1.2 主要概念界定

1.2.1 企業集團

企業集團由第二次世界大戰后的日本提出并迅速流行，日本學者根據其特性總結出了企業集團的若干定義，其中比較有代表性的有：奧村宏認為企業集團不同于卡特爾和托拉斯，它本質上是大企業之間在資本上的相互結合，體現為規模經濟和集團領導制；金森久雄等人將企業集團定義為“多數企業間相互保持獨立，并且相互持股，在融資關系、派遣人員、原材料供銷、制造技術等方面建立緊密關系而協調運行的企業集合體”；今井賢一(1995)認為企業集團是特殊形式的大企業的結合，是用于克服市場失效和內部組織失效的制度性方法。

由于我國企業集團發展較晚，國內學術界剛剛開始從不同的角度對其予以定義，其中伍柏麟等(1998)認為“企業集團是現代企業高度發展的基礎上形成的一種以母子公司為主體，通過產權關系和生產經營協作等多種形式，由眾多的企事業法人組織共同組成的經濟聯合體”；仲偉周(2000)將企業集團定義為以居于控制地位的法人企業為核心，通過以資本為主的聯結紐帶把眾多企業聯結在一起的多層次法人聯合體；席酉民(2006)總結我國理論界的一般看法，指出企業集團是以一個實力雄厚(資本、資產、產品、技術、管理、人才及市場網絡等)的大型企業為核心，以產權聯結為主要紐帶，并輔以產品、技術、經濟契約等多種紐帶，將多個企業、事業單位聯結在一起，具有多層次結構的以母子公司為主體的多法人經濟聯合體；它是在經濟上統一控制、法律上各自獨立的企業聯合體。

通過上述概念可知，企業集團是在市場經濟高度發展、股份制經濟日益成熟的條件下產生和發展起來的，是社會化大生產所帶來的資本社會化、收益社會化和風險社會化三位一體的功能耦合的結果。在企業集團內部，母公司(也稱集團公司、控股公司)作為主體組織，與子公司共同組成企業集團的主體結構，同時依賴產權關系等紐帶控制或者影響參股公司及其他關聯企業，共同組成一個多層次的法人組織聯合體。具體來講，企業集團具有不同于單一企業的本質特征：母公司的主導性、管理協同性以及利益互動依存性。^注1典型的企業集團組建模式可概括為產業型、控股型以及管理型三種，其中產業型企業集團是指產業鏈上下游企業或同類產品、同類行業利用資源的整合優勢，或企業之間關聯交易較為密切并存在整體紐帶關系而組建的企業集團，在這種企業集團中，母公司對子公司的投資不僅是為子公司提供資金支持、降低母子公司間交易成本的需要，更是從整體上調整資源配置、增強核心競爭力的需要，故母公司必須加強對子公司的有效管控。^注2鑒于產業型企業集團戰略目標的多樣化、管理的復雜性以及在實務界中的普遍性，本研究選擇以股權關系為紐帶所形成的產業型企業集團為研究對象，下文將其簡稱為“企業集團”。

除了認識企業集團的基本概念之外，對組織結構進行分析也是本研究的重要前提。傳統企業集團是一種“四層次結構模式”的層級制組織，由內到外分別是核心層、緊密層、半緊密層及松散層，母公司作為核心層，將眾多處于緊密層的全資和控股子公司聯結在周圍，再加之配套的孫公司及協作企業、衛星企業等共同構成了等級嚴格、制度明確的組織系統。

需要指出的是，本研究對企業集團內部管理控制問題的研究選擇母子公司層次，即母公司對全資和控股子公司的管理控制研究，該研究不涉及其他的集團成員，這是因為一方面從實踐的角度看，母子公司結構是企業集團的主體結構(如圖1—1所示)；另一方面從理論研究的角度看，適當地簡化研究對象，有助于在不損害結論的前提下進行更有效的研究。

圖1—1 企業集團母子公司組織體制示意圖

1.2.2 合作網絡

企業集團的組織結構并不是一成不變的，隨著信息技術的發展及其在組織中的廣泛應用，組織的網絡化變革已成為不可逆轉的趨勢之一，網絡組織作為一種基于契約關系建立起來的新型組織結構，已開始替代傳統的職能型等級組織。而隨著外界環境不確定性的增大和子公司異質性的提高，傳統組織結構已不再適應現代競爭的需要，這就直接導致了企業集團在這股網絡化浪潮中自主或者不自主地開始了網絡化進程，逐漸向網絡組織演變，跨國企業集團就是很好的例證，這也正是本研究的關鍵組織背景，即本書是在企業集團網絡化發展的系統環境中研究企業集團的管理控制問題的。

