接產生價值。因為除了產生價值的價值點外，還有部分環節的作用是確保價值鏈的順暢運行。
現在，某些企業對價值流的認識不夠清晰，導致精益化在一開始就陷入了阻礙。這些問題集中在以下幾個方面：對自身價值鏈缺乏應有的理解和重視，增值環節識別不清；價值鏈中的戰略節點不明晰，核心競爭力不突出；價值鏈較短且利用不充分，利潤的來源途徑單一，主要依賴產品銷售的收入；集團內部資源的配置不合理，價值鏈條運轉不順暢，存在極大的經營風險等。這些因素都影響制造類企業的市場競爭力和長遠發展。
如果企業中確實存在上述問題之一，那么企業必須重新審視自己的價值鏈，理順價值鏈。無論如何管理價值鏈，企業的任務實際只是一件事，就是：保證價值鏈運轉順暢，為企業實現增值目標。
從業務鏈條上看，上下環節業務之間一脈相承，而上下環節業務之間的相互支持自然也是情理之中的事。但是，企業的流程并非如所想的那樣緊密連接。事實上，大多數企業的生產環節之間是存在斷層的，而這是大規模生產方式的直接結果。
由于制造速度的加快，環節與環節之間往往形成大量的在制品，從而造成價值流動的間斷。這對管理者的要求是，注重車間內部流程間的銜接以及不同車間之間的協調配合，以價值流這一共同的中心目標，展開合作。
車間管理集中在三個方面：生產組織、生產計劃和生產控制。要實現生產流程的精益化，實現價值流的順暢，管理者可以從這三個角度入手。
生產組織主要是指生產線的布局。
生產線布局是精益實踐的主要內容之一，生產線布局的精益程度對于提高生產效率、產品質量、資源利用率，從而降低運行成本提高精益效益至關重要。在生產線的布局上，企業應該審視各環節之間的相互銜接，確保價值流動的順暢。
【應用案例】
某電瓶叉車廠的布局改善
某電瓶叉車廠為了使企業整體布局更加完善，全線運作效率更快捷，決定采用動線型SLP法進行空間布局。
首先，該廠進行了初步的空間分配。其空間主要由原材料半成品庫、機加工車間、熱處理車間、動力設施部門、成品庫、辦公樓等組成。為了達到對空間最大限度的利用，該廠根據以往的生產經驗，對當前生產過程所需的面積大小進行預測。
完成企業空間分配后，便開始了作業單位規劃。這主要經歷了以下步驟：輸入基礎數據、確定設施布置類型、作業單位相互關系分析、繪制作業單位物流與非物流綜合關系表。然后，結合上述分析結果，著手進行設施布置圖的繪制工作。
設施布置圖的繪制不是一蹴而就的，要先繪制出位置相關圖和面積相關圖，最后才得到設施布置圖。設施布置圖總共設計了三個候選方案，以供決策者選擇。
在評選最佳布置方案時，該廠從經濟和非經濟兩個方面展開。對非經濟因素的評價，采用了優缺點比較法和加權因素法等；對經濟性因素的評價，則采用了工程經濟評價法等。
每個布置方案都有一些不能用費用精確衡量的非經濟因素，如發展性、柔性、物流效率、存儲效率、空間利用率、安全性、環境保護等。其中，物流效率是評價分析的一大重點。在分析時，要將空間的布置設計和物料搬運系統相協調。因為，設施布置設計只有通過完善的搬運系統，才能顯示出其合理性。
而對經濟型因素的評價，主要是運用工程經濟學的理論知識進行分析，評價費用節省、投資額及投資回報期等，并將這些因素作為比較選擇的標準。
在評價布置方案時，評選人員通過賦予這些因素不同的權重，對備選方案進行了打分；然后采取綜合對比法，從上述方案中選出較適用的布置方案，再通過動線分析法加以驗證，從而確定最終布置方案。
生產計劃是確保生產順利進行的基礎，是對一切生產活動的預先計劃和安排。生產計劃管理是企業精益管理的重要內容。生產計劃的精益化就是要制定靈活機動的、能夠快速滿足顧客需求的生產安排方案。生產計劃制定要特別注意不同訂單的平衡，因此，在生產時間安排、資源統籌上要特別注意協調配合。
【應用案例】
豐田汽車公司的生產計劃