因此，有必要在網絡環境下對企業集團的內涵進行重新界定。簡單來說，企業集團是以母公司為核心節點，子公司為具體運營節點，以產權為主要聯結關系并輔以產品、技術、文化等輔助關系而組成的有機的合作網絡。該網絡既和傳統層級組織在權力配置、信息溝通、資源流動等方面存在本質差異，也不完全等同于一般的網絡組織。從本質上看，企業集團網絡既具有網絡組織的柔性，同時也具有層級組織的剛性，在該網絡內部，競爭與合作并存，但以合作為主。故本研究將企業集團網絡組織界定為嵌入到不確定異質環境中的多維度、異等級組織，它是由母子公司間相互聯結的內部網絡構成的，如圖1—2所示。

圖1—2 企業集團母子公司網絡結構圖

對比網絡化企業集團與傳統等級制企業集團結構圖可以看出，選擇合作網絡視角研究企業集團內部管理控制問題是符合當今企業集團發展現狀的，這一視角最大的特點在于強調企業集團內部關系的重要性。由此確定了本研究的主要對象，即網絡化背景下的產業型企業集團內部的管理控制問題。

具體到合作網絡，一種觀點將網絡作為新型組織的隱喻，以替代難以適應動態復雜環境的機械式組織(Ancona,et al.，1996)，也有的學者將網絡作為一種分析工具，研究其對資源配置的影響(Davern Michael，1997等)，更多的觀點是將網絡視為一種治理結構，一種不同于市場和科層制的新形式。Powell(1990)歸納了網絡組織有別于市場安排和層級結構的關鍵特征，見表1—1。

正如上表所示，網絡組織比市場的聯系更持久、更廣泛，比層級制安排更平等、互動性更強，這種基于相互信任和支持的組織形式不僅使代理人的關系更廣泛、治理結構更多樣，還以組織的形式顯示了對于機會成本的重視，這正是交易成本理論所欠缺的，也是動態環境下企業必須關注的。

總結上述三種觀點，組織研究對網絡的認識及使用不會采取單一的某一種形式，而往往會綜合三種觀點，即網絡既是一種新型的組織形式和與之對應的治理結構，也是用來分析該組織的重要方法之一。結合企業集團來看，作為中間型組織，隨著內外環境的變化及競爭的加劇，企業集團從最初等級嚴格的層級制組織逐漸向網絡組織過渡，新型市場與傳統層級制的逐漸融合造就了這種具備雙重優勢的中間型資源配置方式——企業集團網絡組織，這是企業和企業集團在動態環境中通過能力互補與知識強化來降低風險、成本和不確定性的必要手段。在企業集團這種合作網絡中，摒棄了傳統母子公司間等級分明、各子公司界限明確的僵硬模式，節點企業既相互合作又相互競爭。合作是網絡存在的制度基礎，競爭又是集團網絡不斷升級創新的渠道之一，企業集團這種合作網絡更加強調子公司學習創新的自主性、母子公司間資源的相互依賴與互補性以及知識的流動與整合性，進而保證集團網絡能夠在更大范圍內保持靈活性，消除傳統的官僚主義。因此，企業集團網絡組織是動態不確定性環境下母子公司關系變化和發展的必然結果，是子公司角色由同一化到差異化，由被組織到自組織，由單向接受母公司知識到自主學習和貢獻知識演化的客觀要求；它既是適應企業集團發展到某種階段的新的組織隱喻，更是分析這種新型集團組織的必備工具。因此，本研究選擇從合作網絡視角去研究企業集團內部的管理控制問題。

1.2.3 管理控制

從會計的角度看，內部控制理論的發展經過了內部牽制、內部控制、內部控制結構以及內部控制整體框架四個階段。其中，內部牽制思想(Internal Check)產生于20世紀40年代之前，具體包括實物牽制、物理牽制、體制牽制以及賬薄牽制等內容，其主要目的在于保護財產安全，確保賬目正確(池國華、吳曉巍，2003)；雖然有學者對內部牽制與管理控制的一致性認識存在分歧，但不可否認的是，內部牽制思想仍在現代內部控制理論及其應用中占有重要的地位。20世紀40年代末，AICPA(美國注冊會計師學會)首次正式闡述了內部控制(Internal Control)的概念，即“內部控制包括組織機構的設計和企業內部采取的所有協調方法和措施，旨在保護資產、檢查會計信息的準確性和可靠性、提高經營效率、促進既定管理政策的貫徹執行”，由此形成了內部控制制度思想，這一定義所強調的內部控制制度不再僅僅局限于會計與財務部門的控制，而是將其進一步拓展到了統計分析、定期報告以及內部審計等方面。這種內涵的延伸致使審計人員認為該定義過于寬泛，超出了審計人員評價被審計單位內部控制時所應承擔的職責；基于這種壓力，AICPA于1953年對內部控制概念進行了修正，將其按照特點分為會計控制和管理控制兩個部分。內部控制概念的產生與完善，不僅使內部控制從簡單的內部牽制發展為一種正式的制度，形成了比較完整的內部控制的定義、內容、目標和方法，更是提出并區分了內部會計控制和內部管理控制兩個范疇，有效促進了內部控制理論的繼續發展。隨著學術界對內部會計控制和管理控制間的不可分割性的認識的逐步深入，20世紀80年代，“內部控制結構”(Internal Control Structure)取代了內部控制的概念^注3，其主要由控制環境、會計系統和控制程序三個要素組成，這一概念將控制環境納入其中，在會計控制的基礎上囊括了更多的關于管理控制的內容，即此時的內部控制結構成功地將會計控制與管理控制融合在了一起(張宜霞，2004)。1992年，COSO委員會發布了具有里程碑意義的《內部控制—整體框架》研究報告，內部控制進入了全新的系統整合階段，它不僅認為內部控制構成要素應該源自于管理階層經營企業的方式，并應與管理過程相結合，更強調構成要素與企業目標的適應性，由此該框架總結了內部控制的五個組成要素：控制環境、風險評估、控制活動、信息與交流和監督等，這種控制體系已不僅僅局限于糾錯防弊，而是更多地為保障戰略目標實現、提高組織管理水平而設置。