生產計劃并不是完全獨立存在的，也不可能一步實現；所有生產計劃都需要按照階段來完成。豐田汽車公司的生產計劃，通常是按照年度、月度、旬為周期來設計的，而各生產計劃之間也是自動扣合的——旬生產計劃完成后達成月度生產計劃，月度生產計劃完成后達成年度生產計劃。其具體設計過程如下。
（1）在確定月度計劃時，豐田汽車公司會在落實生產前3個月即作內部通知，并在生產前1個月確定生產計劃。隨后，按照大分類規格確定混流的產品，實行平準化生產；調配零部件，向零部件廠發出供貨的內部通知，零部件實際訂貨量和計劃量的誤差在10%以內。
（2）在確定旬生產計劃時，豐田汽車公司的生產計劃部要提前7天，將各車型的最終規格名單準確告知生產部門。
（3）在生產前兩天時，豐田汽車公司的生產計劃部會將車輛組裝（焊接→焊接）的順序計劃通知生產部門。
生產控制是為了保證生產效率和效果的重要內容。生產控制的精益化要求是要實現產品生產環節每一道工序的均衡化，保證按照生產計劃開展生產。主要內容包括產品質量控制、生產進度控制以及庫存控制等。
【應用案例】
豐田汽車公司的準時化控制
日本豐田汽車公司不僅創造性地提出了JIT（準時生產）管理思想，而且還摸索出了一套獨特的、富有成效的管理工具——看板。日本豐田公司所使用的看板主要分為在制品看板（包括工序內看板、信號看板）、領取看板（包括工序間看板、對外訂貨看板）、臨時看板三大類型。
在JIT生產方式中，豐田汽車公司的計劃部門會集中制訂月度生產計劃，同時將月度生產計劃傳達至各工廠以及協作企業。與此相應的日生產指令，只下達到最后一道工序或總裝配線；對其他工序的生產指令，則通過看板來實現。也就是說，后一工序“在需要的時候”，用看板向前一工序發出生產指令，領取“所需的量”。
在看板的使用過程中，豐田汽車公司還專門總結了三大應用原則，即：后工序領取、適量運送、根據看板進行現場管理。在這三大原則的指導下，豐田汽車公司對產量作出了有效調節，帶來生產率的大幅提高；同時，也能夠使生產過程中存在的問題及早暴露出來，使公司能夠盡快采取相應的改善對策。
在精益管理方式下，企業的車間應該是一個高效率、低浪費的地方。通過合理規劃生產流程布局，合理進行生產計劃制定與過程控制，企業可以實現車間價值流的順暢，從而達到精益的目的。
案例引入 拉動式的車間生產流程
豐田公司不僅自己推行拉動式生產，還致力于向其供應商和合作伙伴推行這一方式。其在北美的保險杠供應商弗萊克斯-N-蓋特公司就是其中一個例子。
1970年，沙希德·卡恩進入弗萊克斯-N-蓋特公司下屬的保險杠公司工作時，他見識到的是大規模生產的車間。在那時候，批量生產是一件非常正常的事情，大批量地采購原材料也是理所當然。因此，保險杠公司有專門的倉庫，用以存放鋼板原料，并且會儲存保險杠的半成品，以便批量運送至鍍鉻廠統一鍍鉻……一切都是典型的批量處理模式。1989年，保險杠公司成為豐田在北美的獨家保險杠供應商，其批量生產方式與豐田的拉動式生產發生了沖突。于是，豐田派人到卡恩那里，指導他們進行拉動式的精益生產改善。
豐田的工作人員知道，讓現有的工廠轉變為完全的“一個流”是不現實的，只能一步步來。于是，他們先致力于將原本冗長的2個小時的換模具的時間壓縮到十幾分鐘。
保險杠的生產流程是，放板材，下料機將板材切割好，然后送到沖壓機床處加工成形，接下來成形件鍍鉻，再回到焊接車間焊接，最后出貨。
工作人員把工廠現有的設備重新組織，將整個處理流程銜接起來，并規定，只有被下一步拉動時，整個流程才運轉起來。也就是說，下料機只有從沖壓機處得到信號才干活，沖壓機只在接到焊接車間的指令后才生產。
由于當時大部分客戶仍是大批量訂貨，保險杠公司仍然采用日進度表方式生產，不過實現了訂單的均衡化（關于均衡化的問題將在下一節講述）。比如需要A10000個，B8000個，則安排每日各生產500個和400個。日進度表交到焊接車間，焊接車間生產A所需的各部分零件用完后，焊工會把空零件箱和有關的看板、信號卡等放到短滑軌上，滑回沖壓機床，這相當于給沖壓機床發送了工作的信號。同樣，沖壓工耗用完生產A的材料后，會向下料機發送信號，索要材料。
由于換模時間的壓縮以及生產線的整合，保險杠廠擁有了快速對客戶需求做出反應的能力，從鋼板入庫到保險杠送到客戶手中所需的時間由4周變為2天，質量也得到大幅提升。到1995年，該公司已經連續5年沒有向豐田發送過一個不合格的產品。所有這些，都是流動思想和拉動式生產思想結合的產物。
精益理念 尋找精益改善點
車間作業的基本流程是：訂單接收后，根據訂單要求安排生產計劃，規劃不同種類產品的生產次序和數量，確保準時供應。事實上，精益的車間流程應該充分運用拉動式思想，實現拉動式生產。保險杠廠的這個例子就是很好地實踐拉動式生產的案例。從中可以看出，實現流暢的拉動式生產流程并不是一蹴而就的，需要多方面的優化并進行協調配合。
在梳理了企業的車間價值流之后，下一步就是要找出精益改善的落腳點。至于具體措施的落實，我們可以從以下方面入手。
檢查流程
實現精益化，首先要從理順流程開始，“順藤摸瓜”地分析現有生產、工作的全過程，確定工藝流程不合理之處，查看哪些地方出現了停頓或倒流，哪些環節可以被取消、合并、簡化？判斷流程中每個環節是否處于受控狀態？各類檢驗是否能夠發揮把關作用？各環節之間的聯系是否到位、通暢？是否需要予以調整？
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分析法——改善現有工作方法和流程
ECRS分析法是一種基于工作方法和流程改善的分析法，是對現有工作方法和流程進行取消、合并、重排以及簡化，以實現改善目的。一條運作快速而高效的流程必然是一條精簡的流程。流程參與者必須學會使用ECRS法則，對流程加以精簡。所謂“ECRS分析法”，即取消（eliminate）、合并（combine）、重新排序（rearrange）、簡化（simplify）。
1.取消（eliminate）
首先應該考慮該工作有沒有取消的可能，如果取消該工作并不能對我們的工作結果造成影響就取消，以免造成時間和效率上的浪費。若一個人可以完成的工就用一個人去做。如何判斷什么樣的工作可以取消，什么樣的工作不可以取消呢？我們需要回答以下幾個問題。
（1）該工作能夠完成什么？
（2）該工作能夠實現什么目的？
（3）該目的是否有價值？
（4）是否是必須要做的工作？
（5）如果取消該工作是否會對其他工作造成影響？
在我們的工作中，為了監控流程就要設置控制節點，而過多的控制點增加了工作內容的煩瑣程度，使人們的精力過多地糾纏于流程建設上，忽略了工作本身。這種舍本逐末的行為，讓執行工作變得更加困難。如果將一切不必要的、不合理的、多余的事務取消，會使工作流程更加簡潔、工作方法更加簡單、組織結構更加精干。
在取消冗余環節之前要注意的是，對于有良好內部控制環境的，可以考慮“取消”某些程序，不會影響控制目標的實現；反之則要對“冗余”環節進行改良。
2.合并（combine）
合并是指將兩個或兩個以上的事務或環節合為一個。合并的作用在于化零為整、疊加優勢。如果工作環節不能取消，我們就需要轉換思路，適當合并一些環節。
（1）工序、工具的合并。
很多情況下，各個環節之間的生產能力不平衡，忙閑不均，這時就需要將這些環節加以調整和合并，去劣存優。
（2）合并上下環節。
將一項任務的多個環節分別交給幾位執行者，可以加快作業和信息流的速度。但從上一個環節到下一個環節的交接過程，也可能發生一次錯誤。如何避免呢？就像IBM信貸公司的例子一樣，我們可以指定一位員工負責一個產品或服務的全過程（從下訂單到發貨或服務開始至結束），這位員工是客戶（內部或外部）與企業的單一接觸點。
（3）合并相似的環節。