從以上內部控制的演變過程來看，在注冊會計師執業過程中評價企業內部控制以及企業在激烈的市場競爭中強化內部管理的雙重需要的推動下，內部控制不斷豐富其內涵、拓展其外延，現今的內部管理控制不僅是內部控制的重要組成部分，更在內部控制整體框架中處于主導與支配地位。隨著上述內部控制理論的不斷發展完善，其研究開始超越會計角度而站在管理的高度看內部控制，由此開始出現管理控制的相關研究。管理控制作為管理者通過確保資源獲取和資源利用效率，以實現組織戰略目標的一種組織系統，經歷了“封閉—理性階段、封閉—自然階段、開放—理性階段以及開放—自然階段”等四個不同階段。具體到管理控制系統的構成要素，則存在四種主流觀點，即兩要素控制系統、三要素控制系統、四要素控制系統以及五要素控制系統，在不同的要素劃分標準下，各種控制要素的內涵也不盡相同。

企業集團管理控制，是指母公司的董事會和管理層依托股權紐帶，對各個子公司的運營管理施加必要的影響和控制，以保證集團戰略目標順利實現的過程。企業集團是一個動態運行和進化成長的復雜系統，母公司和各個子公司則是構成大系統的子系統。各個成員企業在實現自身系統進化成長的同時，彼此之間發生著密切的相互作用，最終共同促進企業集團系統的整體運行成長。企業集團管理控制就是要確保各子公司能夠成為一個戰略一致、結構合理、利益關聯和有序運行的系統，以保證集團戰略的落實。其中，母公司是企業集團系統的管理控制中樞，主要依托資本紐帶將各個子公司系統緊密地連接在一起，形成一個多層授權、分工明確、協同運行的利益共同體。母公司是整個母子公司體系的決策中心和管理中心，負責對各子公司的經營活動進行統一指導、協調和監控，以確保各企業成員能夠根據統一的發展戰略進行協同運作和進化成長。在企業集團系統的運行和成長過程中，母公司作為企業集團的核心出資方，必須對子公司的治理和經營活動施加必要的影響和干預，即母公司必須對子公司施加積極的管理控制，以確保子公司能夠按照母公司的指定軌道發展的同時還能完成母公司所規定的各項目標。

從系統運行和功能角度分析，母公司在企業集團系統中是一個發揮領導、協調和控制功能的母系統，子公司則是接受母公司管理控制的子系統。母公司負責制定集團整體發展戰略，為系統整體進化成長規劃科學的發展計劃和實施路徑。各子公司則根據集團整體戰略安排進行專業化經營，并接受母公司必要的管理控制。為了保證各個子系統能夠按照母公司的意圖進行經營發展，母公司必須開發和設計統一的企業集團管理控制主體框架，對母子公司之間的管理控制關系進行明確的界定，并據此針對不同子公司設計有針對性的管理控制方案。子公司則必須接受母公司的統一管理控制，根據母公司制定的戰略目標，在劃定的業務領域進行專業化經營，最大限度地達成母公司所分配的各項目標。

在此，還需特別強調的是，與單體企業管理控制相比，企業集團管理控制與其有四個方面的不同：

(1)企業集團管理控制更強調層次性，這是由企業集團的多組織聯合體的結構本質所決定的。子集團和事業部負責產業層次縱向的戰略和業務管理，各子公司負責具體產品組合和給定條件下的競爭力建設。每個層次大多具有巨大的傳導損耗，這種損耗是不可抗拒的結構性帶來的；而單體公司可以被直接管理控制，雖然它的傳導也有損耗，但那不過是內部管理因素決定的，不是結構性的。