將任務相同或相似的環節并軌，由一位執行人員完成，能最大限度地減少人力和時間的浪費。不過這位員工必須技能熟練，并具備跨領域的操作知識與技能。
3.重新排序（rearrange）
工作流程反映了工作內容的復雜程度，流程中的環節可能只有幾個，也可能數以百計。如果各環節排序不當，將給工作帶來極大的影響，常見的就是導致工作進度延遲。
重新排序是將所有作業環節按照合理的邏輯重排順序，或改變其他要素順序后，使各環節重新組合，繼而提高工作效率的方法。我們該如何重新排序呢？
（1）衡量各要素的合理度。
我們可以通過“何人、何處、何時”3個問題，來確認流程中各個環節的安排是否合理。一經發現不合理之處，立即推倒重來，以使各個環節保持最佳的順序。
何人：該環節由誰操作？操作技能是否嫻熟？是否存在崗位與員工能力不匹配的現象？如果讓熟悉第一環節工作的員工從第二環節調回，可以節省多少時間？
何處：各環節的操作場所之間距離如何？是否便于工作交接？調整設備儀器的擺放位置后，操作者使用起來是否更方便、時間更短？
何時：時間安排是否過于緊湊，使員工緊張、疲勞？或過于寬松，不能在交期前完成任務？
（2）理清邏輯順序。
工作中各環節排序不合邏輯，將造成工作秩序的極大混亂。我們可以從以下兩個方面判斷環節安排是否符合邏輯、是否清晰。
是否等待：一個環節完成后，員工是否需要等其他環節結束后，才能進入下一個環節？
是否混亂：員工執行一個環節時，是否需要下一個環節完成結果的輔助？
一旦出現等待或混亂的狀態，必須進行調整，方法有以下兩個。
減少等待：了解各環節完成的時間，提前處理被等待的環節，保證各環節不必被等待。
避免混亂：了解各環節之間的聯系，分清哪個環節應在前、哪個環節應在后，確保前一個環節結束后，后一個環節才能開始。
4.簡化（simplify）
最后一步是檢查該工作的內容和步驟是否有簡化的可能，化復雜為簡單，用最便捷的方法達到目的。例如改變工作方式等。
對于一些復雜的環節，可以借助一些現代化的管理手段和理念進行簡化，如信息技術、以顧客為導向決策等。
以數據采集、數據傳送為例，華為采用機器代替部分人力進行數據采集工作，降低了人為差錯率；而自動化的數據傳送，避免了對已經存在于一個系統里的數據的重復錄入。這些做法都極大地節省了工作時間。
實際上，只要是復雜的流程，都可以用精簡的方法進行改善。借助ECRS分析方法，可以優化工作流程中的每個環節，使流程由復雜變為簡單。
下面我們以某超市的顧客接待流程為例，來說明ECRS的具體使用方法。超市結賬流程如圖2—1所示。
圖2—1 超市結賬流程圖
下面，我們運用ECRS進行分析，可以發現以下幾個可改善之處。
（1）合并第1、3、7三個步驟，由顧客自己裝袋，裝袋和條碼掃描就可以同時進行，并且提醒顧客準備付款，減少等待緩沖時間。
（2）而后重排第2、4步驟，先準備購物袋，就可以一邊掃描一邊裝袋了。
（3）簡化告知付款額，使用電子顯示牌，這樣也可以減少等待時間。
通過ECRS分析，對各個環節作出改進后，可以得到一條新的收銀流程，如圖2—2所示。
圖2—2 改進后的流程圖
這樣一來，工作步驟便由原來的8個減少為7個，并減少了一處移動時間和兩處等待時間，大大縮短了整項工作的操作時間。
協調生產布局
有些企業在建立之初并未精心地布置工作場地和設備，或在添置設備時打亂布局，或因產品結構的變化而造成不合理的設備布置，導致產品運輸路線過長。這些隱患每時每刻都在制造浪費，所以必須對其加以改變。
我們可以通過分析作業方式和設備、設施的配置，按生產流程的流動方向，是否存在重復路線和倒流情況，找出不合理之處，然后重新設計一種新布局，從而縮短工藝路線和操作者的行走距離，減少不必要的資源浪費。
縮減動作要素
動作是產生效益的一個非常重要的因素。動作分析的目的就是消除多余的動作、無效動作或緩慢動作，如彎腰作業、站在凳子上作業、蹲著作業、作業場所不暢、沒有適合的設備儀器、人與物處于尋找狀態等，借助最省力的方法來獲得最大的工作效率。這種方法幾乎不需花費一分錢，卻可以大大提高生產效率。
很多生產車間為了調整生產節拍，需要一位員工同時操作兩臺或多臺設備，這樣一來，如果員工仍然坐著工作，就很難完成任務；此時，就應該采用站立走動的作業方式，提高工作效率。這就是通過縮減動作要素來實現精益的一種方法。
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工作臺優化
為了確保工作臺更有利于提高人們的工作效率，某工廠基于人因學實驗得出的相關數據而對工人們的工作臺作出了優化設計。這些工作臺類型包括坐姿作業工作臺、立姿作業工作臺以及坐立姿交替作業的工作臺。
（1）坐姿作業工作臺設計。
坐姿工作臺的設計主要涉及工作臺的高度、寬度、容膝空間和作業范圍等方面。以工作面的寬度設計為例，主要根據作業功能的要求進行設計。如果僅僅需要肘的倚靠，最小寬度為100mm，最佳寬度為200mm；兼具寫字臺使用的工作面最小寬度為305mm，最佳寬度為405mm；當作辦公桌使用的工作面，最佳寬度為910mm。桌面的厚度一般不超過50mm。
（2）立姿作業工作臺的設計。
立姿工作臺面的高度不僅與人體的身高有關，還與工作的性質有關。為了滿足大多數工作人員的需求，該廠將工作臺設計為可調式工作臺，并通過增加腳墊來調整作業人員與工作臺面之間的距離。
（3）坐立姿交替作業工作臺設計。
坐立姿交替作業工作臺的臺面高度與立姿作業工作臺的高度要求是一樣的。座椅的設計要根據要求，設計成高度、扭轉方向可調的座椅，以方便進行高度調整和前后左右移動。
通過對各種作業形式作出工作臺設計后，該廠工人對工作疲勞的抱怨越來越少了，工作效率也大大提高。
壓縮搬運時空
據有關數據統計，產品加工費用中有25%～40%是搬運費；所有操作工序的時間中，有70%～80%是搬運和停頓的時間；工廠的損失中有85%是在搬運過程中產生的。由此可見，對搬運時空加以壓縮將是多大的節約。對搬運工作進行優化，可以從搬運數量、搬運空間、搬運時間和搬運方法上加以改善。
（1）搬運數量：減少搬運的數量和搬運的次數。
（2）搬運空間：盡可能縮短搬運距離、減少搬運路線和次數。
（3）搬運時間：縮短時間、減少次數。
（4）搬運方法：注意管理協調，盡量采用非動力如利用重力在斜坡滑行或在輸送帶上搬運。
提升人機效率
人和設備之間似乎永遠是一對矛盾體，一旦處理不當，那么不是人在等機器，就是機器在等人。所以，管理者有必要分析作業者和機器在同一時間內的工作情況，是否存在窩工、等待、無效時間，然后通過調整工作順序來改進人機配合度，尋求合理的方法使人機相協調，將等待時間減少到最大限度，充分發揮人和機器的合作效率。
縮短關鍵路線
工作量小的工序會產生多空閑時間，而工作量大的工序則可能沒有一刻休息時間，這便形成了一個瓶頸，制約著企業或車間的產能和交貨期。
當找出關鍵路線后，管理者應從非關鍵路線上抽調人、財、物，加強關鍵路線建設，或對相關作業加以分解，采用平行作業、交叉作業等形式，增加人力和設備的投入，使關鍵路線得以縮短，達到縮短日程、節省費用的最佳目標。
改善車間環境
車間的生產環境精益化是精益生產的重要方面。當前環境是否滿足工作需要和員工生理需要，是否能為員工提供舒適、安全的工作條件，都是管理者需要關注的問題。管理者要分析現有環境存在的問題，然后針對不同類別的問題，分別提出改進建議，積極開展7S管理活動，保證現場環境通暢、整潔、美化、安全、文明，使場所環境得到整體優化。
很多人誤以為精益化管理僅僅局限于生產線上，其實，精益化涉及企業管理的方方面面，從生產車間到職能部門，從企業內部到企業外部。要想實現精益化，企業必須從多方面入手，開展全方位設計和管理。