(2)由于企業集團的母公司往往在經營多個產業的組合，這導致不同層次的眾多集團成員在產業價值鏈甚至是價值網絡內聯系密切，因此企業集團內部的戰略空間巨大，這就從客觀上加大了企業集團管理控制的難度，導致其可控性與可預測性較差；而單體公司的經營相對跨幅小，可控性較好。

(3)在單體公司中，雖然經營層甚至部門都有可能利用信息不對稱做出損害公司利益的行為，但其畢竟在運營上擺脫不了密切的監督，因此對單體公司的管理控制集中在業務和內部管理層面，即經營計劃的完成和制度的規范化以及執行層面；而對于企業集團，由于子公司是獨立法人，子公司經營者有不斷強化自身地位和對母公司談判力量的天然本能，因此在不同程度上傾向于偏離母公司、偏離集團的整體發展意圖、挑戰母公司的管理控制。

(4)企業集團的網絡化演變不僅進一步加劇了上述差異的作用強度，同時還直接促使企業集團管理控制的對象開始擴展至集團內部復雜的組織間關系，因此，網絡化企業集團的管理控制機制不能再單純地依賴財務控制等傳統的剛性手段，為了滿足組織網絡化的變革趨向，以信任、學習、文化等為代表的柔性管理控制手段必須得到重視。而單體企業在進行內部管理控制時所面臨的內部環境并沒有如此復雜多變。

正是由于以上差異的存在，企業集團管理控制的功能也不同于單純的單體公司管理控制。正如有的學者所言：“企業集團管理控制”管理的對象是單體公司的管理，因此可將其稱為“管理的管理”，這既是企業集團管理控制的核心理念所在，也是本研究的意義與價值所在。

1.2.4 母子公司關系

隨著經濟全球化和一體化進程的不斷加快，企業越來越重視同其他組織之間的關系，這就是“組織間關系”。關于這種關系，國內外學者分別給出了不同的定義，其中比較有代表性的觀點主要有：Hackley(2001)等提出，組織間關系是聯結參與者來促進社會相互作用和交換的一種特殊資源；蘇辰婷(2002)認為，組織間關系是指資源的聯合，所以參與者能夠通過共享資源來提高自身業績；劉清華(2003)則認為企業間的關系就是一組持續性合約關系和社會聯系的組合。由上述概念可知，組織間關系必須滿足以下特點：一是這種關系是參與者、紐帶與活動三者的有機結合；二是這種關系形式上是一種持續性的紐帶聯系，這種紐帶可以是正式的書面合約，也可以是非正式的，且關系并不是靜止不變的，而是一個動態變化的聯結過程；三是這種關系存在的根本目的是為了使關系方能夠從其他組織中獲取所需的資源和信息，以利于其業績的提升。

對各個參與者而言，組織間關系既具有顯性作用，也具有隱性作用^注4，正確地識別組織間關系，有利于幫助組織明確自己在整體環境中所處的位置，并輔助其合理對待與其他組織間的關系，有利于組織達到更有效的資源優化配置并形成企業的核心競爭力。一般來說，組織間關系從形式上可劃分為企業與利益相關組織間關系以及集團內部企業之間關系；組織間關系從關系內在本質的角度可以劃分為競爭關系、合作關系和共生關系。^注5尤其是隨著網絡組織的快速發展和不斷壯大，交易、合作、聯盟等關系變得日益相對內部化和顯性化，而這些對成員企業業績和可持續發展的影響越來越大。本研究背景為企業集團合作網絡，因此，對于企業集團內部的組織間關系——母子公司關系(這里涵蓋了子公司間關系)的研究是必不可少的。^注6

一般來說，企業集團母子公司之間存在著三種基本關系和一種派生關系，即產權關系、法律關系、交易關系以及在此基礎上形成的文化關系。其中，產權關系是母公司通過投資、兼并、收購等資本運作手段所建立的關系，這是企業集團存在的基本，也是決定其他關系的重要因素。但是，雖然母子公司在經濟地位上存在支配與隸屬關系，但二者在法律地位上是平等的，它們都是獨立的企業法人，各自依法享有民事權利并承擔民事責任；內部交易是母子公司關系的重要內容，是增強企業集團競爭優勢的重要手段，但內部交易存在的非市場化因素會歪曲母子公司業績表現；文化關系則是上述三種關系的派生關系，對于樹立集團良好形象、理順母子公司關系有著重要作用。上述四種關系中，以產權關系和交易關系對子公司的影響最大，這是企業集團管理控制特別是財務控制必須要考慮的重點內容之一，同時也是本研究重構合作網絡范式下的企業集團管理控制系統框架的重要出發點，這將在后續章節中進行詳細論述。